怎么看品质管理

感觉

在21世纪的今天，我们温州企业将面临着什么的挑战？市场、管理、品质、整合，
20世纪是品质世纪 世界著名的美国品质管理专家朱兰认为：“20世纪是生产力世纪，21世纪是品质世纪。”另一位同样著名的美国品质管理专家费根鲍姆认为：“品质在全球经济中处于领导地位。”随着知识经济时代的来临，朱兰和费根鲍姆的观点正在成为全世界的共识。
如果说20世纪是生产率的世纪，那么21世纪则是品质的世纪。
品质代表一个品牌的尊严，代表一个国家的形象，一个民族的精神。产质量量的好坏，从一个侧面反映了一个民族的素质。 随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善，企业有了平等竞争的机会。同时，为了发展经济，世界上多数国家都在积极地扩大开放，国际间的贸易在迅猛发展，良好的国内和国际环境为国内的许多企业提供了学习、实践、调整和提升的好时机。 然而市场是瞬息万变的，机遇和挑战并存，利益与风险同在。国内和国际经济的大循环中，竞争更加激烈了，竞争的结果使顾客对品质的要求越来越高。企业间的竞争成为产质量量和服务品质的竞争。为此，朱总理指出：品质是企业的生命，品质管理是企业管理的纲。
有一位厂长，企业产品在行业评比中被评了一个倒数第一，厂长立即就把质检部门的领导撤了职。到了第二年评比的时候，这家企业又评了一个倒数第二名。这位厂长糊涂了：“怎么我把品质部门的头撤了职，品质还是不好呢？”
其实，类似这样的现象在温州很多企业中存在。把企业的品质改进与管理当作一个部门的任务，是对品质管理的一种狭义理解。当然，许多企业也尝试了多种品质改进和管理的方法，从“全面品质管理”到“品质奖”，从ISO9000到六西格玛，但似乎没有多少成功的案例。为什么会这样？是什么阻碍了他们的成功？近日，零缺陷管理中国研究院举办了一次企业管理案例研讨会，通过企业案例报告、专家现场分析等形式，与会者与企业进行了互动交流，旨在为企业提供务实的现实案例剖析，就企业存在的品质管理问题提供解读与诊断。
零缺陷管理中国研究院总裁杨钢在会上分析，温州企业老总大都重视品质管理，为什么效果不大，是因为这些公司存在5大问题：他们把所有的努力都当作一种急功近利的方案而不是一个过程去实施；所有这些方案都是针对组织的基层实施的；执行人员其实都抱着怀疑的态度；培训教材都是有自己的培训部门“想当然地”开发出来的；管理层没有耐心等待结果。
显然，这些公司抱着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能从琳琅满目的管理工具库中找一些适用于自己公司的管理。今天是TQM，明天是ISO，后天又是六西格玛，事实上，他们往往浅尝辄止，头疼医头、脚疼医脚，按下葫芦起来瓢。杨钢认为，管理方法如果不能和企业文化的变革同步并持续地进行，其结果注定是失败的。
在制造业中，20%的营业收入被用在对做错产品的修补上，服务业则把35%的运营成本花在了做错事又重新再做上面。如果采取事先防止错误的品质管理体系，那么只需花费少量的费用来教育、培训员工和调整工作秩序，将为企业省下大笔的资金，也就是说，第一次就把事情做对。这就是“零缺陷”品质管理的核心要求。
“零缺陷”是品质管理大师克劳士比创造的词汇。它并不是说人不可以犯错误，而是指对待工作必须有一种坚持第一次就做对，符合所有要求的决心和态度。对待错误，即使是微不足道的差错，也决不放过，一定要消除原因，避免其再次出现。
作为克劳士比思想的传道者，杨钢在会上介绍了“零缺陷管理”模式，核心有4项：
第一，品质要符合客户与市场的客观要求，一旦答应就必须兑现，所以品质的真谛是诚信，而不仅仅是“好”；
第二，对品质问题要预防，而不是检验和事后把关，必须由高层领导对系统进行持续的关注和衡量；
第三，工作标准是“零缺陷”，即第一次就把事情做对，而不是差不多；第四，品质的衡量标准是如果不符合要求的将要付出代价，而不是指数。
实行“零缺陷管理”模式的中国企业取得了怎样的成效？一家高科技企业株洲TMT股份有限公司的质管部部长说，2000年，公司的年产值不到5000万元，废品达246万元，2001年公司产值超过亿元，废品只有147万元，而目前的不良品不过几十万元。零缺陷管理是可信赖的和有用的。
这位部长还说，“零缺陷”的导入改变了一个错误的观念，即认为品质只是质管部门的事。事实上，在一个公司里，品质问题和所有人密切相关，质管部门的工作是和所有部门的人一起来做预防。
南车四方机车车辆股份有限公司总工程师王军谈了自己的体会。王军在企业工作近20年，经历了企业推行TQC(全面品质管理)、ISO9000品质体系认证的过程。这些无疑都是一些好的管理方法，但是不知怎么回事，就是没看到产质量量有明显的好转，品质事故总是不断发生，而且越来越严重。在了解了克劳士比的“零缺陷”管理之后，才弄清楚了真正的症结所在。
王军首次听到杨钢讲“零缺陷”管理是在2000年4月，从此以后与“零缺陷”结下了不解之缘。南车公司请杨钢到企业里来讲“零缺陷”管理思想，以整合企业的品质理念，取得了显著效果。
“我们在企业实际推行过程中尽管都有效果，但也遇到有的单位好，有的单位差些。究其原因发现，效果好坏完全取决于对“零缺陷”管理思想理解的深浅和实践其多少。理解越深，实际应用“零缺陷”管理内容越多，效果就越好，反之就差些。而且“零缺陷”管理与其他所有好的管理方法都不矛盾，而且可以使其他的管理方法变得更有效了。”
每当人们听到“零缺陷”这一词，首先把它理解成“产品没有任何缺陷”，而产质量量问题比比皆是。因此，有些企业领导就对提出搞“零缺陷”的品质管理人员说：“我们还是实际一点，不要好高骛远，先解决眼前的问题再说吧。”那么这些企业仍然被一大堆问题困扰着，始终找不到出路。他们嘴上也说品质很重要，就是不知怎么去做？有的加大考核力度，出了品质问题就考核，以为这一下管理到位了，品质该好起来了。可实际上，企业的品质状况根本没有好转，甚至越来越恶化，于是就认为自己企业员工素质低，缺乏认真工作的精神，却从来就没有考虑是自己的管理方法不当造成。
王军认为，“零缺陷”的本意强调的是一个决心和一种心态，就是决不向错误妥协！这种不妥协的态度表现为：一是对任何细小的问题都决不放过，都要认真找原因彻底解决，二是以最积极、最认真、最谨慎的态度去预防问题的发生。预防问题的发生，是品质管理的最高境界，其结果表现就是企业的产品符合顾客的要求，也就是产品没有缺陷了。这完全是一个管理的结果。因此，“零缺陷”可以认为是一个在工作中的行动准则，是对员工的管理要求。 “零缺陷”管理还强调创建企业的品质文化，它围绕着“符合要求”、“预防”、“第一次就把事情做对”、“不符合要求的代价”这四个核心价值观，派生出了一系列的行为准则。当一个企业的每个人都这样做的时候，那么一种最优秀的品质文化产生了，具有这样品质文化的企业，就是一个“可靠的组织”，这是“零缺陷”管理所要达到的最终目标。
正确地理解“零缺陷”的本意，才能产生正确的行为和结果，才能产生实施“零缺陷”管理的强大动力。
美国的品质管理专家威廉.爱德华.戴明博士在向福特传授品质管理时，福特公司的高层完全没有意料到，他不谈质量，而只跟他们谈管理，福特公司的整个高层都参加了他的授课，从而彻底改变了福特。
美国当代品质管理专家戴明博士、朱兰博士、克劳士比博士和日本的石川教授都认为，品质管理没有什么特殊的工具，也没有什么“灵丹妙药”，品质管理注重的细节管理，品质管理注重的是如何第一次就把事情做对。
戴明博士认为品质是可以创造利润的，不无须花费太高一代价的。
克劳士比博士认为品质是免费的，是不用花任何无谓的代价来提高品质的，反之你的品质越低那么你成本将越高。
我们温州的一些企业也在一味的追求时髦的品质管理工具，从ISO9000品质管理体系到TS16949品质管理体系，从品质管理五大手册到7大工具到8D流程，从全公司品质管理到全面品质管理，我想问你一下你们，你们自己问一下你们自己，你们公司用了这些工具，你们的产质量量提高了吗？
案例；品质怎么是免费。
假如公司每天生产100件产品，合格率是95%,那么你只能卖出95件产品，每件的成本不90元，每件的售价为100元，你的收入是9500元，减去你的成本（100）9000元，你的利润是500元，如果对公司进行整改，经过一段时间后，你的合格率是100%，不合格为零了，同样的100件产品，你的收入是10000元，减去的成本9000元，你的利润不是500了，而是1000元，你的利润加倍了，而你的生产能力也提高了5%。
合格品 售价 总收入 成本 利润
整改前： 95 * 100＝ 9500－ 9000＝ 500
整改后： 100 * 100＝ 10000－ 9000＝ 1000

老周周

这个文章比较长，看来写的比较有深度，好好研究一下

老鹰

用最小的成本造最高品质的产品就是品质管理。

老鹰

用最小的成本造最高品质的产品就是品质管理。

飘雪

急功近利导致形式主义。

月之逢

我们不应该看成本+利润=收入
而应该看利润=收入-成本
所以有句很著名的话叫做“利润是省出来的！”