【案例分析】管理咨询能帮助企业脱离苦海吗？

胡搞瞎搞

再天涯社区看到的一篇文章，值得思考和关注！


《管理咨询能帮助企业脱离苦海吗？》
作者：风逝云散 EMAIL：Fengshiyunsan#163.com
原贴论坛：中国照明工程师社区http://www.ilighting.net/ 技术论坛“照明刀与枪”版块

原启照明SBU导入意见书
尊敬的季总：
非常感谢您的赏识！
根据4月6日在现场的观察、邹厂长的介绍及您的介绍，对原启照明成功导入SBU管理法充满信心。
一、 现状：
从生产现场来看，存在以下问题，导致贵厂的生产成本过高，可能比其他照明企业生产成本要高10%。
1、生产流程不顺畅，存在大量的窝工，搬运距离过长，各工序及各生产线之间的衔接存在较为严重的脱节，导致生产效率低下，产量远未达到产能应有的水平。
2、现场物料管理较混乱，品质控制点不清，导致大量的物料在生产过程中损耗掉了。我在二车间最后一个工序站了7分钟，发现点了17个灯，居然有5个不亮，需要返修或者报废。导致生产物料成本加大。
3、现场作业工人的工作方法存在严重问题，明明已经上了流水线，可是流水线的作用根本没有得到发挥，大量的工人只是把流水线当成“窄”桌子而已，生产效率完全没有发挥出来。按照现场的设备及配置的员工数量，一天的产量至少应在15000以上，实际的产量还不到10000只。
4、作业现场的生产计划、控制体系、品质控制体系残缺，现场看不到生产看板，没有作业指导书，没有品质检验标准，整个生产处在失控中，进度完全不可预测，完全掌握在员工的手中。
二、 意见：
1、尽快重新调整生产现场的工艺路线，使生产流程顺畅，减少换线次数，缩短搬运距离。
2、建立现场的生产计划、进度控制体系，导入生产看板、目视管理等生产现场管理手段，改善生产现场的物料混乱状况，使物料严格按照生产进度运行，大幅减少物料损耗。
3、建立品质控制体系，减少在工序中的品质损耗，严格建立“不接受、不制造、不流出不良品”的管理体系，树立干部员工的品质意识。
4、制定完善的流水线作业规范，对流水线作业工人进行严格的流水线作业训练，严格按照流水线的节拍开线作业，提高生产效率。
5、尽快对干部员工进行培训，尤其对管理队伍进行生产管理方面的专业培训，使干部员工熟练掌握与运用现代生产管理技术，提高原启照明的管理水平。
6、在原启照明的生产步上新台阶后，悄悄地导入SBU管理体系，在3个月以内，完成SBU管理体系的建设，将企业的综合成本至少降下10％，产量在现有的水平上翻番，准时交单率达到95％以上。
三、 报价：
1、培训：按照原启照明的要求，每月组织2－4次的培训，每次2－3小时，每次按照3000元收取讲课费。每次培训均要进行事前调研，确保每次培训都要解决企业1－2处实际问题。
2、导入SBU管理模式，3个月时间，计6万元。
四、其他：
1、培训对企业没有帮助、不能解决实际问题不收费。
2、培训费用均在培训前收取当次50％预付款，培训结束收取余下的50％。
3、若常年进行培训（培训达10次以上），培训费用按7折优惠。
4、SBU导入没有达到承诺的效果不收费。
5、推行SBU项目，合同签订时预付50％，其余50％待验收合格后支付。
祝原启照明事业更上层楼。

巴玛管理顾问公司 张浪
2006-4-7

前几天在广州国际照明展上，遇到了一位久违的朋友，与我聊起了照明行业目前的状况。随着灯饰照明行业的发展，古镇的部分小企业逐步发展起来，但问题也随之而来，其中最突出的一个问题就是不少企业销售能力发展起来以后，生产规模却跟不上销售进度，严重阻碍了企业持续稳定的发展。很多小企业的老板往往都有很强的业务能力，当年凭着自身的人际关系网络与努力，将公司做了起来，但对生产管理却始终缺少一套科学的方法，积压了一大堆的管理问题。为了解决这些问题，提升产能满足市场需求，企业不得不对外招聘人才进行管理，但无奈的是，灯饰照明行业的人才也就这么多，能吹牛的往往可以抓出一大把，真正有人格魅力、能凝聚人心带好团队的却廖若星辰。在内部管理人员与外聘人员管理不善的情况，企业不得不走上聘请顾问公司进行培训指导这条路。
这时，问题升级了！

这是我拿到的两份意见书其中的一份，均是由中山巴玛管理顾问公司为行业内两家小有名气的企业写的意见书。第一次看完这篇意见时，我第一个想起的就是去年在媒体兴风作浪的DTL照明营销顾问、自命“非传统营销创始人”的张桓在第188期《灯饰视界》上发表的《第二次世界大战给照明企业的启发——兼论灯饰企业开拓二级市场的资原配置策略》一文。此文作者张浪与张桓的写作水平实在是旗鼓相当难分高下，只是张浪还远不如张桓那般英勇，敢于将这种文章往《灯饰视界》报社投稿！
在此不再细挑意见书的语法毛病和用词，因为我相信，对企业、对读者来说，意见书最重要的是意见内容。但是我不得不吐且不吐不快的是，做为一家服务行业的管理顾问公司，从理论上来讲，应该都是一群能说能写、既精通理论又有丰富实战经验的精英才是，写份意见书应该不费吹灰之力，倘若却写得语法毛病一大堆，岂不贻笑大方？倘若只会靠两张嘴皮吹吹牛、唬唬那些迷失了方向的小企业老板，且长此以往毫无长进，则总有一天，饭碗会被端掉的！

非常幸运的是，对意见书中所提及的这家企业，恰好我略有所知，现简单介绍一下基本情况。该企业主要生产节能灯、吸顶灯，为惠州某知名台资企业代工生产节能灯，已经获得ISO9001品质体系认证证书。制造部原有组织架构为一个车间组装节能灯，一个车间组装吸顶灯，一个车间负责节能灯线路板、电子整流器线路板插件。原来的生产模式是几个人围成一桌进行组装工作，（呵呵，有点像打麻将），实行分组计件薪水制。后来合并为一条拉（拉：工厂俗语，工业流水线的俗称），实行流水线分工作业。在合并成拉的过程中，也曾遭到员工的反对，理由是合并后的生产效率太低。至光亚展期间，该公司尚无专职人员负责人力资源管理。
根据意见书中提到的问题点，现在一一进行解析。一是“生产流程不顺畅，存在大量的窝工，搬运距离过长，各工序及各生产线之间的衔接存在较为严重的脱节，导致生产效率低下，产量远未达到产能应有的水平。”针对这种现象，这位张浪先生给出的意见是“尽快重新调整生产现场的工艺路线，使生产流程顺畅，减少换线次数，缩短搬运距离。”在我的理解中，存在窝工现象，大抵会有四种原因，一是作业人员技能熟练程度（对员工进行技能培训），二是作业人员懒惰思想造成（进行思想教育，最好萝卜加大棒一起上，实在不行的请吃鱿鱼），三是每工序平均作业时间相差太多造成（调整工艺流程或人员配置），四是现场管理人员排拉不合理导致瓶颈（教导现场管理人员提高流水线平衡能力）。我非常惊叹这位张先生的“医术”，以至于无需分析造成这种现象的原因，就可以直接开出“药方”，统一将这种现象归罪于工艺路线（流程）的问题。据我了解，节能灯的组装工艺其实很简单，每个节能灯厂的工艺流程都相差无几，相对而言节能灯的组装作业已经算是一个比较成熟的工艺了，所以对其所说的尽快调整生产现场的工艺路线，我甚为疑惑。至于搬运距离过长，可能是生产线离仓库太远，或生产线离备料区太远，解决的方法要么是把仓库或备料区搬到生产线旁边，要么就是把生产线搬到仓库或备料区旁边。对此现象，张先生的解决方法是一句高度概括的“缩短搬运距离”——典型的废话。而引起各工序及各生产线之间衔接脱节的原因，或是生管中心调度不及时，或是制造部门内部信息不流畅，生管中心进行了调度，但基层人员未及时了解信息以至于未能及时移交工作，或是基层人员执行不力，收到调度信息后却未及时进行移交。对此现象，不知张先生给出的解决意见是不是“减少换线次数”，如果是，则我甚为不解。因为众所周知，“换线”频繁一般是因订单品种多批量少造成的，要减少换线次数，要么是对多品种少批量的订单不组织生产，要么就是做大批量少品种的库存计划性生产。甚为不解“减少换线次数”如何解决“衔接脱节”的问题？如果不是，则这句放在这一段不知用意何在？

二是“现场物料管理较混乱，品质控制点不清，导致大量的物料在生产过程中损耗掉了。我在二车间最后一个工序站了7分钟，发现点了17个灯，居然有5个不亮，需要返修或者报废。导致生产物料成本加大。”从这里，我们大致可以看出，主要表现出来问题是因为质量问题导致返工，造成物料浪费、生产成本增加。其根本原因还是生产过程中每个工序的质量控制不到位，导致到了FQC（制程半成品检验）处，才发现产品存在问题需要返修或者报废。但看看这位顾问先生给的意见：“建立现场的生产计划、进度控制体系，导入生产看板、目视管理等生产现场管理手段，改善生产现场的物料混乱状况，使物料严格按照生产进度运行，大幅减少物料损耗。”当然，建立生产计划、进度控制体系，导入生产看板、目视管理（其实生产看板管理法是目视管理的具体表现形式之一，与目视管理根本就不是并列关系）等生产现场管理手段，的确都有助于改善质量状况，却不是改善质量状况、减少因质量问题导致的物料浪费的主要方法。所以这一条意见，只能说是“牛头对了马嘴角”。倒是第三条意见“建立品质控制体系，减少在工序中的品质损耗，严格建立‘不接受、不制造、不流出不良品’的管理体系，树立干部员工的品质意识。”终于对上了马嘴，但是仔细一看，问题又来了，问题出在哪里？就像一个医生对一个感冒的病人说：“你应该注意多穿衣服，多休息，多喝水，多锻炼身体……”一样，至于到底要吃什么药才能真正有效，却只字未提！如果只是跟干部员工说说“不接受、不制造、不流出不良品”就算是建立了一套品质管理体系，那企业主也就不用花几万块请顾问了，不如掏十块钱去找个卖字的老头给你写幅字画挂在工厂的墙壁上就行了，那老头还开心得屁癫屁癫的。

感觉

SBU为StracegicalBusinessUnit的缩写，即策略事业单位

感觉

中国咨询业真的已经处于危难之际
需要企业、咨询公司、咨询人员静下来认真的反思了

胡搞瞎搞

呵呵！白天的时间给了别人，晚上的时间是自己的！

胡搞瞎搞

今年在长春的一次现场管理培训课程上，曾和一个企业的副总谈到管理咨询；他们企业曾经花了30万做了xxx的《X管理模式》的管理咨询项目，等咨询公司的人走后，企业的管理者们才慢慢的回味过来－－－我们得到了甚么？他们自问！

有幸，上个世纪末我特意买了一本《X管理模式>拜读，看后顿觉“大彻大悟”，字里行间都是我学过的管理理论常识，天下文章一大抄，这个“抄”就是组合！作者精妙之处就是比当年风靡企业的点子大师－何阳，多了“理论”的基础，但实质上都是在忽悠企业，企业领导者被这些大师们忽忽悠悠的洗脑了，就像当年的传销课程。

今年3月，一个ts咨询项目初访现场，和副总经理谈到这个企业的创业历史，曾经聘请了2为xx大学的教授做了为期3个月的管理咨询。我很惊讶，逐索取他们的咨询报告拜读，十几页的手写稿，典型的三段式报告，总论、问题、对策；5分钟内看完后，偶再次大彻大悟了！！！呵呵，这个报告我闭着眼睛都能写出来，企业被忽悠了。
咳！甚么样的人现在都敢于出来做管理咨询。。。。。。

前日，网络上和一网友聊到xxx公司的审核员，由于没有了资格，就盖头换面开始做管理咨询，因为早有深入的接触，深知其能力水平，居然能签到40万的管理咨询项目做？

这个是甚么世道啊！？不是我不明白，这世界变化快！

本山大哥的忽悠本事看来在任何行业都是可以通行无阻的，因为现在的企业管理者们多是“范厨师”的智商啊。。。。。。。。。

大呼

现在我明白大师是怎样练成的了－就是晚上少睡觉抓紧时间练

胡搞瞎搞

6、作业现场的生产计划、控制体系、品质控制体系残缺，现场看不到生产看板，没有作业指导书，没有品质检验标准，整个生产处在很多不确定因素中，进度完全不可预测，完全掌握在员工的手中。
三、对策：
1、强化生产管理的培训，使瑞德肯的干部熟练运用现代生产管理知识，进行生产计划、跟催、质量管控、生产线设计与组织、IE工程等。预计需要10次课程，每次课程3小时，对瑞德肯干部进行系统的生产管理训练。课程费用3000元/次。
2、建立品质控制体系，减少在工序中的品质损耗，严格建立“不接受、不制造、不流出不良品”的管理体系，树立干部员工的品质意识。
3、制定完善的流水线作业规范，对流水线作业工人进行严格的流水线作业训练，严格按照流水线的节拍开线作业，提高生产效率。
4、当瑞德肯干部有做的意识与能力时再进行顾问督导，将现代生产管理理论应用到瑞德肯的日常作业上。我们将派相关人员跟踪服务。

以上意见供参考
巴玛管理顾问公司 黄国全
2006-4-12

尽管意见对象不是同一家企业，意见书的原作者也不是同一个人，但这均是出自于同一家管理顾问公司的意见书，如果仔细看，不难发现，这篇意见书的第二大段“问题分析”（实际根本没有分析，只有问题列表）中的第4、5、6项，以及第三大段“对策”（实为非处方药）中的第2、3项，与第一篇意见书中的部分内容，居然一字不差，典型的复制作品，拿来敷衍企业。

能用一张A4纸加一段巴掌大的狗屁不通的意见书，就搞定了一家企业，不能说是咨询企业的厉害，只能说是灯饰企业的失败！所以，这并不是咨询界的悲哀，而是灯饰照明行业的悲哀！

胡搞瞎搞

三是“现场作业工人的工作方法存在严重问题，明明已经上了流水线，可是流水线的作用根本没有得到发挥，大量的工人只是把流水线当成‘窄’桌子而已，生产效率完全没有发挥出来。按照现场的设备及配置的员工数量，一天的产量至少应在15000以上，实际的产量还不到10000只。”至于这位张先生所说的“产量至少在15000以上”是根据哪些具体数据测算出来的，无可得知。（因为他在后文第四条中提到生产现场是没有作业指导书的，没有标准的作业指导书，自然也就谈不上“标准工时”这个概念，“标准工时”都没有，凭什么算出每天的产量应在15000以上呢？我说30000以上行不行？）不过所提到的这个现象倒的确不可否认。我在古镇、横栏见过不少的小工厂，为了装点门面，应付外国客户检查（据我了解，谨慎的外商与外贸公司一般都喜欢进工厂审厂，确认工厂有交期与质量的保障能力，在下单之前做好前期预防工作，值得国内经销商学习），购置了工业流水线，但是实际员工作业根本就不用流水线，有些甚至在流水线的台面上手工传递了。这些撇开不谈，我们先看看这位张顾问的解决方法，“制定完善的流水线作业规范，对流水线作业工人进行严格的流水线作业训练，严格按照流水线的节拍开线作业，提高生产效率。”文中“严格”了两次，但看完了还是不知道具体该怎么操作！
在此跟大家分享一下我的经验，也算是给原启照明一条有可操作性的意见吧。我刚出来工作时在深圳某台资企业见过中国台湾人用的分段流水线，这种流水线与照明行业这些企业购置的流水线运转原理基本都一样，但是，到了中国台湾人手中，出来的效率就不一样了。该公司在传送产品的履带上，每隔五十厘米左右即刷上一条分段线，这样，一条50米左右的履带就被均匀的分成了若干小格子。在进行某种产品的投产之前，现场管理的生产组长根据作业指导书及实际的人员配置，将工人安排好工序岗位。只要待投产的产品物料从仓库配送到流水线旁的备料区，人员马上按事先排好的工序落座。生产组长则立即安排第一个工序的工人开始“投机”，（工厂俗语，大致意思为将产品配件投入生产线进行组装生产），而“投机”的规则就是每一个小格子放入一个待组装的产品，不允许漏放、多放。待组装的产品则匀速流入下一工序。这样，生产组长只需控制三个点即基本控制了每天的产量：流水线的流速、第一个“投机”的员工、瓶颈点。通常情况下，组长会安排服从管理、做事勤奋的员工在第一个工序“投机”，以预防因第一工序少放或多放导致的产量下降或后工序堆积、形成瓶颈点而造成质量问题，这同时也减少了因质量问题引起的物料浪费问题。另一方面，在产品投产前，就已有工程部门对每个工序的标准工时进行了测试与预算，并根据工艺流程做好了工序分配，同时依此推算出人均产量。生管中心根据实际生产人数，预算出每天的产量，并根据客户要求的交期进行月份甚至年度排产，同时测算出人员需求量，若不够则向人力资源部门申请扩招。好了，只谈提升生产效率的方法，不胡扯人力资源系统了。只是最后备注申明一下，这种模式一般适用于品种少、批量大的定型产品的生产。对原启照明来说，做OEM订单生产节能灯时，这种分段流水线的方法还是很有帮助的。

四是“作业现场的生产计划、控制体系、品质控制体系残缺，现场看不到生产看板，没有作业指导书，没有品质检验标准，整个生产处在失控中，进度完全不可预测，完全掌握在员工的手中。”看到这里，我实在纳闷不已，一个管理体系如此残缺的企业靠什么获得台资企业的OEM订单！难道，灯饰照明行业的台资企业比电子电器行业台资企业对OEM供应商的要求低这么多？闷！还是先看意见方案吧！“尽快对干部员工进行培训，尤其对管理队伍进行生产管理方面的专业培训，使干部员工熟练掌握与运用现代生产管理技术，提高原启照明的管理水平。”暂且不说这条意见的是否具有实际内涵，还是先回过头来分析问题吧。无论古镇企业的ISO证书是凭实力获得的，还是掏红包买来的，至少能拿到ISO认证证书，则说明该公司文件体系是基本齐全的。“作业现场的生产计划、控制体系、品质控制体系残缺”，这位张先生在这里用了“残缺”一词，而不是“欠缺”，也说明管理体系看上去是基本具备的，但也许还不够完善；或是由于各岗位的管理人员没有执行到位，才导致给外人看来，这家公司的管理体系很不规范很不完善。无论是哪方面原因造成的，培训都是解决表面问题的方法之一，就好像人得了感冒、咳嗽，无论哪方面的原因引起的，庸医如果查不出病因时，也都会开些非处方药给你，反正既吃不死患者，也不用他掏钱买药，还能为自己创收，何乐不为？当然，医生查不出患者病因，这是水平的问题；查出病因却开不出有效的药方为患者治好病，这是能力与经验的问题；但是，查都没查清楚病因就开非处方药给病人的以及查出病因却不开出最直接有效的药方、故意拖着耗费病人医药费的医生，则是职业道德的问题了。
原启照明的体系残缺，生产进度不可预测、控制，其根本原因到底是流程、制度管控系统在文件方面不够健全造成的，还是制度、流程文件的规定都很健全但人员执行力不到位造成的呢？亦或有其他原因导致的呢？做为医生身份的顾问，首先就得找出企业的病根所在，再一一对应开出具有疗效的药品，最后监督、跟踪企业把病治好、根治，才算是一个称职的顾问。而这家顾问公司的改善意见书，从头到尾未见到深层原因的分析，就已经开出吃不死人的非处方药，这种毫无责任心、职业道德残缺的“医生”，应该先给自己的公司开个药方把病治好了再出来为其他企业治病。

随着行业的发展，不少企业走上了转型之道，而这个过渡期就犹如高空悬索走钢丝绳。对目前行业的大部分企业来说，都是第一次走钢丝，难免会因自身平衡能力不足而导致心理紧张、害怕。在茫然不知所措之时，忽然看见了一只棍子，都会忍不住的伸手去扶。至于这根棍子是帮助你平衡、成功到达彼岸，还是把你拉下万丈悬崖，却都已经失去判断能力了。
行业还不成熟，这也注定会有一些“只顾钱，不问事”的顾问公司出现。套用某些企业对员工培训的态度与说法来形容企业与咨询管理顾问公司的关系，即“找顾问等于找死，不找顾问等于等死”。所以，走在转型道路上的企业，在选择咨询顾问公司时，一定要擦亮眼睛，看清方向，认明棍子的身份，千万别被棍子拉下了万丈深渊。

附以下资料：

四月二十一日巴玛公司与横栏原启照明签订导入SBU模式
作者:TOYO 来源:  点击率:13

2006年4月21日，巴玛管理顾问有限公司与中山横栏原启照明有限公司签订了导入SBU模式的合同。
SBU是源于海尔的一套模式，即战略（Strategical）、商业(Business)、单位(Unit)，它的目的是为了彻底实现企业内部与市场接轨；以利润为导向；形成利益共同体，真正实现职工与老板的利益完全一致。导入SBU可以在不增加设备与人员的情况之下让综合成本降低10%~30%，生产效率提升50%左右。
这一次的合同签订，进一步确定了巴玛管理顾问有限公司与原启照明有限公司的友好关系，近日SBU将在原启照明的导入，我们很快会再一次看到SBU在中小企业的实用。

原启照明5月初见成效
作者:TOYO 来源:  点击率:16

6月3日，原启照明传来好消息，在巴玛顾问组及全体原启干部、员工的努力下，5月份原启照明实现节能灯产量26.6万支的好成绩，比4月份产量增加4.4万支，而且还是在月底花掉两天时间进行制程重组的条件下完成的，增长幅度为19.8%。5月份计划完成45万支节能灯的生产任务，是顾问组进驻之前产量的202.7%。

看完这一则，我忍不住在算，3个月6万元的顾问咨询费，即每个月2万元，以古镇横栏企业目前的薪资水平来算，至少可以招收10名普通员工加一名欧普的生产总监，亦或把这2万元做为奖金激励现有的员工，又何愁产量不翻一番呢？ 再算一算这笔帐，2万元的咨询费增产4.4万支节能灯，平均下来，这4.4万支节能灯每支都比以前的成本高出0.5元左右。都说节能灯是一个微利产品，却不知道这家原启照明的节能灯到底还有多大的利润空间？

瑞德肯照明有限公司生产改善意见书
尊敬的笋总：
您好！
首先感谢您长期以来对我们公司的支持和信任！贵公司现场的5S管理在我们所见过的同行业中是做得最好的一家。整个公司管理人员和一线员工的精神风貌都很好，只要是管理人员和员工意识到的问题都做得很好。虽然管理人员的执行能力和学习的状态很佳，但有些潜在的生产问题需要尽快解决。
一、从与贵公司的阳副总和笋经理的交流与现场考察中，瑞德肯目前生产存在的问题大概有以下几点：
1、订单的准时交货期不是很高。
2、生产的成本居高不下。
3、品质始终不稳定，质量人员相对流动性较大。
4、整体一线员工队伍不稳定，流动性较大。
二、问题分析：
准时交单率低是生产失控的表象。导致准时交单率低的原因有以下几点：
1、生产不是按照真正的计划进行，在生产现场没有看到有关的生产计划，生产排产的资料，每天各班组、车间的工作任务没有严密的计划。无论在五金车间还是在总装车间都没有看到当天、当班生产排期。
2、生产管控各部门管理人员虽然都很积极配合，但没有找到真正的要领。基本上没有进行完善的工时、产能等分析作业，即便有生产计划，不过是猜测而已，而且计划能否顺利执行，完全取决于一线作业工人的手脚快慢，没有必要的管控措施。
3、对供应商的管控不力。外购、外协是制约生产的重要因素，厂家为实现自身的利益，也应向供应商提供年度计划、月度计划等信息，并积极指导供应商提高服务品质。
4、生产流程不顺畅，存在大量的窝工，搬运距离过长，各工序及各生产线之间的衔接存在较为严重的脱节，导致生产效率低下，产量远未达到产能应有的水平。
5、现场作业工人的工作方法存在严重问题，明明已经上了流水线，可是流水线的作用根本没有得到发挥，大量的工人只是把流水线当成“窄”桌子而已，生产效率完全没有发挥出来。按照现场的设备及配置的员工数量，一天的产量至少现有的基础上提升10%以上。