我们的企业，究竟比日本少了什么？？？

国乐飘香

不知不觉，就在日本学习、工作、生活了10多年，成了地道的“日本通”、“知日派”。 最近我回国发展。回国几个月来，明显感觉到国内企业的管理水平和日本企业差距很大，工作效率也远比日本低。

我们的企业究竟比日本少了什么？
在我看来，国内优秀企业与国际社会的最大差距不在于人的素质，而在于管理的体制和方法。作为世界上最发达的工业化国家之一，日本的很多管理方法和经验是世界上公认最好的。由于同样是东方国家，同样是黄色人种，又有相似的文化背景，我认为日本经验的价值可能高于其他任何工业化国家。我们应当更多地学习和借鉴日本的经验，对于其中特别符合中国国情的部分，甚至可以采取“拿来主义”。

盖楼先打好基础。同样，要学习日本企业管理，最好从其基本的地方入手。在日本企业工作的8年，我以此为出发点，一步一步地探索着日本企业的精神和管理的精髓。

1.树立认真踏实的工作态度，培养员工顽强的斗志

毛主席说：“世界上怕就怕认真二字。”凡事只要采取认真的态度，就不怕不成功。这句话真是放之四海而皆准。
一位一同留学的朋友，曾经在勤工俭学期间大骂日本老板。他的工作是打扫洗澡堂。因为日本老板特别讲究干净，要求不锈钢水龙头上不能有指纹，这令他难以接受。“日本人真是吃饱了没事干，吹毛求疵”。一年以后，当他回国探亲时，却不断抱怨家乡的洗澡堂不干净：“还是干净的澡堂洗着舒服，还是认认真真地工作好啊。”他为此感叹不已。

我认识一个餐馆的老板，做事一丝不苟。餐馆里有两道菜他特别注意，一道是烤龙虾，另一道是煎神户牛排(一种相当高级的菜)。当客人没有将这两道菜吃完时，他便要切下剩菜的一小块尝尝，以确认到底是菜做得不好，还是因为客人吃饱了而剩下的。如果发现是前一种原因便会立即向客人道歉，并迅速重新做好一份献上。工作结束后还会长时间的反思和检讨：“我今天工作为什么会这样差，真不像话，再也不能这样了。”老板这样做，其他的员工也这样做。结果，这个餐馆的服务品质一直是这一带最好的。在经济萧条的岁月里，那个地区的其他几家餐馆都倒闭了，唯他生意兴隆。

任何时候都以最认真、最踏实、最兢兢业业的态度对待工作，一丝不苟，精益求精，最大限度地做到最好。这就是日本企业的精神。个人有了这种精神就能在企业内立足；企业有了这种精神就能在行业内立足；国家有了这种精神就能在世界立足。

许多人认为，日本能创造一流的产品，是因为有一流的技术，其实这是不正确的。上世纪50年代初的日本，并没有什么太多的好技术，但日本人已经创造很多一流的产品了，靠的就是这种态度和精神。日本企业重视培养员工的敬业精神，为日本产品走向世界奠定了坚实的基础。

此外，日本企业还重视培养员工顽强的斗志，并认为这是职工能持续地高效率工作的精神支柱。

在日本企业工作，有时候会看见这样的情景：已经深夜了，但办公室仍有不少人在废寝忘食地工作。我工作过的一个公司，一线工作人员的办公室上写的是“前线”二字，工作人员就是前线作战人员，工程的进展就等于战线的推进。“老子大不了今天就死在战场上”，几乎所有的人都有这样的精神。部长经常说的话就是：“大家记住，我们的精神是：有一流的工作条件也好，没有一流的工作条件也好，都要创造一流的产品，努力，努力，努力。”所以，在日本你会发现尽管前一天深夜离开公司时，大家已经筋疲力尽了，但第二天一早，大伙又像上足了发条一样，生龙活虎。

认真踏实的工作态度和顽强的斗志就像两个大力士一样，将日本企业乃至整个国家稳稳当当地支撑起来。

[ 本帖最后由 bobwang78 于 2007-10-9 14:46 编辑 ]

国乐飘香

以我工作过的土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4~5名设计人员组成，在一名主任设计工程师的领导下进行工作，称为“三三制(即主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计；1/3的时间用于自己部分的设计；1/3的时间用于管理、协调，解决技术难题及平衡工作)五人团队”。
从美国、日本等工业化国家的经验来看，以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力，又比较精干，分工较清晰，人员不容易重叠，便于管理，并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争，完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密，一旦哪个小组有好的意见、方法及成功的经验，立即在其他小组推广。既提高了效率，又充分发挥了设计人员的主观能动性。

这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重，有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人，以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展，解决技术难题，协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会，公开表扬业绩好的小组及个人，赞美提出合理化意见的人员，并承诺业绩和合理化意见将作为颁发奖金、评定职称的一个参数，以此激励人们的聪明才智和灵感，保证工程一直能按高品质、高标准进行。

大型工程不是一个人就能完成的产品，即使是天才所发出的光芒也是有限的，它是一个团队共同创造的成果。通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益，威力无穷，创造出最好的作品来。

[ 本帖最后由 bobwang78 于 2007-10-9 14:50 编辑 ]

国乐飘香

奖励和批评是管理的一大技巧，在运用这一技巧时，不论是奖励还是批评，都最好是正式的、严肃的，并且面对大家进行。
奖励赞美先进者，批评训斥后进者是理所当然的事。赞美是对先进者的肯定；批评是对后进者的鞭策。但如果将此技巧施展于大庭广众时，会更有利于工作效率的提高。

人是有荣誉感和耻辱感的。在众人面前，这种感觉尤其强烈，且刻骨铭心。正式地、大声地在众人面前奖励和赞美受奖者能使其获得最大的满足，舒缓其因工作带来的压力，激励其再接再厉，加倍努力。同样，在坐满工作人员的办公室或会议室里严厉地批评后进者和犯错误者，更能使其深刻反省，催促其痛改前非。

这便是管理方面的双赢。而众多的旁观者既能从受奖者方面得到好的影响，以其为榜样努力工作；也容易从被批评者上吸取教训，不至于重蹈覆辙。

[ 本帖最后由 bobwang78 于 2007-10-9 14:48 编辑 ]

国乐飘香

要让员工将所有精力投入到工作中去，就必须培养单纯化的思想。

回国后，一位同行曾经问我：“在日本企业工作时你能把多少精力投入到工作中去?”“95%”，我回答。“真幸运，我只有40%，也许更少，怪不得你能做这么多工程，既做管理，还能做设计。而我不得不每天将大量的时间花在各种关系应酬上、花在与同事和上级的感情联络上、花在琢磨别人的真实意图上。”假设我和他在单位时间内的效率一样，则我一天的工作效率是他的2.4倍。
在日本企业，你会发现，大家的思想都很单纯。在工作中，人人都自由地表达自己的思想和看法，说话直来直去，毫不掩饰自己的观点，不用琢磨说出一句不好听的话或表达了一个与众不同的观点，是否会影响自己的前途。

企业非常注意培养员工单纯化的思想，尽力将员工的精力最大限度地引导到工作上来，不让公司内部出现复杂的关系网、感情网，也绝不允许记恨或打击报复的现象存在。所以，不管是刚刚毕业的大学生还是即将退休的老职工；不管是技术骨干还是人事干部；不管是最高领导还是底层员工；不管是提拔前还是提拔后，人们的思想结构没有太大的变化，想的都是一个问题：怎样把精力百分之百地投入到本职工作中去，除此之外，什么都不想。

在国有企业工作过的人也许对以下现象有深刻体会：某某经过多年的锻炼，成熟了，老练了，说话会三思而行了。在对他的进步赞美的同时，人们是否计算过他有多少精力消耗在毫无意义的关系应酬和言语词令上，他有多少闪光的智慧和谋略被埋葬在企业内部复杂的思想体系中呢？

为什么获得诺贝尔奖的炎黄子孙到目前为止都是外国籍，在国有企业现有体制下他们还能取得如此成就吗?

[ 本帖最后由 bobwang78 于 2007-10-9 14:47 编辑 ]

国乐飘香

现代社会，会议繁多，进入管理层以后，会议就更多了。给上级汇报，听下级的汇报；今天写设计大纲，明天写工作总结；横向的汇报，纵向的汇报等，让人忙得不可开交。如果所有的汇报总结都长篇大论，不仅时间不够用，说不定人会被累死。而且，冗长的汇报总结也让听取者难于抓住重点，严重影响工作效率。
日本企业对付这个问题的方法就是：采取强有力的手段让汇报总结力求简短。

我刚在日本企业就职时，一位部长希望我在写报告时学习两个人，一位是前苏联领导人斯大林，另一位是英国前首相丘吉尔。斯大林要求部下汇报时言简意赅，要使用发电报的语言；而丘吉尔在二战期间，不管战况多么惨烈，国际国内发生了多少重大事件，只允许报告官将每天的所有情况写在一张信签纸上向他汇报。

不知有多少次，社长向我们呼吁：“汇报总结只需要精华，多一个字都不要。”有时，社长看见谁的汇报书特别厚，会问：“你有这么多的精华吗，是因为你是天才呢，还是因为你总结能力不够?”一句话，令长篇大论者羞得无地自容。

[ 本帖最后由 bobwang78 于 2007-10-9 14:47 编辑 ]