现场改善术语

竹叶

现场改善术语（上）
允收质量水准是顾客与供货商之间的交易运作模式。 容许供货商在协议的条件下，交付某一限定比率的不良品。
一个发掘问题真正原因的常识原则。
当欲探寻问题的根源时，在现场实地有形的物体加以调查。
用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则，所要求的一个确定指示或评定。
为一个具有上下管制界线的图。 在其图上，绘有一系列的样本或样本组统计量的测定值。此图通常绘有一条中心线，用以协助侦测所绘之统计值，有否趋向其中之一条管制界线。
在QCD的范畴中，[成本]一词通常系指成本管理，而非削减成本，成本管理涉及到对各种资源的适度管理，以及消除所有类别的无驮(浪费)。在此种方式下，会降低总成本。
为达成QCD跨越部门之间的管理活动。
作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time)。
在QCD的范畴中，[交期]一词系指交货时间以及数量，皆要符合顾客的要求。
在现场里推行的一个常识性口号。 在任何一个QCD计划中，应将质量是最优先的信念予以实践出来。例如“不要从上制程接受不良品，不要在自己的制程上制造出不良品，以及一旦有不良品制造出来，不可明知故犯地流到下一制程。
借着确定因果关系及利用树关图，来认定问题的机率，失效树分析是用来分析及事先避免任何安全性及可靠度上的问题。
一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂。
(1) 当有问题发生时[要先去现场]
(2) 检查现物
(3) 当场采取暂行处置措施
(4) 发掘真因并排除
(5) 标准化以防止再发

在现场用以管理资源的方法。 这五项资源皆以英文[M]开头，特地称之为[5M]----人员(Manpower)，机器(Machine)，材料(Material)，方法(Method)和量测(Measurement)。

是一种为维持良好工厂环境的查核表，为使工作场所更有秩序，效率及纪律。它源自于五个有S音开头的日文----Seiri(整理)。 Seiton(整顿)，Seiso(清扫)，Seiketsu(清洁)，Shituke(教养)。套用英文相当之字则为Sort(分类=整理)，Straighten(定位=整顿)，Scrub(刷洗=清扫)，Systematize(制度=清洁)及Standardize(标准=教养)。某些分司则采用为5C作战。Clear out(清除=整理)，Configure(形迹=整顿)，Clean & check(清洁及检查=清扫)，Conform(遵守=清洁)及Custom & practice (习惯及实践=教养)。
及时生产方式的基本支柱之一，在流线生产里，机器是依据加工的顺序排列。如此，工作物在制程之间的流动，就不会中断或停滞。
借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果; [失效模式及有效性分析]可以用来对一个新产品的作何潜在的设计缺点，做事前预测及消除。 FMEA也可用来针对新生产设备的役计审查活动(叫做制程FMAA)。
日文一词意指[实地]，现在则采用管理上的术语，意义为[工作场所]，或者称之为[产生附加价值]的地点。在制造业来说，通常系指[工场]。
在现场里所发现的有形对象。例如: 工作物，不良品，夹具，工具，及机器。
现场改善的第一项原则，这是一个提醒剂。不管何时，当异常发生或经理人员欲了解生产作业的现状，他(或她)应立即去现场，因为现场是所有信息的来源。
一项有关于意外事故与伤害的比率法则。海因利奇用下列的比率表示之：重度伤害、轻度伤害、无伤害=1:29:300，此公式表示：当你看到一个因意外事故重伤的人，同样的事故可能也造成二十九人的轻微伤害，同时，或许有三百人经历同样的事故，但幸运地没有受到伤害。

KYT系指对预见的危险做事前演练，并且采取预防的措施。
惊吓报告，是由工人写给上级主管的报告。用以报告会造成质量问题及/和意外事故的不安全状况。
由石川声教授首先发展出来的图表。用来表示原因(制程)及影响(结果)的关系。 此图系用来确定真因，同时也是解决问题的七种基本手法之一。
一套关于质量管理及质量保证的国际标准规范。此套规范用以协助公司对质量体系应执行的要件，做好文件的管理，以确保符合产品的规格要求。
每当不良品制造出来时，能使机器自动停止下来的一种装置。 此装置是JIT导入的要点。
在一九六零年代初期，自主研(自主的JIT研究小组)首先在丰田集团的公司的现场，开始推JIT的活动。


藉由在公司内，消除流程间所有各种的无驮(浪费)，并以及时送达货品以符合顾客的要求，来达成产品或服务的最佳质量，成本及交期的一种生产体系。最早是由丰田汽车公司发展出来，亦称为丰田生产体系(Toyota Production System)，精实生产方式(Lean production system)及看板生产方式(Kanban System)
自主管理的日文意思为自动自发管理之意。系指工人在其上级管理人员的指导之下，将参与改善活动视为日常工作的一部分。此与品管圈活动有所不同，后者系自原性并由工人依自已的意志进行。
在推行改善时，所必须了解及关践的主要观念。
(1) 改善与管理。
(2) 改善与结果。
(3) 导守P D C A 循环/ＳＤＣＡ循环。
(4) 质量第一。
(5) 用数据说话。
(6) 下一制程就是顾客。
用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序。改善事例分为八大步骤：
(1) 主题选定。
(2) 现况调查及目标设定。
(3) 资料分析以确定真因。
(4) 对策拟定。
(5) 对策实施。
(6) 效果确认。
(7) 标准化。
(8) 检讨上述过程及未来计划。

[ 本帖最后由 新风 于 2007-2-9 13:36 编辑 ]

江大民

太混乱,可不可以分开单纯的英文或者中文.太乱了就无章可言,可见你的质量搞的不怎么样

竹叶

现场改善术语（下）
欲达成世界级所必须建立的主要活动系。
(1) 全面质量管理(Total Quality Management)
(2) 及时生产方式(Just-in-time production system)
(3) 全员生产保全(Total Productive Maintenance)
(4) 方针展开(Policy Deployment)
(5) 提案意见制度(Suggestion System)
(6) 小集团活动(Small-group activities)
在及时生产方式中，用以管理批量生产的一种沟通工具。 看板，在日文里系指一种信号板，挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上，并指示运送某一已知的数量。当这些数量的零件用完之后，此看板即送回原处，变成生产指示，以再生产。
生产作业，可区分为机器的时间和人员的时间，工数系指在一已知的制程中，完成一个产品的加工动作所耗费的人员时间。是将此一制程的工作人数，乘上实际完成此制程的时间，再除以所生产的产品数量，用来衡量作业员的生产力。工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方式之一。
在现场中的[每日例行工作]，包含在工作之前依据现物原则，检查前一天所做的不良品(现物)，如此才能尽早采取对策。此一包含现场人员的(而非职员)会议，是在早上开工时的第一件事。
日文一词意指[浪费]。 当使用在工作场所的管理时，泛指没有附加价值的活动。在现场里,仅有两种型态的活动: 有附加价值和没有附架价值。 在现场改善中，首先致力于消除各种没有附加价值的活动。消除下列范围的[无驮]，期使对Q C D产生重大的改善: 生产过多，库存，不良品，动作。 加工。 等待。搬运及时间。 无驮的消除即是以低成本，常识性的方法，来求改善的缩影。
日文意指不规律或变化性。
日文意指过劳性或困难性。
在及时生产方式里，仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程，使无驮最小化。
将原因从最大影响度，依序排至最小影响度的一种图表工具。 它是依扰[柏拉图原理]而来，是由品管大师裘兰博士(J。 M。 Juran)订定出来的。此80:20原则，指出[80%的结果，是来自于20%的原因所造成]。柏拉图为解决问题的基本七手法之一种。

计划—执行—查核—外置，是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤。
及时生产方式的基本要件之一，前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品。
后拉式生产的相反词。 前制程尽其所能生产愈多的产品，欲不顾及后工程实际上的需求数; 并且不管是否有所需求，全部将之送给后制程。
一种厂内的认证制度。 用以证明某一特定生产线，其质量保证的成效达到世界级水准。
质量，成本及交期，被视为管理的首要目标。 当管理能成功达成QCD的目标时，则顾客的满意及企业的成功，也会随之而来。
在现场里，经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD，做为欲达成的目标。
一种管理的方法。 首先先确认顾客的需求，然后经由各个阶段对产品展开下去: 设计，工程，生产，销售，及售后服务。
美国版的ISO 9000系列。 由三大汽车公司要求施行于其供应厂商。与ISO 9000系列之一般要求来作说明比较，QS 9000明定一些额外的要求，特别是对标准及矫正行动，要求持续地改进。
在QCD的范畴理，质量系指送达至顾客的产品或服务的质量。在此状况下，质量是指符合规格和顾客的要求。广义而言，质量包含产品或服务的设计，生产，交货及售后服务工作的质量。
由一小群员工(十人或以下)组成，以从事质量改善或自行改善的研究团体。品管圈导源自日本，被称为质量管制圈(品管圈)。 品管圈是在工作场所，自原地执行改善活动，持续从事一部分全公司性的相互教育。质量管制，自我发展及生产力改善的计划。

标准化—执行—查核—处置，是在维持现关时，应当遵行的基本步骤。
最高管理阶层应清楚公司内，所有的阶层都是致力于过成质量，成本及交期之工作任务。最终的目标是QCD能同时实现。但是，三者之间首先要实现的，仍应以质量为第一优先。
为解决他们自己作场所的问题，而形成的现场集团活动。 通常由现场的作业员五~十人组成集团。 他们的活动大都与质量圈活动类似。然而小集团活动并不仅限于诸如质量改善。 降低成本，全员生产保全(TPM)和生产力改善，同时也扩及到娱乐性或其它社交性活动。
标准化为现场改善三项基本活动之一，意指将工作的最佳方式予以文件化。
人员，机器和材料的最佳组合状况。 标准作业的三要素是产距时间，作业顺序和标准在制品数量。
工作的最佳方式，即是由管理当局针对分司所有主要的业务，设定一套方针，规则，指示及程序书，作为全员执行其工作的指导，以求获致好的成果。
应用统计尝上的技巧，以管理控制制程。 有时亦经常与统计质量管制互用。
在现场用以储存在制品或物品的场所。 储存室与一般的仓库是不相同的，因为在储存室里，仅能保存标准的储存量。
在日本，提案意见制度，是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式。 日本式的提案意见制度，着重于激发员工工作士气，和建设性的参与感，它远甚于欧美对形能的注重以经济上及金钱上的奖劢。
完成生产一个顾客所订产品的所需时间。 是以总生产时间，除以生产需要数而订定出来的。
日文用来表示在现场里惯见的印象----危险( Kiken )，脏污( Kitanai )和劳累(Kitsui)，与此形成直接对比的，是理想的现场，为一个能附加真正价值，以及达成QCD构想来源的场所。
指无驮(Muda----浪费)，无稳(Mura)和无理(Muri)。这三个字词常用来当做改善的查核点，协助工作人员及管理当局，以确认可供改善的地方。
在现场三个主要需加以管理的资源----人员(Manpower)，材料(Material)和机器(Machine)。有时再加上方法(Method)和量测(Measurement)而称为5M。
全员生产保全，是意图在机器的整个寿命期内，获取最大设备效率的发挥。 TPM牵连到所有部门各个层级里的每一个人，它透过小集团和自主活动，激劢员工从事工厂的保全活动。它包含如下的基本要件: 保全体系之发展，基本的厂房环境维持教育，问题解决技巧，和零故障及现场零意外的活动。由工作人员所做的自主保全，是TPM的重要支柱之一。 5S则为TPM的第一步骤。
为质量而组成的改善活动，包含了公司的每一个人----管理人员和工作人员，以整合总体的力量，致力于每一个层面的改善。它设想这些活动，最终将获致顾客满意度的提升企业经营的成功。 在日本，使用全面质量管理TQM(Total Quality Management)为名词已相当普遍，现在已取代了TQC名词。在日产汽车公司及其供货商内，实施的现场改善活动。 它是选定某一特定制程，及由内部改善指导老师，工程师和生产线上管理人员组成的小集团，在现场里花费二天时间，利用及时生产方式和其它有关的查核表，以达成改善目标。
一九四七年，由美国奇异电气公司麦尔斯(L。 D。 Miles) 所导入降低成本的方法。 它着眼于上游阶段的产品设计及设计审查，如此能降低材料和零件的成本。 它包含了产品设计，生产工程，质量保证和制造等跨功能(部门)的合作。 VA也被当做提升竞争力标竿。
一九五四年，由美国国防部所发展出来，是一种降低成本的方法与运用的方式。在日本VALUE几乎都被视为相同的目的(参看价值分析)。
一种有效的管理方法，它以清晰可见的方式，提供信息及现物给工作者和管理者，以让大家能实时确认异常状况。

[ 本帖最后由 新风 于 2007-2-9 13:35 编辑 ]