比特丽公司的分权管理(ZT)

一壶清茶

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此等等。



思考题：

1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

2．你对德姆的激励方法有何看法？

3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？

[ Last edited by gzn729 on 2005-1-6 at 18:03 ]

一壶清茶

企业的兼并，肯定是发生在其市场和财务运行状况较好的时候，因此，一开始就应该做好规划和分析啊！而且从案例上，还不能反应该企业处于十分困难的状况，否则，该卖的早卖了啊。

舒畅

很难，在企业有困境时，会怎么办？

一壶清茶

言之有理啊！

bitwbq

第一个问题你说了哦。
我也这么认为，开始的所谓的分权管理只是乱分乱管，公司根本没有起到管理的“系统功能大于部分功能之和”的这种优势。没有统一的目标，必然造成组织内的混乱，所以采用这种分权管理方式并不好。我觉得应该统一机构，统一文化，统一指挥协调。
第二个问题，
按照赫滋博格将激励理论分为保健因素和激励因素的分发，这种激励显然不能起到效果的，在不缺乏保健因素的情况下，一方面要从职位设计上进行规划。显然在这个开发销售市场的阶段，职位设计是起不到效果的。激励因素的另一个筹码也只能是提供更多的金钱待遇，或者扩展到其他方面才能其到好的效果的，计算一下财务收益也是很好的，呵呵。
第三个问题，
我觉得董事长显然想改变这个多目标不统一的局面，所以才想派参谋人员对直线人员进行参谋，想利用参谋人员改变组织结构。即使获得了分公司高层的赞同如果不分派更多的权利我想收获也不会很理想的。如果是我，我会在个分公司开设常设委员会，参谋人员担任副组长职务，如果委员会通过的决议直线职能部门一定要执行。这样的方法来保证参谋人员的想法落实。

一壶清茶

“每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 ”
这种做法肯定有问题，如果总部收购企业，仅仅是想大和概念上的效益，没有一个统一的经营宗旨目标，其效果也咳想而知了。