管 理 与 效 益

天高云淡

管 理 与 效 益


这是几年前，在温州一家企业写的工作报告，在这里发表是否合适？欢迎大家批评指正：管 理 与 效 益

随着企业规模的扩大，管理的作用也表现得越来越明显。特别是随着全球化的市场环境的形成，人们对产品的使用性能、技术性能和经济性能的要求越来越高；市场竞争日趋激烈，企业要在竞争中掌握主动，产品技术的先进性，产质量量的保证能力、售后服务的全面周到和交货及时能力，是其根本保证。
本公司原有产品面临的是一种关系市场，市场营销和推广在很大程度上是依赖关系的。但是，这种关系如果不以产质量量为保证前题，必定是短暂和脆弱的；而且建立这种关系的成本也必定会越来越大，直到无法维持。
我们已经感到了这种压力。我们已经注意到比我规模大，实力雄厚的公司正在以更底廉的价格、更大量的关系费用，不断在蚕食本就不是很大的市场；而且在产品的实用性和稳定性方面，更有他们的特色优势。泵系列产品对本公司产品结构来讲，是一种侧翼攻坚战。出发点，是寻求市场新的增长点，但是由于本身工艺技术复杂，加工难度大，目前的市场优势还未完全形成。
分析2000年1月到2002年10月产品销售情况，我们发现鹤管类产品批量在5件及以上的只占20%；10件以上的只占12%（包括大部件）；各种泵类系列基本上，是每批次1～2台。因此，品种复杂，批量少，甚至是单件生产也是我们面临的任务形式。
综合上述：我们的市场拓展难度很大，维持关系的费用也要求越来越高；产质量量与技术性能是生存的根本；单件小批量生产已要求我们有快速反应能力；新的增长点还未完全形成，这一切都是我们需要面对的形势。
市场和产品结构是决策性问题。但是，它直接影响到企业管理的难度和效果。在决策性问题被限制、未得到突破前，管理的效益更多地表现在节能降耗、降低经营成本和提高劳动生产率，提高产质量量的保证程度方面。当然也应综合当前和长运的利益，其关键是建立可持续发展的机制。
越是在困难的时候，我们越需保持清醒的头脑，我们更必须有一个统一的经营管理理念，我们更需要团结协作，开拓进取的精神。根据近一年的观察和实际，我认为我们应该从以下几个方面去不断提高我们的管理效益。
一、建立一个系统、透明、公正、规范的管理体系。
目前，有一种理论认为，“大企业贵在管理，小公司重在营销”。但是，当我们一时还找不到很好实破的时候，我们本身内功不足，根基不固，管理混乱，就会成为一种致命的缺陷。我们目前的策略应该是：在稳定中寻找新的发展机遇。所以，建立一个系统、透明、公正、规范的管理体系是当前企业管理的必须。
公正、透明的管理理念是企业管理工作的基础；系统、规范的管理标准是管理有序的前提。我们总以为“我出钱，你干活”，是一种因果和必然关系。在管理工作中，总认为行政管理是万能的——而实际反映，这种管理是低效的。我们也知道，我们企业很散，员工的集体意识很淡。“散”就表示无凝聚力、无向心力-----这种向心力不仅是一种约束力量，更主要的是吸引力的作用。影响企业对员工的吸引力有：薪水、待遇、标准明确、管理公正、是非分明，有发展空间、成就感和归属感等几种因素的满足程度。
而要提高以上因素，首先就要求我们企业管理当局，有一个统一的经营管理理念，一个统一的是非观。只有“行为标准明确”，才会有统一的行动纲领、自始至终的衡量尺度。如果我们本身仅凭自己的好恶，朝令夕改，不能维持这种标准的一贯性、连续性，那么你会让员工无所失从，让管理人员无所适从，最终无法推行我们统一的价值观念。标准重在务实，贵在执行。不符合企业实际，不能指导企业的实际工作，标准再好，也是一纸空文。标准同样是企业的是非观念，我们想推行统一的价值观念，建立企业自身的文化，如果是非不明，奖惩无据，标准的激励和约束作用就会丧失怠尽。作为一个管理人员，如果不能全面、公正地推行企业的管理标准，这本身就是失职，就是不称职！
标准也是一个不断补充、完善和发展的过程。检验标准的可行性和先进性，就看它是否适合当时的实际需要，是否能得到全面推行，是否能取到激励和约束的作用。
我们知道，公司产品及其面临的市场形势是：产品加工工艺技术复杂、单件小批量生产、产品要求复杂多变、时间紧，任务急。而这些，无不对员工的技术能力，综合素质和企业管理水平，提出了更为苛刻的要求。我们要想保持加工品质的稳定性、保证订货的如期实现，我们就需要不断提高员工的技术能力，稳定员工队伍，就需要提高企业对员工的向心力。而建立一个系统、透明、公正、规范的管理体系是其根本要求，这也是目前我们的管理工作中亟待转变的东西。
二、全面提升管理者素质
我们企业是从无到有，从小到大，不断积累，逐步发展起来的。必须承认，我们目前的管理人员在其专业素质方面都有一技之长和自身的优势，但是普遍缺乏协调综合能力，全局观念，对怎样提高本部门业绩缺乏系统的方法和改进提高的计划控制能力，在具体的工作中预先控制的意识和能力还不强，部门间各自为政，相互配合、监督、协调的意识还很缺乏，管理的公正和策略还需提高，而这些正是我们全面提升管理水平的瓶颈；也是建立一个健全的管理体系的障碍。我们曾想采用“堵”（推、拉），“疏”（引导）的方法去改进我们的管理工作，取得了一定的成效。但是，我最终认为：“人力资源的管理与开发”才是解决问题的根本。我们应该在以下几个方面统一观念和想法：
ⅰ）企业管理者当局应形成统一的价值，是非观念；管理人员是这种观念的执行者和推行者。
ⅱ）管理人员应具有的基本素质是：管理的公正性和协作能力。
ⅲ）管理人员应具有强烈的不断改进自我的意识，应具有学习能力。
ⅳ）应有意识，有目地培养，准备后备人才。
ⅴ）应具有丰富的专业知识和经验。
ⅵ）决策果断，敢于承担责任。
企业管理的问题，其根本就是“人的管理“问题，而领导者和管理者的作用又是问题的核心。
三、加强预算控制，建立绩效考核制度
预算是企业下年度的经济工作计划，是确定未来的经济规模，生产能力、成本控制、绩效目标、资源准备、任务计划的基础和依据。预算工作的正确、合理，直接影响到下年度的工作绩效和经济利益。预算应从实际出发，结合企业近几年的内部、外部环境条件和经营运作状况，充分考虑，绩效、发展、 风险等因素，才会更合理，更有指导作用。
预算控制在实际执行中，也要根据销售情况，进行调整。要真正落到实处，则需审核可以提高和控制的项目，落实到部门和责任人，实行绩效考核，不断纠正偏差，监督检查，才能起到作用。
四、提高设计的标准化程度，加强设计的验证工作
产质量量和成本，很大程度上决于设计的科学性和合理性。实际已证明：设计上很小的一个疏忽，就会造成产品成批报废和大量的返工、返修工作。严重影响生产效率，增加生产成本和费用。同时，设计也有一个完善和提高的过程，在保证要求的符合性前提下，提高技术文件标准化程度；零部件，标准件通用化程度；确定合理的技术要求与材料、结构要求，不仅可降低设计成本，还可降低管理难度。例如，我们应对复得杂多变的客户要求时，主抓标准大部件的规范化管理工作，就可以化复杂为简单，以不变应万变。
提高设计的准确性，还应加强设计验证工作。设计方案是根据各种标准、要求和设计者自身的经验、知识综合出来的。设计方案的科学性、可行性和完备性必须经过周密思考、充分论证、实际试验和使用，才能得到充分检验。问题是，我们的订单往往客户要求复杂多变，订单的交期又紧急，往往是无法按规定的程序进行运作，我们就更应集思广益，加强设计评审，对哪些没有把握或需持别控制的项目，应预选先准备应对措施。
五、提高工艺、品质预选先控制能力，改进现有工艺
工艺是实现产品设计要求的前提，工艺对提高产品加工品质保证能力，降低生产成本，提高生产效率方面起到举足轻重的作用。工艺和品质的预先控制是品质管理的关键，特别是目前的多品种，小批量，客户要求复杂多变的形势下，如果仅仅靠事后的检验工作，生产就会无法保证，企业的经营成本也会无法控制。那么，我们应该怎样提高工艺、品质管理的预先控制能力呢？
ⅰ）明确工艺思路，方法和要求。对须特别控制和关键工序不仅是工艺规程中要明确，而且应让操作者领会，并严格按照工艺纪律去落实和执行。
ⅱ）特殊工装、夹具的预先准备工作。在我们的实际工作中，经常反应这样的问题：如投产后才发现没有工具、夹具和工装，或者不适用、不能用。保证不了产质量量，也存在事后才发现用错了钻模夹具（特别是同类型产品图纸已发生更改时）。既是管理不规范的问题，又是缺乏事先控制的问题。
ⅲ）审核人员和设备能力，做好投产前的指导和预防工作
本厂产品技术要求，对员工操作技能水平和熟练程度的要求较高。有时，已在本厂工作了二、三年，平常技术水平表现也还可以，但是，一旦叫他做未曾做过的产品，很可能就会产生问题。在目前我们的工艺还不能做到很细致，可能还存在缺陷的时候，事前的预防和现场指导就变得更为重要。
ⅳ）协作统一、预先控制、提高问题的处置效率
控制首先预防，预防的前提是明确控制对象的状态（运动状态和品质状态），采取正确的控制方法。在产品实现过程中，产品要求的明确，加工标准的符合，加工方法的科学性，材料的准备与供应，品质管理，进度控制是相互影响，相互联系的统一。如果我们没有一个整体的概念，就不可能做到预先的控制；分工合作就会因为矢量问题，不能形成整体的优势。比如品质管理，如果我们不明订单的交货期，不知道生产什么时候投产，不知道产品流转到哪一个状态，只是被动地接受，发现一个问题去处理一个问题，我们就肯定抓不住重点，或者只能是事后的处理，因而控制便成为一句空话。
我们另外一个需要加强的是，现场问题处置效率。我们有许多情况是犹豫不决，怕承担责任。也可能是因为“进度，那是制造部的事；品质，那是工艺、质管的事”，这种观念和态度造成的。
ⅴ）材料和外协加工件的品质控制

天龙

写的比较全但无新义

大海情人

我想大家还是就贴上自己的观点就好了
没有什么时间看呀
不过还是谢谢

天高云淡

材料，特别是外协加工件的品质问题造成的厂内品质损失平均可达50～60%，有时甚至高70～80%。寻找合格供方，分析、归类材料损失原因并采取相应的改进措施，应该说是取得了一定的效果，但是，在外协加工的工艺控制，铸造件产品入厂的检测手段等方面，还是很薄弱，品质管理体系还未得到全面延伸。
ⅵ）加强过程控制及工序流转的品质把关
产品的品质是设计和加工出来的，过程控制也是一种事前控制。主要强调首件检验（实际上，是验证工艺能力及明确工艺要求的一种有效方法）。
巡检也是一种能及时发现问题，并及时采取措施的行之有效的方法。巡检还可以针对具体问题，对工人、设备提出新的要求，起到一种指导和辅导的作用。
完工检是把关检验，是防止不合格的非预期使用和工序流转，防止品质问题和损失进一步扩大。实际发现，往往是由于我们没有引起重视和注意，往往是由于疏忽和漏检，往往是我们的检验标准和要求未能明确，造成大量的返工，返修工时和产品报废。
组装装配前检：。这是一项防漏工作。目前，这一项检验工作我们未能落实。我们是否可以在装配前，对零部件可能影响装配和使用的几个关键尺寸进行抽检？我相应一定会及时发现许多问题。
ⅶ）做好工艺验证工作，完善和改进现有加工工艺
同设计方案一样，工艺也需验证。工艺规程的编制，其实也是一种设计工作，而且这种设计更为复杂，实践性要求更高。工艺验证工作是对新的工艺方案的验证，是对其可行性，科学性和品质保证程度，提高生产效率，降低成本费用方面的验证，也起到预防和控制的工作。
设计的先进性，代表着产品的技术水平；工艺的先进性，代表着产质量量保证能力，代表着产品性能的优越，代表着产品的技术经济指标。因此，工艺工作是产品实现过程至关重要的一项工作，是提高生产效率的关键因素。
目前，公司现有的工艺文件，还仅仅停留在能把产品加工出来的阶段。对怎样提高工艺的品质保证能力、出了问题，应采取怎样的纠正措施方面，还需要进步努力；在提高生产效率方面考虑得就更少。而工艺在提高加工生产效率方面的作用是明显的：如B60泵，原定额工时是630H左右，通过对模具的修改、对工艺流程的和工艺方法的修改、采用先进的工装夹具和钻模，可以把定额工时缩减到400H左右；又如对阀盖铣工工艺，只是改变一下加工刀具，便提高生产效率120%（同一个人，同一台机床由原来每天加工9个到每天加工20个）。
工艺工作的重点，便是提高产质量量的工艺保证能力，提高产品的加工工艺效率，完善和规范生产劳动定额。
六、提高生产作业计划和控制能力
计划是为达到某项目标，完成某项任务在准备资源（包括人员、设备、资金、信息、管理等）、实施控制、确定步骤、进度等方面的预期方案。前面讲的预算，实质上是企业的经营计划，也是企业下年度经营管理工作的目标。经营计划的实现需要靠年度销售计划，年度生产计划，年度管理计划去实现，这是每个部门年度工作的总纲。在这里我们更关注的是生产作业计划的实施与控制。
ⅰ）生产作业计划的编制。
订单的生产作业计划的编制根据是交货期和正常情况下零件、部件的完成工时和加工周期。主线是抓住关键部件（如周期长、工艺复杂的工件，外协加工件等），关键阶段（如关键件的关键工序、部件完工期、总装完成期等）。
ⅱ）影响生产作业计划顺利推进的因素：
技术提供的及时性和准确性，材料采购，外协加工的及时性，生产、劳动的组织形式，设备能力，现场管理规范性程度，工艺品质问题预先控制能力和处置效率。进度跟踪，生产调度计划调整的能力。
ⅲ）生产作业计划的调整
生产作业计划的有效性，主要表现在其可控制和可调整性，调整和预先控制是生产作业计划的灵魂，生产作业计划调整的手段有：
a．改变劳动时间 b．变更生产组织形式
c．增加生产人员和设备
企业管理的最终目的，是提高经济效益，是形成自我可持续发展的模式。企业管理的难度决定于企业规模、实力、产品、市场环境、管理者素质及人力资源综合水平。小型企业的管理模式，更推崇管理扁平化，即一个管理人员兼多项管理职能，减少管理层次。但是，当市场要求企业产品有技术含量优势，要求企业有品质保证优势，要求企业能建立快速机制的时候，我们更应以职责能得以落实为前提，规范化管理为前提，因为，由于你的市场环境，你的产品结构所限制，内部门管理的效果，直接决定了企业是否可以稳定发展。

gaozenan
2002/1122