给老板的一封邮件

九号半

我给老板写的一封邮件，请高手指点一二。

07年公司超额完成了年度任务，07年年底公司制定了08年的任务：销售收入实现30％的增长，同时，要求各部门制定部门的08年工作计划，我觉得这样做欠妥，理由如下：
1、08年公司制定的目标太笼统，近几年来一直存在这样的问题。公司的运作归根到底是以盈利为目的的，公司制定的实现30％的增长只是目标之一，我觉得至少还应增加以下目标，而且是2～5年的长远目标：
市场份额的增长率
利润增长率
投资回报增长率
品质成本降低率
生产管理费用的降低率
设计投入与回报率
这些看似简单的目标，对公司来说是巨大的挑战，这样做的目的就是清晰的扩展公司的发展思路，并清晰的将目标和财务相连接，有了这些目标并分解到各个部门，各部门才能制定部门的工作计划，并且可以根据目标有效的对部门进行考核。
2、各部门的工作是为公司的整体发展服务的，因为没有明确的目标，如何制定部门的工作计划？我不知道其他部门的工作计划如何，我所写的品质管理部的工作计划只是范围上的，具体执行的如何，如何进行有效的评估，对公司的发展有多大的贡献等无法考核。
我从99年进入公司，历经服务人员、服务主管、经理，直到现在的质管部经理，回顾过去的8年，公司由十几人发展到现在的一百多人，生产规模得到了很大的提高，办公条件进一步改善，员工的收入也有较大的提高，除此之外，还有什么呢？公司由原来的**到现在的**，经历了14年的发展，公司的文化是什么？公司的发展愿景是什么？今后3～5年，甚至十年的目标是什么？做为一个部门经理我不知道，普通的员工知道么？不知道目标是什么，只知道去做，如何发挥员工的主观能动性？公司也曾经提出过，要有自己的企业文化，要改变思想，要引进先进的管理方法，结果呢？我感觉还和以前一样，没有实质性的变化，各部门各自为政，没有将公司的利益放到首位，遇到问题互相推诿，看谁能推过谁，实在不行，就找总经理，由总经理说了算，职能式与等级式的组织结构的的缺点暴露无疑。
如何解决以上的问题呢？我认为可以从以下方面入手，：
1、 建立公司2～5年的发展目标，根据发展目标，设计合适的数据记录表格，收集必要的数据信息，建立公司的数据库，以数据为基础做决策，各部门按公司的发展规划、目标做本部门的计划目标，以此为依据，公司制定相应的绩效考核制度，实现真正意义上的公平、公正、公开的绩效考核：
由销售部门统计07年的市场情况，预测08～2010年的市场，如果要实现每年销售收入30％的增长，市场占有率每年要提高多少，要制定内外部销售收入的目标，并根据07年的销售情况，将08年目标分解到月，甚至到销售人员，定期统计、分析，才能确保实现目标。其次统计每笔业务所产生的成本，核算每个销售人员、不同的产品和不同的顾客所产生的利润，一方面可以将利润作为考核指标之一考核销售工作，另一方面也可以以此为依据，分析市场和顾客：哪些可以做，哪些不可以做，因为在过去的几年里发生这样的事太多了：销售部门说某个项目每年有若干的销售量，于是公司投入大量的人力物力，开发、生产该产品，结果产品生产出来后，只销售了几套，最后没有人会关心结果，公司也没法知道每年浪费的成本有多少。如果有了每个现目的利润与成本核算，将可以有效的避免这样的事情出现，同时也可以提高销售部门分析市场、把握市场的能力。
由财务管理部组织，制造部、服务部、品质管理部、开发部配合，统计分析07年生产管理费用、品质成本、开发投入与产出，全面分析各部门工作产生的价值，建立合适的数据库，制定08年的经济指标与考核办法，有了目标与考核办法，制定相应的改进措施，以保证目标的实现。根据08年的积累的经验及各项数据，在08年年底制定未来3年的各项指标。在以上的数据基础上，制定08年及随后三年的利润指标，定期统计分析考核，以此为核心，建立、完善相对应的业务流程。与此同时，按月定期公布各种数据，让每个员工知道公司的各种经营活动所产生的成本及创造的价值，这样有利于提高员工的责任感与紧迫感。举个简单的例子：据我初步了解，07年11、12月某个服务人员在华东地区处理了72起反馈，交通、住宿、补助等费用为17021元，服务人员的薪水按2000元计算，每起服务陈本平均为292元，07年反馈4200起，总的服务陈本为1226400元，此数据还不包含服务人员的其他福利待遇的费用，售后服务过程不会创造价值，所有产生的费用都将消耗公司的利润，可是有谁意识到这一点了呢？
2、 打破部门间与等级上的壁垒，建立项目管理团队，理解工作过程和部门间的差异，跨越不同职能部门的界限来描述过程、解决过程中出现的问题。07年质管部参与了新厂房的建设，在这一年中有谁在主动关心产品的品质并为了提高产质量量而主动工作呢？提高产质量量提了若干年了，可是有哪位管理人员或员工心里始终挂着“品质”这根弦呢？也许只有服务、销售部门偶尔关注品质，因为品质水平的低下增加了服务人员的劳动强度，加大了营销人员开拓市场、维护市场的难度。在过去的几年中有过品质整改，也有改进措施，可是结果如何呢？一提到品质，人们想到的是品质是质管部门的事，与其他部门无关。实际上品质是设计出来的，是制造出来的，不是检验出来的，如何彻底的改进产品、提高产品的品质？一方面由质管部组织，生产、服务、采购配合，完善从采购、生产到服务整个过程的业务流程，分析过程中导致产质量量变异的因素，并加以改进；另一方面由开发部负责，根据产品分为不同的项目组，人员可由开发部项目负责人在全公司范围内选定，分析07年的产质量量状况，制定08年改进的目标及措施，持续长久的改进产质量量，由公司进行考核，将品质改进与个人收入相挂钩，只有这样，才能从根本上提高产品的品质。
3、 现在公司各部门之间存在很多摩擦，即使建立了团队管理的模式，也不可能从根本上消除职能式组织模式的缺点，因为人的思想左右了人的行为。品质管理八项原则排在首位的是以顾客为关注的焦点，现代意义上的顾客包含了外部顾客与内部顾客，比如下道工序是上道工序的顾客：当服务向开发反馈问题时，开发为服务的顾客，服务要考虑自己向开发提供的资料是否能正确的反映问题从而让开发满意，当开发提供方案给服务时，服务便成了开发的顾客，开发应考虑自己提供的方案是否能帮助服务解决问题从而让服务满意，08年公司应当贯彻这一管理原则，当出现互相推诿时，唯一的标准就是顾客是否满意，如果能在08年实现真正意义上的以顾客为关注的焦点的话，将是管理上的一大进步，在彻底消除公司内部存在的摩擦的同时，将拥有一批忠实的外部顾客。
4、 公司搬迁是一件喜事，新的办公环境、新的设备等等，随之而来的还有一些新问题：到新公司不到一个月，遇到问题经常听到这样的话“上次某某说了，你不知道么？”，“你去问谁谁，我也不知道怎么办”等等。公司如果靠这样的方式去管理简直不可思议，因此当务之急，针对新公司，要制定、贯彻相应的管理制度，而不是靠嘴去说。公司从03年取得品质管理体系证书到现在已经5年了，公司实际的业务流程、工作职责与品质管理手册并不符合，每次复审都要做一些虚假的资料，管理体系要求组织“做我所写的，写我所做的”，我公司为什么做不到呢？品质管理八项原则排在第二位的是领导作用，可是公司哪位领导真正以身作则按管理制度领导员工进行各项工作了呢？是管理手册不符合公司的实际情况么？关于管理手册我向各部门征求过不下于三次建议，没有一个部门认真对待、给予回复的，可能每个员工都觉得制度如不上级领导的话，只要服从上级领导的安排，就能给领导留下好印象，年终就能获得好的评价，因为公司没有绩效考核体系，是由领导说了算。
5、 即使有了好的管理制度、完善的业务流程、科学的目标，有效的措施，如果没有完善的绩效考核制度，所有一切都将大打折扣，绩效考核体系是人力资源部门所要研究的重要课题，建立良好、有效的考核制度，有助于约束员工的行为，提高员工的工作品质，公平、公正、公开的绩效考核制度，对员工来说，既是压力，又是动力，优胜劣汰，能者上，庸者下，在公司容易形成良好的竞争机制，充分的调动员工的积极性，从而推动公司全面发展。
当我们拥有了共同的公司发展愿景、共同的价值观、共同的行为理念，规范的管理制度，加上有效的绩效考核制度，我们就有了自己的企业文化，公司也将保持持久的、强有力的发展势头。

得过且过

意见LZ不用写的这么详细，只要把纲领提出，需要举例的用数据来说明就可以了{W

天涯客

最头疼的就是这些大篇幅的 给老板的 最好是形成表格化 一目了然

大海情人

不如找老板深谈
邮件的效果一般不会好的

紫罗兰

字太多了,顶一下,关键字请用黑体,要不老板一般懒得看的