你的公司有100亿了吗？（企业管理人员一定要看）

首席菜鸟

100亿：表面的胜利

转载中国营销传播网， 2007-01-05， 作者: 包·恩和巴图，

对中国企业而言，100亿的营业额似乎是成功的里程碑。大企业常常以100亿为胜利的标志，中型企业以它为奋斗的目标，而小企业干脆把它当作美好的梦想。那么，100亿到底能否代表成功？100亿到底有多少故事可讲？100亿这个光环的背后到底有多少不为人知的秘密？笔者带着这些疑问洞察了不少营业额超过100亿的企业。
100亿的魅力
营业额超过100亿的企业，和小企业截然不同。他们有技术先进的生产线、干净整洁的生产车间、宏伟的总部大楼，还有振奋人心的标语和口号。楼前的喷泉、周围的草坪、造型独特的肖像和吉祥物，以及狂扩的停车场，都传递着同一个信息：我们很强大。
说起来也不奇怪，对中国人而言，100亿似乎是个天文数字，高不可攀。所以，超过100亿的企业自然会拥有巨大的魅力，以吸引社会公众的仰慕：
1、对顾客而言：100亿意味着“实力雄厚”、“值得信赖”，他们会愿意选择这个企业的产品，以降低其购物和消费风险。
2、对政府而言：在其所管辖的行政区域，超过100亿的企业能有几个呢？所以，理所当然成为其政绩的一部分。并且，为了通过这个企业带动周边经济，政府会想方设法给你更多的优惠和支持。
3、对媒体而言：100亿的企业是一块“肥肉”，无论在广告收入，还是在新闻宣传，都会带来巨大的价值。就算这些企业哪一天暴露丑闻，也是一种提高收视率或阅读率的绝好机会。
4、对投资者和合作伙伴而言：吸引力也很大，他们向这些企业投资，或与这些企业合作，都能够规避很多风险，无论投资回报，还是业务规模都相对稳定。
5、对员工而言：好处就更多了，诸如：稳定的个人收入、优厚的福利待遇、良好的学习机会等等。不过，最立竿见影的就是给他们带来一种荣誉感和自信心。让他们感觉到，无论和外界的哪个机构打交道，都会得心应手。
100亿的浮躁
正因为100亿的魅力如此之大，很多企业把它作为成功的标志、努力的方向，大家都情不自禁地往这个目标冲刺。当然这是情理之中的事情。然而，看似骄人的业绩，也是把双刃剑，它为企业带来诸多好处的同时，也滋长了企业内部浮躁的风气。
超过100亿的企业，当然是公众所关注的焦点。因此，创始人就开始被媒体追捧，到处被邀请，参加高层论坛、企业家峰会，搞演讲、做报告，分享所谓的“成功之道”。他们还成为著名杂志的封面人物、著名电视节目的特约嘉宾。还会当选什么“10大年度人物”、“最具人气企业家”等称号。他们就算在公司也不闲，忙着接待国家领导人、社会名流、国际友人等，每天都沉浸在公关、接待等“脸面”工作当中。
当老板在社会给予的光环和荣誉中陶醉时，员工也不逊色。个个觉得自己了不起，对经销商不屑一顾，对供应商不屑一顾，对媒体、广告公司和咨询机构不屑一顾，做什么事情都要占上风，目中无人，牛气冲天，连看大门的保安都会给你指手画脚。
他们开始邀请国际明星做品牌代言人，拍摄一支广告片，还要去澳大利亚、夏威夷或巴厘岛。他们开始关注奥运会、世界杯、神舟飞船，拆巨资赞助、捐助或取得认证。还借“宣传”的名义举办大型文艺晚会、体育赛事，成立自己的乐队、球队，甚至组团攀登珠穆朗玛峰。更离奇的是，他们还会给自己的企业拍摄电影、电视剧和MTV等，“大手笔”可谓处处可见。
除此之外，他们还把总部要搬到北京或上海，要把厂区装扮成“世博园”，把经理人办公室布置成“人民大会堂”，还要自建培训中心、星级酒店，甚至高尔夫球场，一个浮躁、傲慢、本末倒置的风气笼罩着整个企业。
100亿的真相
说实话，我并不想故意贬低那些巨头们。通过多年的风风雨雨，他们把企业规模做到100亿，本身就是值得赞叹的事情。然而，令人深思的是，正因为这“100亿”的大伞遮盖了很多问题，“一好百好”的浮躁侵蚀着这些企业的竞争力，甚至生命力。
1、洞察百亿企业的经营绩效
1）业绩构成结构复杂，核心业务不够突出，盈利能力低下。
“营业额100亿，其中：主营业务收入70亿、其它业务收入30亿；销售费用12亿；利润2.5亿……”当你看到这样一个财务报表时会怎么想呢？第一感觉可能是“这家企业的业绩不错”。但是，你再看看其所属子公司的财务报表，相信你会改变这种看法。
首先，从业绩构成结构上看，这些企业对外公布的营业额基本都是合并报表的数据。也就是母公司和子公司的业绩合在一起的报告。更令人心酸的是，中国绝大部分百亿企业，其子公司数量数不胜数，少则30－50家，多则上百家。这些子公司的业绩全部加起来，再加上母公司的业绩，才拼凑到100亿人民币。这就说明母公司的营业额肯定不像我们想象的那么高，各子公司的营业额更是少得可怜。
其次，从主营业务收入和非主营业务收入的比例上看，在不少百亿企业里，非主营业务收入的比重很大。低则10%、高则30%不等。非主营业务是什么？就是和它的主营业务毫无相干的业务收入。比如，你是卖乳制品的，那你的非主营业务就是房地产、酒店、物流、包装加工等。这种收入占总收入的比重越大，就说明这家企业的主营业务做得并不是很大，严格意义上，不能算作是其主营业务所处行业的百亿企业。再说，这种多元化经营，与GE相比，根本就是两码事。因为，我们模仿GE的同时不要忘记杰克·韦尔奇经典的多元化经营规则：“第一，第二，没有第三”。
然后，从主打产品和非主打产品的比例上看，情况也不乐观。目前的百亿企业，基本都是多品类、多品种经营。品类至少有10-20种，品种至少有100-200种，如果要数SKU就更多了，少则700-800个，多则上1000-2000个。在这种情况下，我们看其主打产品到底占多大比重时会发现，主打产品的销售额连一半都达不到，反而那些委托加工、工业品销售等所占比重巨大。更糟糕的是，他们的销售额是按照出库为标准来计算的，这并不等于消费者已经消费了他们的产品。在通路上到底沉淀多少亿的产品，是个可怕的未知数。所以，这么多品类和品种，加起来才做到60-70亿，还不能断定他们有多么成功。
最后，从集团的盈利能力和子公司的盈利能力上看，很多百亿企业利润率也就是1%－4%的样子，超过4%都算好的。他们的每股收益等财务指标都是在合并表表的基础上计算出来的，所以，看上去还行。然而，我们去看他们子公司的报表就会发现：恰恰主营业务或主打产品亏得一塌糊涂，那点利润都是非主营业务或非主打产品创造的。不少企业家都是辩解高手，他们会给你找出N个理由，这么做是多么的正确，但从经营角度看，这样的盈利能力和利润结构，很难与他们的“高调”相匹配。
2）资产构成结构不科学，偿债能力和营运能力也不强。
中国大部分百亿企业，基本都是采用“资本运作”来“壮大”起来的。他们到处收购企业，也到处控股或参股。但被收购的企业，问题就多了。在中国，被别人收购，就意味着这家企业活不下去了。收购方，收购它资产的同时，也就收回了它的包袱。这样一来，资产和负债问题、优良资产和不良资产问题、资产的变现能力等问题困绕着我们的百亿巨头们。
首先，资产和负债的比例不合理。正因为，在“快速壮大”的理念之下，他们总是“小马拉大车”，尽一切可能来进行负债经营。这导致资产负债率的居高不下，很多企业的资产负债率高达60%-70%，个别企业都80%以上。虽然这种现象在一定程度上说明企业家有能力用债权人的钱来做自己的生意，但另一方面说明了企业的偿债能力是个大问题。如果我们用“流动资产和流动负债”指标来分析，就更可怕了，出来的数字，肯定也是与100亿的“光辉形象”不匹配。
其次，固定资产和流动资产的比例不合理。由于资本运作的水分和非正规操作，整个集团的固定资产的膨胀很快，在总资产里的比重越来越大，而流动资产的比重越来越小。这就说明资产的变现能力越来越来差，一旦有什么“风吹草动”，这些资产被“蒸发”的可能性就会变大，账面上的资产将会不翼而飞。原因很简单，在兼并和收购过程中，由于种种原因，很多不良资产没有得到妥善处理。
然后，再看存货周转率。由于品种繁多、生产基地分散、物流能力受限，加上产销衔接不得当等诸多原因，百亿企业的存货周转率也不尽人意，资金占有量大，存货变现速度缓慢，营运效率低下。虽然不少企业开始引进一些MRP、ERP等系统，但绝大部分都是表面文章，在实际运作当中并没有带来更好的效率。
最后，我们看总资产周转率。正因为资本扩张的速度过快，总资产的账面数膨胀也过快，在很多百亿企业里，出现这种怪现象：资产总金额比销售收入还要高。也就是销售收入刚刚到100亿，总资产却早就超过了100亿。外行一看“哇，好大的规模！”但内行一看就会知道，这家企业全部资产的使用效率多么的低。一些经营出色的企业，这个指标至少接近于200%，甚至突破200%，但我们不少百亿企业，连100%都达不到。
3）各品类在细分市场上的地位不够突出。
很多百亿企业，看上去呼风唤雨，势不可挡。但你把它的产品放到它们所处的细分市场上一看，却会看到另一番景象：个个像面条似的苍白无力。尤其，多品牌经营的企业更加可怜，绝大部分产品在其细分市场上连前3名都排不上。
那么，在他们前面都谁在排队呢？大多是国际品牌。它们在中国的营业额也许不够庞大，但它们却占领了很多细分市场的领导地位。
当然了，话说到这里，也需要承认和表扬个别业绩好的企业，比如伊利和蒙牛的纯牛奶、乳饮料以及雪糕、冰其淋，确实做到了一个细分市场的领导者或前3名，而且他们在个别细分市场上打败了雀巢、达能等国际品牌。但其它企业呢？情况就不太乐观了，那么多的百亿企业，那么多的产品种类，真正在一个细分市场上确保领先地位的却屈指可数。
这样说，也许不少企业不服气。他们会提出很多理由来证明自己是最棒的。其中一个非常典型的理由就是农村市场。他们会说“中国有8个亿的农民，中国的三农政策必将提高农村市场的消费能力。外资企业是不会做农村市场的。这就给我们提供了巨大的发展时间和空间，我们完全可以用农村来包围城市。”

闲来听雨

企业大了机构臃肿，大企业病随之而来。这是我们这些正在成长的企业应该避免的，感谢楼主的帖子！

坠网情深

做企业就是做人。国内的经济环境官僚气息太浓。要的是业绩，而不是实业。

神甫

中国大陆公司资产达到100亿的曲指可数，不多哦！

首席菜鸟

对中国的百亿企业而言，快速发展是速度，不走弯路也是速度，中途不跌倒更是速度。作为中国经济的骨干力量，作为中国企业的璀璨明珠，我们应该站在巨人的肩膀上，看得更远，走得更稳。万不可用创业初期的冒险、赌博的精神去做企业。小孩跌倒了，爬起来就可以跑；而巨人跌倒了，也许再也起不来了。一定要记住这样一句话：“一个企业的成功通常取决于另一个企业的失败”。
如果我们的百亿企业时刻铭记“100亿，表面的胜利”，我相信他们离“真正的胜利”就不远了，更相信他们将不会轻易失败！
后记
用一腔热血和使命感写成的“长篇大论”就要结尾了。虽然篇幅很长，笔者仅认为是抛砖引玉。
当这篇文章话音落地的时候，也不排除个别人的发问“有那么大能耐，那你也做个百亿企业试试”。是的，让我现在去创业，再打造一个百亿企业，也许是猴年马月。
然而，作为一个职业经理人，作为中国营销界的专业人士，我有责任提醒我们的百亿企业，有责任陈述我所看到的问题以及想到的观点。因为，我们都希望他们健康、长寿。在中国，出现一个百亿企业毕竟不容易，我们谁都不希望他们将流星般划落。这正是这篇文章的用意所在！

首席菜鸟

虽然说“资源向优势企业集中”，但是，天公不作美，我们的企业很难在这两大资源上有真正的突破，就算有了突破，却由于机制问题，这些资源难以发挥真正的作用。蒙牛奶片的困惑、汇源“他她”水的消失等，都从某种意义上证明了这一点。因此，我们的不少百亿企业，看上去都“虎虎有威”，其实只不过是一捅即破的“纸老虎”，给竞争对手提供了太多的可乘之机。
3）业务流程设计不科学或行同虚设，企业内耗日趋严重。
当然，我们的百亿企业都认为自己是个大企业，故已经意识到流程与制度的重要性。个别企业也曾邀请埃森哲、ORACLE等国际型管理咨询机构，对自己的业务流程进行“再造”，从而试图提高运营效率。于是，复杂的流程图、厚厚的规章制度就开始出台，每个经理人桌子上或书架上都摆放着一本接一本的、印刷精美的业务流程手册、规章制度汇编，给人感觉“这家企业多么规范”。
然而，在这些流程和制度，从设计到实施环节却暴露出种种问题，本来要通过这种规范作业来提高效率，却没想到“搬起石头砸了自己的脚”。分析其原因大概有以下三点：
首先，流程设计的“一厢情愿”。无论自己设计业务流程也好，邀请咨询公司设计也罢，流程设计的科学性一直是很多企业的一大瓶颈。主要问题出在于：一方面，自己设计流程，正因为没有良好的设计工具，所以流程过于简单或片面，要么遗漏很多重要环节，要么流程的前后内容发生冲突；而另一方面，咨询公司所设计的流程，虽然看上去规范而完整，但正因为他们对企业实际情况的了解不够深而导致流程过于复杂或理想化，根本没有办法实施。
然后，流程实施的“支离破碎”。也许，企业通过“外脑”和“内脑”的强烈碰撞，能够设计出一套相对科学的业务流程，但实施是更大的瓶颈。因为，流程的设计者往往都不是实施者，而实施者往往都是多年来习惯于“自由散漫”的基层员工或中层经理人。虽然很多企业三番五次的做流程实施培训，但由于培训品质和受训人员的心态等问题，往往流于形式，培训一结束，大家还是该怎样就怎样，依然故我。或者，对流程的理解过于教条，本来很流畅的原有流程，正因为搞新的流程而变得复杂，因此而引发部门之间的矛盾或人与人之间的矛盾，企业内耗日益加大。
最后，流程评估的“千差万别”。一套流程自从诞生之日起，不是一成不变的，而是在实施过程中需要评估和优化的。可在很多企业，实施过程中的评估工作却跟不上节奏，要么评估标准“缺斤短两”，要么评估者建议走向极端，流程的实施与优化一直没有得到精心的呵护。于是，只要不利于执行者个人利益的业务流程，最后都被认为“绊脚石”，从而被抛弃或扭曲。正如一位百亿企业的产品经理跟我聊天时的感叹：那些流程只是给别人看的，而不是给自己用的。
4）组织职能的缺陷和冲突，导致组织效率的下降。
通常情况下，业务流程决定组织架构，这是天经地义的。但在中国恰恰相反，组织架构决定业务流程。所以，在中国企业里出现很多稀奇古怪的组织形式。比如，把战略研究部门划归市场部，把公关的职能划归行政部，把促销的职能划归销售部，还有一个企业同时存在市场部和企划部，等等。
其实，这种奇怪的组织架构本身并不是问题的关键，关键是组织职能的缺陷和冲突导致组织效率的下降。
首先，组织职能缺陷所导致的危害。每当召开公司例会的时候，从发言顺序和各位总监的底气大小就能看出，这个企业在组织上有什么问题。一般是销售部先发言，其次是市场部，然后是配送部和制造部发言。如果有战略研究室，能在行政部前面发言就已经不错了。虽然看上去只是微不足道的顺序，却反应出中国多数企业的组织问题：“市场部的陪衬角色”和“对战略研究部门的轻视”。很多百亿企业，迄今还是处在“推销导向”阶段，死死的围绕“渠道”转，销售部的职能与话语权明显高于战略研究部和市场部。也正因为如此，战略研究部和市场部的职能设计和岗位编制出现致命的漏洞，对企业的稳健经营带来巨大隐患。比如，市场部连像样的产品（品牌）管理职能都不全，要么上千个SKU只有一个产品经理，要么产品经理连一分钱的预算都没有；战略研究总监常常是光杆司令，连像样的数据分析和战略管理的工具都没有等等，整个企业基本上还在“摸着石头过河”。
然后，组织职能冲突所带来的痛苦。曾在百亿企业工作过的“空降兵”们都知道，这些企业一个共同的特征是：自我保护，人人擅长。也就是说，遇到“有好处、无风险”的事情，大家都抢着去做；遇到“无好处、有风险”的事情，却都想方设法去躲避或推辞。不过，有人会问，各部门的职能划分界限很明确，怎么会发生这种事情呢？这就是我们要谈的职能冲突问题。在营销部门尤为突出，比如，市场部有促销活动的策划权，而销售部也有同样的权利；市场部有新产品开发权，而技术部也有；销售部有产销安排权，而配送部也有同样的权利；等等。这样下来，很多事情做着、做着就开始“撞车”，营销副总天天忙着协调和解决这些矛盾。更让人感到啼笑皆非的是组织运行错误。组织是划分等级的，每个人在一个组织里只有一个老板，不能越级汇报，也不能越级指挥。但这最起码的组织运行规则，在我们百亿企业里却成了家常便饭，从总经理到总监，从总监到专员，无一例外地犯这种愚蠢的错误，每个人在组织里没有找到成就感和归属感，也因此而不少优秀的“空降兵”不得不愤然辞职。
5）营销人员的腐败现象严重，队伍建设出现整体衰竭。
在不少的百亿企业里流行这样一句话：“在法律线以上、道德线以下做生意”。意思就是“在不犯法的情况下我们可以随心所欲。”当一个大型企业的营销人员，都用这样的心态做事的时候，可见这家企业离衰败就不远了。
在我们的百亿企业，洗桑拿、泡酒吧、包KTV、开假发票、要回扣等已经不算腐败，充其量只是“灰色地带”，至多也只是“低级腐败”而已。其实，在这些企业，营销人员的“高级腐败”更加隐蔽，给企业带来更加严重的影响：
首先，“营销投资”的变味。总体上，企业规模越大，花钱越透明。但这并不代表营销投资的科学性。不少百亿企业的经理们，腰板很硬，出手很猛，他们都信奉一句格言“品牌是用钱砸出来的”。于是，这些企业花钱，不像中小企业那么谨慎，只要感觉对头就往里砸钱。他们很鄙视咨询公司、市场研究公司，鄙视那些成熟的研究工具。在他们看来，这些工具都是阳春白雪，百无一用，只有他们的感觉才是真理。这就导致他们的分析问题、判断问题和解决问题变得粗鲁而盲目，“拍脑门决策”却成了他们魄力和智慧的象征。他们把每一次的错误投资看作“交学费”，把每一次的失败看作“大练兵”。正因为这样，营销投资就开始变味或扭曲，企业里“会哭的娃娃”越来越多，贿赂大区经理、销售总监，甚至营销副总的经销商越来越多，拉赞助、搞冠名的媒体越来越多，说得略为夸张一点，营销费用的支出就像歌里所唱的那样：“看不到未来，却挡不住相爱”。
其次，“团队精神”的变味。百亿企业和中小企业还有一个很大的不同就是建设所谓的“企业文化”。其中，谈论最多的话题可能不外乎“团队精神”四个字。刚开始的时候还好，大家用一种热情和兴趣来探讨“团队精神”的重要性。但后来发生的事情却让我们大大失望。拉帮结派就逐渐代替了“团队精神”，从招聘员工开始，到提拔骨干，都是披着“团队”的外衣构建“小团伙”，复杂的裙带关系很快就成了不少百亿企业的主要特征。因此，很多科学的业务流程和规章制度根本就没法运行，这些所谓的“团队”成员一旦联名上告，决策者也不得不“少数服从多数”，从而一套科学的东西就这样被“愚昧”所取代。
然后，“各行其责”的变味。相信无数个大企业员工都会有这样的感觉：企业内部办事，比在外部办事还难。这到底为什么呢？其实，各行其责是流程管理中必不可少的要求，企业里每个部门和个人，应该按照自己的职责去完成该完成的任务。然而，正因为人和人之间、部门和部门之间的矛盾和冲突，“各行其责”就变成了“各自为政”，成为一种报复对方的手段之一。比如，市场部提出的促销方案，销售部就是要挑三拣四，目的远不在方案的优化上，而在于报复市场部；好不容易通过的促销案一到执行环节也出现问题，要么财务以各种理由不打款，要么配送部以各种理由不送货，就会活活的气死你。如果要把事情告到总经理处，这些部门也不怕，因为他们早就为之准备了充足的理由，而且这些理由在企业的相关流程和制度里都能找到依据，让总经理也哑口无言。
最后，“小资生活”的变味。百亿企业的经理人都是当之无愧的“小资”人士。他们有豪华别墅、高档轿车，企业里的福利待遇也十分优厚。加上“尊重人”的理念滋长了他们“自以为是”的心态，无论到哪里，这些人的派头不比总统差。在销售区域都有着这样一些不成文的规定：大区经理来，顾得上就接送，顾不上就不接送；销售总监来，用现有的车辆来接送；营销副总来，租用一辆帕萨特或广本来接送；如果总经理要来，至少要租奥迪，还有美女和鲜花相伴；要是集团总裁或董事长要来，接送仪式就更加隆重了，租用奔驰或卡迪拉克来，甚至还要组织军乐团到机场现场演奏欢迎曲目等。也许，有了钱以后，享受必将成为人的一种追求。但这样的风气、这样的浪费在企业里是不正常的。因为，企业永远是一支军队，企业里的每个人都是时刻准备战斗的士兵，如果他们如此贪图享乐，这支军队的战斗力必将整体衰竭。
100亿：表面的胜利
话说到这里，笔者不得不总结出所有百亿企业都不愿意看到的话：100亿，表面的胜利。我们不否认百亿企业的胜利，但这份胜利的构成不是像外界所想象的那样完美。
我们必须要清晰的看到，大家所津津乐道的那些优势正在失去效用，如劳动力成本低、资源丰富、国内市场容量大、GDP持续增长、国家优惠政策等；同时也要清晰的看到，做到这个规模，就意味着要与国际品牌同台竞技，就意味着真正的、重量级的竞争即将开始。
当原有的竞争优势不再是我们“制胜法宝”的时候，当竞争的性质发生根本性转变的时候，我们到底何去何从呢？

首席菜鸟

事实是这样的吗？别的不提，仅提可口可乐和宝洁产品的“下乡”，就足以推翻这个观点。不要总认为国际公司是“大傻瓜”，更不要认为他们不懂农村市场的运作。通过十多年的摸索，他们已经交足了学费，也已经积累了丰富的经验。加上他们理性的运作理念和强劲的执行能力，只要战略上决定要进入农村市场，中国有多少企业是他们的对手呢？
4）评估机构所评估的品牌价值与市场上的品牌健康指数背道而驰。
很多百亿企业，都愿意在自己的网站上发布所谓的品牌资产评估额。88亿、111亿、136亿等等。乍一看，真的是个令人振奋的数字。然而，这些远看“星光灿烂”的品牌，一到市场上，到消费者心目中却没那么辉煌，反而有些“破破烂烂”。主要问题出在两个方面：
首先，品牌架构不清晰。国内极少数企业，在品牌架构的搭建方面做得比较科学外，绝大多数企业在此存在的问题比较突出。我们的百亿企业也不例外，如果要归纳他们的做法，会得到两种极端的结论：要么单一品牌延伸到底，要么多品牌各自为政。这就带来三大难题：
A、母品牌的延伸遭遇真正的水土不符。在品牌延伸上，中国最成功的案例可能非“海尔”莫属。他们的品牌从“白色家电”延伸到“黑色家电”，再从“黑色家电”延伸到IT、通讯和电子产品。这虽然证明了品牌延伸的能力，但也误导了无数个“小兄弟”。他们都以海尔为例：“你看，海尔可以，我们怎么就不可以？”于是，无数个企业的母品牌往无数个方向延伸，结果却处处充满了陷阱、处处遭到了失败。其实，略加思考一下就会明白，海尔也有失败的案例，比如它的品牌延伸到药业时就失败了，甚至说得更加刻薄一点，他们在IT和通讯产品也并不顺利。这就说明，一个品牌的延伸能力再大，也是有限度的。
B、母品牌与子品牌之间的关系不紧密，彼此支撑和推进的力量薄弱。这更是诸多百亿企业所面临的棘手问题。因为，大部分子品牌的诞生，都不是市场经济规则下的“计划生育”，而是在兼并和收购过程中从被收购方“领养”的“弃儿”。这就问题来了。这些品牌的定位、形象和母品牌的定位、形象风马牛不相及，根本撤不到一块。这样，虽然在产权关系上，他们是“一家人”，但在品牌认知上根本无法形成合力，从而这些品牌只好继续“单打独斗”，导致了兼并后的真正的、该发挥的力量却没有得到发挥。
C、子品牌缺乏“灌溉”与“呵护”，侏儒症日趋严重。上文提到，中国被收购的企业基本都是活不下去的企业。因此，他们的品牌本身就是弱势品牌。加上，母公司兼并后，继续关注自己的母品牌，而缺乏对这些品牌的“灌溉”和“呵护”，这些品牌很难获得新的生命力，沦落到一个“永远长不大”的矮子，不管到哪个市场，都是挨打的对象。有些企业更极端，兼并后干脆让这些品牌“自生自灭”，导致我们的百亿企业除了自己的母品牌以外没有几个像样的独立品牌或副品牌。
其次，每个产品品牌的内涵不够清晰，难以成为强势品牌。这是个专业性很强的问题。我们所说的“品牌内涵”包括品牌定位、品牌认同（含品牌联想）和品牌个性。在这三点，存在的问题更加严重：
A、品牌核心价值失去焦点，在消费者心目中难以形成有效的区隔。我曾在一家营业额超过600亿的大型汽车制造商做品牌管理培训时问到“你们的品牌，如果用一个词来形容，它等于什么”？结果答案是五花八门。我再问“奔驰、宝马和沃尔沃等于什么？”再问“索尼、耐克、舒服佳等于什么”的时候，答案却惊人的一致。其实，在中国其它企业，这种现象比比皆是。这就说明我们的产品品牌，都缺乏明确的价值定位，缺乏明确的利益提供方式，消费者根本无法把你和别人区分开来。这也是为什么在中国频繁出现“品牌雷同”现象的根本原因。
B、品牌各种认同之间彼此侵蚀，削弱品牌的说服能力。如果我们对中国百亿企业的产品品牌做消费者测试就会发现，品牌认同比较发散，与定位的紧密性不强，甚至认同之间有很多冲突。比如，一个营业额超过70亿的牛奶品牌，在一次定量研究中暴露出这样的矛盾：其目标顾客认为，这个品牌是天然的、健康的、高质量的、新鲜的、创新的等。但他们又认为这个品牌工艺落后、价格便宜、略显土气等。同样的样本量反馈这样的信息时，这个品牌肯定是有问题的。比如，“高质量”、“创新”和“工艺落后”的冲突；“创新”、“新鲜”和“略显土气”的冲突。如果我们换一个品牌就不一样了。比如，耐克运动鞋的认同如下：物超所值、耐用、好看、轻快、跑步时感觉软、新的平衡等。你怎么看，这些认同之间没有冲突，而且与耐克“专业”的定位紧密性也很强。
C、品牌个性平庸，难以赢得消费者的忠诚。百亿企业的产品品牌，其定位和认同，即便有些不清晰或凌乱，但多少还能总结出来。但大多数品牌的个性却显得十分平庸，甚至消费者根本说不出那些品牌的个性到底是什么。品牌个性是捍卫忠诚的重要武器。中国的很多品牌忠诚度低，多少和个性不突出或没有个性有着直接的关系。在品牌个性方面，有时候，企业里的人都犯一种可笑的错误：“品牌定位就是品牌个性”。所以，在品牌个性的打造和巩固上，我们的百亿巨头们也显得十分稚嫩。比如，我们要问消费者“伊利牛奶的品牌个性和蒙牛牛奶有何不同”、“青岛啤酒的品牌个性和燕京有何不同”、“茅台酒的品牌个性与五粮液有何不同”，相信多数消费者肯定会目瞪口呆，不肯开口。但我们再换几个品牌就会轻松一些，比如：可口可乐和百事可乐的区别、万宝路和555香烟的区别、百威和喜力啤酒的区别等等。
2、洞察百亿企业的营销管理
1）战略规划“雾里看花”，导致战术与执行的“零敲碎打”。
中国企业做到100亿的最大理由，不外乎是大家都在死死地顶住主流市场。也就是做市场上需求量最大的中低端产品。这样做，也不能说不对。因为不这么做，销量怎么上来呢？
然而，这些做法的背后，我们却看到，这些大企业的营销战略存在着致命的缺点。可以从以下三个方面来看：
首先，“全”与“专”的徘徊。我们的百亿企业，绝大部分都是“一个强汉带领一批老弱病残去打仗”。“大而全”、“小而全”看上去让人眼花缭乱，然而，真正能够到市场上去占领优势地位的产品和品牌少之又少。如果问他们为什么开发这么多产品？答案几乎异口同声：“大企业做大市场，小企业做小市场，难到你没有见过大医院吗？他们的科室也不是很多吗？”但遗憾的是这种“遍地开花”的战略设计并没有让企业茁壮成长，反而导致“遍体鳞伤”，“有市场的产品没有利润、有利润的产品没有市场”问题日益突出。虽然少数老板和专业人士看到这个问题，但在政府、证券市场、社会舆论等诸多压力下，还是把规模放在企业目标的第一位。很多企业家虽然缺乏底气，但仍然假装热情洋溢的样子，大会小会都喊：“我们用全球的资源做全国市场，在不久的将来要挺进世界500强”。于是，“全”与“专”的徘徊已经成为百亿企业“难以割舍的温柔”。
其次，“异”与“同”的博弈。我们的企业家们虽然口口声声地说“模仿只能维持生命，创新才能持续发展”。但在实际的较量中，到底要跟随，还是要另辟蹊径，却难倒了无数个企业。虽然“跟随”看上去是十分安全的方式，但很多企业在跟随他人的过程中并没有找到真正的快乐。但也不少企业，同样找不到一个更加合适的、能够阻止对手跟进的差异化策略。你不管想出什么招，只要你做，很快大家都一哄而上，让你感觉到徒劳无功。所以，“精明”的企业家们打了个小算盘，走差异化道路而失败的成本比跟随而付出的利润还要大，所以干脆采取“跟随为主，差异为辅”的方式。然而，这种“夹在中间”的战略思想同样也没有给他们带来真正的快乐，忽左忽右的战略设计，让战术和执行失去方向，零敲碎打就成了百亿企业不得不关注的营销问题。
然后，“分”与“合”的冲突。百亿企业和中小企业不同，他们有一定的能力去他们做想做的事情。他们试图把全集团的媒介投放合在一起；试图把销售渠道上的资源共享最大化；还试图以集团的名义组织大型的推广活动等。但由于集团化运作的过程中，“分”是组织特征所导致的必然趋势，不同的市场、不同的品牌、不同的产品，要求大家必须分头行动。于是，各事业部和子公司也不得不建立自己的市场部、销售部、配送部等营销组织。然而，组织架构一旦形成，由于管理机制、人员素质等诸多问题，各事业部的营销行为就开始“我行我素”，很快就与集团公司“合”的思想大相径庭。但集团公司似乎也没有因此而顺应趋势，反而想用它的权力和实力来驾驭全局，甚至小小的市场调查权都要集中到集团公司手里。可问题是，虽然“分”和“合”都有其一定的道理，但是在这个过程中，真正的竞争优势反而被大大削弱。
2）核心技术与创新能力的阴差阳错，导致“纸老虎”现象的日益突出。
不能否认，我们的百亿企业，在技术和设备的引进上确实下了不少功夫。无论耐用消费品企业，还是快速消费品企业，都不例外。而且他们还因以为豪，在他们的专题片里或网站上，动不动就说“我们的生产线是中国最大的”、“我们的技术装备是世界一流的”、“我们是整个亚洲的样板工厂”等等。
然而，细心的企业家们很清楚，在核心技术的拥有能力上我们的企业还是很薄弱，一旦要开发全新产品，还是要看别人的“脸色”。当然，极少数企业经过技术交易和自主开发，确实拥有了核心技术，但在营销层面的产品创新能力却受到了限制，屡屡上演“开着宝马赶集”的尴尬情景。
企业有没有核心技术，是硬件系统；创新能力强不强，是软件系统，如果我们把这两个因素交叉起来，就会得出下面的矩阵（如下图）。在此矩阵中，其实我们要拥有真正的竞争优势，必须往右上角的象限走。

然而遗憾的是，我们从一个“既没有核心技术，也没有创新能力”的初级阶段往“既有核心技术，又有创新能力”的高级阶段过渡时，无论走哪条路，都会遇到难以突破的瓶颈。归结起来就是最根本的三大问题：资金、人才和机制。