我的品质理念的三次提升

一路混

我的第一份工作是94年在一家电子元件厂，我的工作是负责封装工序的技术工艺和生产管理。我所发现的当时的状况是：品质的极度不稳定、高达5%~10%的损耗率、随意的操作、错误的经验、员工和管理人员缺乏改善的意识和能力。我的最初的感觉就是必须深入生产一线，掌握一手的生产工艺技术，摸索出一套科学规范的操作工艺和检验方法。在这一年里，我和工人们在一起体验着这全公司都知道的“脏、苦、累”工作，并且不断用事实向周围的人证明着我可以改变些什么。
我最初的认识就是想必须制订一个标准化的作业模式，尽管当时我并不十分清晰“模式”应该包括哪些。我迫切要做的是制订一个详细的作业规程，把一些已证明成功的经验明确制订成文件并切实落实。要证明我的正确并且否定他们习以为常的一贯经验非常艰难。我所做的是和他们充分的交流更多的是非正式的交流，把我的观点和做法告诉他们，和他们一起分析问题的所在，当然观点有时确实会有碰撞，此时，大家可以保留观点把问题留给事实来证明。一段时间后我开始有信心做好这项工作了，在公司领导的关注下，由我组织成立了QC小组。我明确的告诉他们，只要努力我们可以杜绝批量性的报废，合格率可以提升10%，我们可以创造出一个突破的奇迹来。事实上，后来我们很好的完成了任务也得到了公司的奖励。这一阶段，是我品质意识的启蒙，因为当时我必须思考一些解决问题的办法。


几年后，在一家新兴的小公司里我全面地接触到了一个企业的创建、成长、发展历程，加深了我对品质管理的认识和体验。我有幸参与了这家企业全部的组建过程，从生产设备的购置、技术的引进、工艺设计到各项制度的制订，也经历了一个企业由小到大、由无序随意到有序规范的成长过程。我的品质理念也由最初的关注结果（产品）到关注过程（工作流程）直至系统的关注（经营绩效）。
在起初的阶段，我们的目标是能够生产出品质稳定可靠的产品，更多的是关注最终产品的品质。当时的做法是加强检验，严格把关。我们把工作最认真的员工安排在检验岗位，为了保证上线材料的合格率，筛选是当时认为最好的办法。尽管如此，在起初的一年里，我们仍然经受了残酷的品质考验，并且几乎关系到企业的生死存亡。因为一个小弹簧垫圈的脆裂，全部的库存进行了一个多月的返工更换；由于一个采购元件的工艺缺陷导致的早期失效，一批产品经历了两个多月的反复检测和时间考验始终不敢轻易发出；由于生产工艺参数的设定不当，我们产品的检测数据总是达不到同行的水平。
多年以后，回顾这段历史，我们可能很容易找到问题的症结所在，而在当时我们的认识还只是停留在反复检验的层次上。现在看来这一年我们是在摸索中走过的，如果有所收获的只有惨痛的“教训”。我们开始认识到，我们当时缺少很多东西，比如稳定可靠的原材料供货渠道，科学有效的检测手段、系统严密的生产技术和工艺方法。此后的一年我们所做的工作是建立一套管理制度，在参考了成熟企业的管理经验和行业规范的要求后，结合企业实际，我们制订了基础的技术、生产、品质等管理制度，增添了生产检测设备和其他软硬件设施。随着销售市场的逐步打开局面，我们的产品开始正常投放市场使用。
99年，公司决定推行ISO9002品质保证体系标准，这是我们品质管理上的里程碑，对一个没有企业运作经验的新生企业来讲尤其重要。对于我而言，这是我第一次全面系统地接触品质管理，其中充满新鲜感和挑战性。记得那次我和公司副总及另一位生产经理极其认真地在上海品质审核中心接受了三天的内审员培训，我们深感压力，因为老总的任务要求中明确提出必须在三个月里通过认证（因为招标所需），其实大家明白，一个体系的建立和试运行到认证没有半年是办不到的。所以说这种“急症”式的以取证为目的建立体系的做法，一定程度上对今后的体系运行还是留有弊端的。
就是在这样的背景下，我们还是预期拿到了第一张当时被称为“通行证”的认证证书。在当时这绝对是一件大事，我能体会到领导的重视、全员参与的热情。为此，公司还给全体员工发了一百元奖金。确实，首次的认证经历和建立的品质体系过程对公司起了十分重要的作用。我总结了三条主要的变化：
1） 建立健全了基本的组织架构，明确了职责和分工
2） 规范了基本的工作程序和要求
3） 明确了在品质体系具体要素方面的基本的管理要求和方法
直至今天，我始终承认这样一个事实：即使现在以2000版标准建立的体系在很大程度上保留了94版基本内容，94版标准给企业带来的变化是巨大的。对我而言，这一次是我系统学习品质管理标准的起点，也是我品质理念形成的基础。回顾这起初推行94标准的两年里，我所做的就是不断地引导他们走上既定的轨道，及时的提醒和纠正，直至习惯成自然。这是一个适应调整的过程，在一定程度上仍是被动接受的过程，而一个成熟的体系应该是主动、创新、不断改进，更多关注顾客的感受和经营业绩。


2002年公司实施2000版换版，作为体系负责人我经历了两次标准有关的培训。无疑，2000版标准的推行将是企业进一步提升品质理念和管理水平的新的起点。如果说94版为我们打下了一个良好的基础，让我们知道如何做才是正确的，那么，2000版可以给我们一个新的提升空间，能让我们对“品质”的认识更全面更深刻，并且知道怎样可以做的更好。2000版标准强调了八项品质管理原则的应用，为运用此标准的组织提供了世界级的先进品质管理理念。标准强调了领导作用、顾客为关注焦点和过程方法的运用，通过监测和数据分析实施持续改进。但我个人觉得，2000版标准的推行和实施并没有在企业管理层引起足够的关注和重视，或许也因此使得体系升级本应起到的作用没有得到充分的发挥。尽管我明白，当推行一项管理标准时，如果不能站在更高的层面赢得管理层的充分认识和支持，或是为取证而搞认证，诸如此类的认识上偏差，终会表现在体系运行过程的有效性上，当这种有效性下降时又会进一步加深对体系认证实用性方面不正确的认识。
在这几年里，我明显地感到一种成长的困惑，并且一直在思考一些问题，诸如品质的价值所在？品质人的立足点在哪？如何提升管理层的品质意识？时常会因为看的太多，想的太多而做的太少深感忧虑。在思考中成熟，这是我这一阶段的真实写照。一方面，我凭借努力积极参与各种学习培训，并力图在专业领域有所规划，2004年我通过国家注册品质工程师资格考试，并且在企业标准化、计量管理、供应商管理、过程管理等方面予以重点关注；另一方面，我试图不断以自己在品质方面的理念影响周边的同事包括与管理层的不断沟通，积极参与技术开发、供应商、顾客有关的过程管理，把学习到的新的品质方法（工具）运用到实际工作中。尽管如此，我仍然感到，要做的还很多，如何系统的提升全员品质意识和品质改进能力，把品质之手打造成以一柄“利剑”，在企业急需解决的领域里充分发挥对不良品质的“杀伤力”，而有时候作为品质人在把意图转化为行动时，其面临的阻力和压力又十分巨大，更主要的是管理层的理解和支持。作为一个以品质为职业规划的品质人，我开始感受到一种难以突破的瓶颈制约，理念、方法、工具上的突破，特别是理念上的超越，必须跳出企业品质体系的视野，以更广阔更高层次的系统管理意识，重新审视和设计企业的架构、制度、文化和流程，以使企业未来有更稳健更长远的规划和发展。


2005年我接触到了“卓越绩效”标准，作为世界上最先进的品质管理标准之一-----美国波得利奇奖的中国化，该标准的推出再次给使用者指明了前进的方向和目标。2006年借助品质奖申报的机会，我系统地对该标准进行了学习。我预感到，这将是我品质理念再次提升的机遇。毋容置疑，“卓越绩效”标准尽管更多地被作为“品质奖”的评价准则，但是，这一“品质”显然已超出品质体系所指的“品质”，标准的影响力也已完全超出2000版标准所述的产品、过程、体系的要求，一种完整意义上的“大品质”观得以形成，一种更具战略意义的广阔视野得以形成。“卓越”是一个远景的描绘，是一次自我的审视，是一项宏伟的目标。卓越是一个过程，也是一个结果。站的更高，才能看的更远，通过每一个领域、每一项过程的成功的创新方法的运用，有效的学习和整合，达成全面的经营绩效。我相信，“卓越绩效”标准的实施必将成为企业在管理理念和方法上的又一次成功跨越，当然，这种机会之门是对有准备的组织和个人开放的，作为以品质为职业选择的你准备好了吗？

[ 本帖最后由 yusong5488 于 2007-10-22 08:25 编辑 ]

一路混

品质的创新应该是在过程之中实践，作为品质人的职业追求应该是形成自己的品质价值体系，既是对知识的融汇贯通，又是立足现实的深切体验和有效促进！

一路混

仅是个人品质生涯的一段历程和感悟，想必作为品质人多会有不同的 品质体验和收获！

圣斗士

相信LZ的第四次应该是品质的创新了！W:

星空

楼主的三次意识的提升是否就是个人职业生涯的三个里程碑呢？