绩效考核的迷惑

笨者天下

很多公司都在搞绩效考核，在前几年，我也坚定的认为，必须依靠绩效考核才能保证工作效率和工作积极性。但现在我却是越来越迷惑，是否真的像表面上看起来的那样？
绩效考核存在很多的弊端：
1、团队协助是现今管理不可逆转的潮流，在一个协助无间的团队里，非要评出各先后，是否反而会造成团队的分裂和争功？那些吃力不讨好的、棘手的、难度大而成果不显著的工作，最后恐怕没人愿意承担了。
2、如何严格区分责任和功劳？比如，普遍来说，销量的增长都算做销售人员的业绩，但是，如果品质没做好，交期没保证，销量能增长吗？价格能维持吗？而如果品质提升了，难道真的就是品质经理的功劳吗？这也很有可能是开发人员的成绩。工作中的配合错综复杂，怎么可能区分的这么清楚？
3、长期效益和可持续发展如何保证？业绩往往只评价短期效益，这样就容易造成片面追求短期效益，忽略了长期的发展。有些人会想：“反正在这家公司干不了年，管它呢，干一年算一年吧”，于是可能为了短期的利益而挖掉企业的根基，绩效考核可能会促使这种思潮的滋长。
4、有些部门和岗位，绩效是很难计算出来的，甚至有些工作，本身不可能再产生业绩的增长，那又如何进行考核？他们的成绩如何跟有业绩发展的人比较？比如，品质部门的绩效计算，就是存在相当大的难度，品质产生的效益可能远比计算出来的要高。看看诺基亚手机比国产手机贵多少就知道。当然，其他部门可必定存在这样的问题。
5、不同的工作，性质和难度完全不同，如何进行评价和比较？
咱们中国人的心态比较讲人情，也好面子、好攀比，如果真的开展绩效考核，真能取得预期的效果吗？

曾经看过一本书，叫《第五项修炼》，主要讲的就是系统性动力学的思维方式，主张从整体系统的角度看待问题。整体的系统，并非是各个片断简单拼凑，即使每个片断的业绩都在提升，而整体的业绩也可能反而在下降，或者使整体潜在的风险大幅增加。其中讲到一个“啤酒游戏”，零售店、经销商、生产厂家，各自为了自己的业绩增长而努力，这时零售店的销量有了明显的增长后，最终并非带来这个系统的快速成长，而是生产厂家库存大幅积压，最终导致整个系统瘫痪。

有个案例，IBM派员到日本分公司进行管理，一段时间后，此人奖励了一部分表现优秀的人员，而这些人也确实都是优秀的人才。令人意外的是，第二天受到奖励的人集体提出辞职，他们说，业绩本来是大家一同创造出来的，而只有他们受到奖励，因此觉得无颜面对其他同事，只好辞职。没多久，没有受到奖励的人也集体提出辞职，说，公司认为他们工作没有做好，因此无颜面对公司，只好辞职。把这领导吓坏了，最后，总公司出面调停，将这笔奖金平均发放到每个人的手里，才算平息了这次事件。
从这个案例可以看出，每个国家的人，看问题的方式是完全不同的。欧美国家与日本，都是现今世界的发达国家，产质量量也都是令人称道的，他们的价值观却天壤之别，理所当然的好事，竟然会搞成这样的结局。由此可见，很多东西并不是可以生搬硬套的。

我们一直在学习发达国家的管理和技术，却忽略了自身的实际情况，写到这里，我不得不从心底里对提出符合中国国情的革命战略的伟大的毛主席由衷钦佩了。

青野

我记得没错的话，曾经有个文件叫做“绩效毁了Sony”
绩效搞的好的话，会促进大家工作的积极性
如果搞的不好的话，会毁了一个公司
我也遇到同样的问题，不好处理

黑人

深同感受。很同意楼主的说法！！！！！！！！！！

大力水饺

考核不要常挂在嘴上,重要的是如何做好业绩,促进每个人的能力的发挥和每个人的成长,做到这些以后,考核也是顺理成章的事.

金狮

同样有此感受，这就要求平时管理工作要做到细处。

加糖的咖啡

相信有这样困惑的人不在少数，我这样看待这个问题：
不是说绩效管理本身不好，而是说要做好绩效管理系统是不容易的，做的不好，不仅不会达成预期的目标，反而会出现诸多负面问题，就拿绩效考核系统来说如果在其它相关管理系统健全完善的情况下，很好的规划绩效管理系统，对组织目标的达成还是有一定效果的，当然如楼上所说一切要从组织实际出发，而不是照搬，另外任何东西的应用必须要有一个自我吸收和转化的过程，只有当这种东西内化到组织的性格中，并形成良好的文化和习惯时才会发挥较好的作用，否则即使外在的形式再像，也只是肤浅的、表面的，而不是内核的本质。东方和西方，欧美与日本，以及我们国内，如果忽视了本土环境和文化背景等因素，盲目的推崇一些东西，势必要交学费，并为此付出代价！

漂亮蓝影

中国到底该采取什么样的绩效考核呢?
未知!

枣核

我也看过这本书。也很赞同LZ的思想，现在很多公司就是不切实际，看到别人用的好的，就想拿来，真是成了拿来主义。没有人去分析自己公司是否使用和有用，一味照搬照抄。问题是抄又没有抄成功，成了四不象。