如此的供应商，你认为怎么管理？

yang13

今天产线发现严重不良（致命缺陷），属来料原材料问题，便要求采购通知供应商过来检讨，并要求其针对库存品进行返工，很突然的供应商一到办公室很激动的说我故意为难他，又说这个缺陷是什么十万分之一，我这样搞是故意针对他做的，总之很多。。。说的感觉都是他很委屈，而我就是一个恶人，专门找他麻烦。。。。然后扬长而去。。说找我们老板去。。。

注：第二次跟他打交道。。。。。。

看看老板是怎么处理，再做决定吧。。。。Y;

简单晃

看了大家的言论我想提醒楼主一下：
1、你是第2次与此供应商打交道说明你是新手，希望你了解一下供方与你们老板的关系。
2、楼主你有没有想过，由于你们厂欠供方的钱，供方原本就不想与你厂有交往又不便直说，你一退货直中他下怀。那么有可能灭了你。
3、你企业的性质，如果是股份制，我想类似的情况你还要多想一下，因为对，很难出现绝对，我吃过亏。

冬夜思春

说的很到位,这样的供应商严惩不怠.

黑人

不用说什么
限期一个月内整改
不能改进就取消供方资格

雪中浪客

1.用数据来告诉他
2.告诉他不良率，以及判退的标准。
态度一定要强硬，否则以后的工作难以开展。
杀一儆百，要求他返工和提供改善对策。

海洋

不是单纯的灭了他这么简单，如果不找出沟通的方法，下一个供应商亦可能出现此问题！意见：
1、将该供应商近阶段来的质量数据进行整理，并且和对方进行一次深层次的沟通，如果该人不好沟通的话可以找其领导；从中找出问题的解决办法，如果对方还想争取你这个客户的话他们会珍惜这样的机会；
2、深谈后无效果，将质量数据、深谈后的结果及重新寻找的供应商评估数据呈报公司领导，以领导进行沟通；
3、从中找出问题的解决办法！并且平常心！与供应商沟通时不要一味着指责，肯定他们好的地方，这样对方更容易接受！

以上个人愚见！

yang13

谢谢2楼的提醒，正是因为分析了所有问题之后才通知供应商，不可能这么草率的就叫他来承担责任，因为这个不良完全是把他的报废品。
不良图片，做线材的应该都清楚这种不良的意义。

榨菜

这样的供应商一定要从严处理，告诉他们公司他的领导，先不说问题的严重与否，首先态度不端正，遇着问题不检讨自己，怪别人多事，这怎么能把公司搞好。我以前也遇到过这样素质极差的人，他来确认完不良品后，一看是我处理，欺我比较年轻，就说怎么怎么不重要，想糊弄一下一走了之，态度也不好，我当时非常气愤，就想无论如何给他颜色瞧瞧，然后我就找我们领导，讲讲我们之间发生了什么，我们领导很支持，那人给他打电话，他非常直接地说这事我说了算，有什么就找我，他还忙于开会，连见也没见。他没辙了，我们领导为这事专门又找他的上司，说来人都是代表公司的，素质怎么这么差，他们领导还给我道了歉。之后去他们那，他也一再赔不是。

幽灵处处飘

同意楼上的观点，灭了他，对付恶人就要用重刑，不然开了先例，以后每个供应商出了品质问题都找老板解决，你的威信何在？你的工作怎么开展！

封云亭

哎，发现很多朋友总不能把问题描述不清楚（我自己有是时也犯这个错）。。
LZ，就你这样的问题，我想很多人给你的答案是：灭了他。。。
你觉得你得到答案了吗，没有。。。。
所以，if i were u,我就会告诉如下信息
1。目前我的职位是？
2。如何确定为raw material的问题。。
3。不良率如何？（之所以有这个问题，是因为IQC为何能漏检）
4。过来的supplier在其公司身据何责？
SQE最大的问题就是一遇到问题，第一反映就是supplier的错，那其实你就错了。。。
要让supplier感觉到你是在协辅他把事情处理的完美。。。

至于LZ这个问题，我的答案是灭了他。。。拿找老板这样的话来威胁你。。。他啊是脑袋锈了，老板找你来，可不是让你坐着玩的。。。人家还直接找他，那需要你做什么？？所以这个是态度问题，一定要灭，而且不能手软。。。即使这次是故意为难他，那也要错到底。。。树立威信的一种方法。。。希望没教坏一些新人。。。

以上只是个人愚见，望6sg高手指正。。。