日本式管理的超越与被超越 zz

一个白痴

日本式管理的超越与被超越
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现在，西方管理大师们争相为“不具竞争力的”日本工业提供意见，他们的潜台词是“日本需要学习西方的管理方式”。战略管理大师迈克尔·波特在《日本还有竞争力吗？》中说，日本公司需要通过定位于利润、制定明确的战略和加强雇员激励来创造竞争优势，也就是接受西方的“战略性思维方式”。在美国《商业周刊》眼 中，法国人卡洛斯·戈恩因拯救日产汽车公司Nissan而成为“日本民族英雄”，他的成功源于抛弃日本的传统做法--放弃按资历支付薪酬和升迁的日本方式、为员工提供股票期权和奖金、划分明确的责任并赋予经理直接管理权。

在上个世纪80年代，人们讨论日本企业管理的语气与现在完全不同。当 时，日本被认为是世界上最具竞争力的工业强国，它的工厂以惊人的高效率生产着高品质的产品，大量的美国经理人飞越太平洋去丰田和索尼“朝圣”。1981年 出版的《日本企业管理艺术》是当时最畅销的商业书之一（其他几本也都是关于如何面对日本的挑战），当时最热门的管理时尚是精益生产、全面品质管理、连续改进和适时制造--也就是西方人眼中的日本企业管理方式。
日本企业突然陷入困境，不仅仅是因为日本陷入似乎毫无尽头的经济衰退，它的失败原因主 要是，过于依赖长期以来的成功模式，而它们的最佳管理经验早已被西方公司所效仿甚至超越。不过，日本企业正在改变其过于自负的管理方式，这让我们不能忽视日本，因为它的学习能力是一流的，而且日本企业有着将逆境转变为优势的天赋。在《创造电子世纪：消费电子业和计算机业的史诗》中，商业史学家钱德勒已用消费电子业的历史说明了这一点。日本式管理也是在二战之后形成的，日本人迅速接受戴明和朱兰的品质管理观点而建立起强大的日本现代工业。当然，戴明和朱兰在日本大受欢迎，这应部分归功于他们的观点正好符合日本文化传统。80年代的美国通过重新发现戴明迎头赶上并再次领先，现在又轮到了日本在后面追赶。历史就这样在超越与被超越、学习与被学习中前进着。

不过，日本企业管理肯定与西方人所看到的、所理解的不同。最早研究日本企业管理的是美国学者，他们认为那些与美国不同的管理方式就是日本式管理。也许是日本惟一具有全球影响力的管理大师大前研一则有着不同的看法，他曾经致力于向西方阐释日本工业的成功，他的观点传播很广，却可能从未被西方人接受--日本的成功之处在于其战略思想的特点，“有创造性、富于直觉、合于理性”。

精益生产与改善
整个70、80年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高品质并降低成本。它们用后来众所周知的全面品质管理、精益生产、实时存货管理等方法提高生产力。

精益生产可能是日本式管理最重要的贡献，它在丰田汽车公司还有另外一个名字--丰田制造系统，丰田是50年代最早尝试精益生产的公司。精益生产基于这样的假设：时间的浪费是由不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。精益生产的精华在于：其一，只生产所需的东西--适时生产 而不是生产大量产品以防万一；其二，把每个人都变成品质检查员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向看待公司，而不是把产品和生产过程孤立起来，由需求拉动生产，也就是按单制造。

某种意义上，精益生产应归功于戴明。战后，美国管理学者戴明在日本进行了一系列“品质控制”的 讲座，他和另一位品质管理专家约瑟夫·朱兰在日本传播品质“福音”，他对日本工业乃至世界工业有着其他管理理论学家望尘莫及的影响力。戴明把他的品质观点 浓缩到著名的“14点”中，其中第一点是“建立坚定不移提高产质量量和服务的目标”，他把品质问题从工厂的车间转移到每个管理者的桌面上，他将之塑造成一种企业哲学。丰田公司是戴明理论的最佳体现，对此加里·哈默尔说，西方竞争者只是简单地重复丰田公司在过去40年所做的事。甚至有人这样说，如果西方工业早听取戴明的建议、像日本那样广泛运用他的方法，战后的工业历史将是另一番截然不同的景象。

1980年，在名为“如果日本行，那我们为什么不行？”的电视节目中，年届80的戴明才被美国企业界重新发现。其后，全面品质管理成为不断更迭的西方管理流行时尚最新的一种。美国公司也像日本人一样“视品质为组织的头等大事”，仿效1951年日本设立的“戴明质量奖”，美国也设立了布尔德里奇Baldridge国家质量奖。之后，在这一点上美国公司迅速赶上并超过日本，譬如摩托罗拉创造了著名的“六西格玛”，并把品质标准提得更高。

连续改进或改善（Kaizen）是日本式管理的另一特点。改善的关键是在问题变得严重之前发现它们。大前研一也强调利用持续改进开发新产品的日本方式，日本企业对产品的功能和品质持续改进，不断推出新型号、各种产品快速更替。对他来说，创新的挑战是渐进的。持续改进的观点与精益生产非常契合，灵活、弹性的生产线使日本企业能很容易适应产品型号的快速变动，将 创新包括进去。

精益生产和改善在整个80年代大行其道，汤姆·彼得斯在《追求卓越》中推崇着与日本式管理非常类似的观点--“管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好。”

日本企业在精益生产和连续改进上做得如此之好，以至于它们现在几乎变成劣势。在过去几十年里，日本企业生产已经变得越来越精益，甚至到了无法变得更好的境地。虽然日本企业能持续地改进原有产品，使其更为智能、易用，但它在开发具有产业变革潜力的产品上却乏善可陈。所有的日本车看起来越来越相像，但是人们需要的是更简单、更为大胆的设计。用波特的话来说，“用残酷无情和思维单一的努力来争取最佳生产会导致竞争趋同……当竞争对手们在品质提高、时间循环或供 应商等方面相互模仿时，竞争变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。”而相反地，通过与日本企业创建合资企业，西方企业早已掌握了精益生产的秘密，它们在其他方面譬如创新、战略方面的优势则凸显出来。

共识型领导
精益生产与改善是日本式管理的一面，共识型领导方式和注重长期目标等则是它 的另一面。在《日本企业管理艺术》中，理查德·帕斯卡尔和Ａ·阿索斯总结了“7Ｓ结构”--即战略(Strategy)、结构（Structure）、技 能（Skill）、人员（Staff）、共享价值观（Shared Values）、体制（Systems）、和作风（Style）。日本企业的成功主要是因为它们重视软性的“Ｓ”--作风、共享价值观、技能和人员，相反地，西方则将注意力集中在硬性的“Ｓ”上--战略、结构和制度。日本工业的成功促进了人们对软性“Ｓ”的关注，但日本企业的共识型领导方式并未被西方企业像精益生产那样效仿，而诸如终身雇佣制等促进员工忠诚度和团队凝聚力的方式则几乎被认为是完全错误的。不过，现在人们开始尝试着去认识这些独特的日本管理方式的价值。

日本公司领导方式的特点是寻求共识。在领导方式上，西方公司更像军队，有明确的命令线，在经理层和其他人之间有明确的界限；日本公司更像村镇公社，所有成员都是平等的，它更强调达成共识和共同决策。这种寻求共识的基本假设是，达成建议的统一有利于决策的顺利执行，当然其后还有着更深刻的日本文化背景。通常来说，美国公司的老板显得傲慢与咄咄逼人，日本公司的老板则 温和而又缄默；美国人生来是进行决策，日本人则更愿意让决策决定自己。日本人喜欢把领导力和空气做类比--它们对生命都非常重要，但都不可见和不重要。在 日本企业的会议中，领导者可能完全保持沉默，而让他的部下争论某项决策的优点和缺点。在日本企业中，领导的艺术是遵从集体的意志，而不是用个人魅力领导组织。

寻求共识的领导方式也使得日本企业以独特 的方式形成长期战略。在西方，公司战略通常都很清晰与明确，它们由专业的战略设计师进行规划，形 成正式的计划；在日本，战略则随意得多，它由整个组织共同形成，以愿景和使命的方式表达，通常没有写在纸上的、精确的计划。大前研一认为日本企业这样的战 略形成方式是与其终身雇佣、职位轮换制等管理模式一致的。终身雇佣使得核心员工能与公司的长期目标一致；管理人员晋升之前需先在各种不同职位经过多年的轮 换，这使他们能进行全局性思考，对变动的抵触性也更小；每个人都必须从最基层做起的惯例使得高层主管清楚地了解企业基层的运行。这样的战略形成方式也使得 日本企业不像那些美国大型企业一样拥有大批战略计划人员，相反，大前研一解释道，它通常只有一位具有天赋的战略家，他“有一套独特的思维模式，潜心思考公 司、顾客和竞争者之间动态的相互作用，从而发展出全套指导行动的具体目标和计划”。

日本企业的非正式团体和非正式交流是达成共识、制定决策的 基础。在日本，员工每天在下班后一起去喝酒是再正常不过的活动，周末员工常常到郊外开“策略会议”，实际上可能一起泡温泉。傅高义曾说，这些非正式团体的 活动比强调得更多的禀议书决策制定系统、终身雇佣等对日本企业管理成功的作用更大。

不过，在日本跨国公司逐渐由出口产品转向海外投资之后，人 们突然发现在那里的日本企业里，日本式的共识型领导方式不再可行，主要原因是共识似乎只存在于日本人之间，他们根本就不愿意听外国员工的建议。在美国曾经有这样的说法，在日本跨国公司里存在着“米色纸天花板”，也就是只有日本人才可能升到某些职位上去，其他人都会像遇到天花板一样无法继续升职。尽管日本企 业将其高效制造体系成功地移植到海外，但它们往往只是利用了当地雇员的手，而精明的跨国公司则应利用当地雇员的头脑。

日本企业之间由银行、供 应商和相关领域公司组成的复杂关系网络被认为是其成功的另一关键因素，日本企业间大量交叉持股，形成所谓的企业联盟Keiretsu，企业有着稳定的 长期所有权结构。这种关系网络虽然可能有利于协作与竞争成功，但它对其他国家的企业经营几乎没有借鉴意义。而且由于缺乏来自股东的压力，日本企业“往往无

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原则地维持非盈利业务，而不是把资本重新配置到更具生产力的用途上去”，现在它已由推动力蜕变为发展的障碍。

虽然日本企业需要学习西方管理方式这样的观点被普遍接受，但是，西方管理学者也发现日本企业管理仍有许多经验尚未被完全领会。某种意义上，这个商业世界正变得更像日本。现在，即使最成功 的西方公司也发现无法像过去的通用汽车和ＩＢＭ那样完全控制整个市场，新产品获利的时间越来越短，它们迅速被更新的产品取代。相反地，最好的日本企业早已 习惯过度拥挤的市场和快速的模仿，日本企业一直生存在过度竞争的世界。迈克尔·波特则从另外的角度分析日本式管理的潜力：“未来美国经济的繁荣最终将受到 诸如教育系统的落后、组织忠诚度的下降、解决问题的对抗性建议、基础研究中赞助的减少以及商界与政府中的短期行为等棘手问题的挑战。具有讽刺意味的是，这 些领域正是日本所擅长的。”当然，对于中国企业来讲，日本企业管理模式的兴衰带来的教益则简单得多，我们现在既需要丰田式的精益生产，也需要波特所说的战略。