民营企业人力资源管理方法

北方的狼

最近，接触了很多企业，其中大多都是民营的企业。在跟这些企业的BOSS接触的时候，他们经常提到几个问题。

第一，现有的民营企业，大多是家族式的企业。有个BOSS跟我这样说过：“我们企业里20%的人都是自家人（就是亲戚，亲戚的亲戚，当然还有一些只是占了点边的）；企业80%以上的事务都是有我亲自来主要管理；另外我们公司夫妻对特别的多，还有一些是老少两口甚至一家人都在我们公司的。其实我很想到外面去招聘一些人才到我们公司来，可是有怕靠不住。”听了这个BOSS的话是不是觉得感觉我说的这个BOSS就是您自己呢？没错我要说的第一个问题就是：许多民营企业的BOSS一方面求贤若渴，一方面是疑虑重重。

第二，现在的大学生们心目中对民营企业还是存在偏见，缺乏认同感。很多大学生一出校门，首先想到的是外企，然后就是大型的国有企业，民营企业断然是排在最后考虑的。那么这样一来，我们民营企业的BOSS们就说啦：“人才都被一些大企业，外资企业给抢走了，我们想也是空想，花钱人家也不愿意来啊！有点来了没几天又跑了。”这样第二个问题就有了：民营企业面对着一个比较现实的问题，那就是如何吸引人才，如何留住这些人才。

第三，“我们的目的就是为了赚钱，可养不起“闲人”，培训的费用能省就省了，经验都是在工作中积累出来的，靠几个老师在他们面前讲讲他们就进步啦？”这是我一个朋友离职前，他的老板对他说的。结果他很失望，工作不到一周就离职了。有些BOSS就说啊：企业就是以营利为目的，为了赚钱节省点培训费用和管理费用有错吗？

第四，“前两个月来了一批员工，30多个，现在剩下的只有5个了，还有以前的一些呆了半年左右的就跑了，我们一个小企业，也就200多号人工作，但是招聘广告就一直刊登着。天天有人进天天有人出。”一个BOSS带着长长的叹气声的说了这个问题。这是个顽疾，长久以来一直存在，也一直解决的不好。那就是：为什么我的员工流动量会这么高？

民营企业对于人力资源管理方面的问题还有很多，以上四个点应该是比较突出的。由于民营企业的人力资源管理中存在着很多的问题，而这些问题都可能影响到这些企业的生死存亡，所以必须引起足够的重视。改进民营企业人力资源管理，我觉得首先必须转变以往的观念，树立一个现代人力资源管理的理念，这样才能吸引人才，用好人才，留住人才，企业才能有一个良好的发展基础。下面我就着重谈谈民营企业该如何选人、用人、留人三方面来谈谈民营企业人力资源管理的对策。

如何选人

前面谈到民营企业与国有企业、外资企业相比，存在一些不利之处。使得自己对人才的吸引力降低，员工进入企业后，又会由于一些原因离开企业，为了降低员工离职率，有些工作的招聘时就应做好。

首先，一些民营企业为了尽快招到急需的人才，常常在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承若（如工资、住房、培训等）。当求职者到了企业才发现不像所说的那么好，原来的承若也不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致高流动率。所以，企业在招聘时一定要如实的与求职者沟通，不要过早过高的承若。因为人才是骗不来的。

其次，在招聘技术或业务的核心人才时，招聘者除了要考察他的专业能力以外，还可以从他过去的经历中看出候选人的稳定性。

在遴选组织员工时，适才比英才更重要，对一个企业的发展来说，最重要的人力资源结构是做到人职匹配。员工不论智慧、经验、才能、性格和专业能力，只要能胜任其所担任的工作就可以。更为重要的是，企业可以满足员工追求工作的动机，能使员工在现有的企业文化下可以快乐的工作，在团队运作中与人精诚合作。而不是追求高学历员工的数量，造成人才高消费。

如何用人

1、民营企业在用人时要注意监督机制、激励机制和竞争机制的建设。

2、对职业经理人要充分授权。

3、人管人——制度管人——授权，最终将职业经理人推向企业管理者角色去。

民营企业的用人不能再像以前一样靠所有者一种自然的、本能的及所接受过的教育素质来聘任者进行管理，这种管理是不专业的。而应该是靠人力资源部门、靠政策来管理，其中心思想是以人为本。

如何留人

员工跳槽数民营企业最频繁了，据统计，民营企业普通员工有20%-50%的年度流动率，中高级管理人员、技术人员每年也有20%在流动。民营企业员工的不稳定和频繁跳槽，已给民营企业发展带来严重的负面影响，不仅流失人才，而且涉及商业秘密,成了民营企业老板头痛的问题。是什么原因造成民营企业员工跳槽如此频繁,可以说民营企业在企业观念、经营管理中存在的种种问题，是导致私营员工流动率的正真原因.

一、民营企业难留人的原因

1、民营企业的私有观念。

民营企业的所有权和经营权均为业主个人或家族所掌握，实行的也多为所有权和经营权高度统一的家长式管理，个人利益或家族利益是民营企业老板的第一优先考虑，在他们眼里，企业只是个人或家族谋福利的工具，是从属于个人或家族的附属品。即使民营企业老板已把企业看成生命，但从维护个人和家族利益出发，他们最信任的人多是具有血缘关系的亲人，而且，他们占据企业的高级职位，所以民营企业中多兄弟伙、父子兵。这种企业私有观念在很大程度上影响了企业的凝聚力和整体感，企业中的员工很难跨越血缘的界限，对企业有所认同。于是私营企业员工打工心态日益严重，"合则留，不合则走"成为民营企业员工的择业标准，企业老板和员工的关系成了"你先对我，我才对你好"的博弈关系。在这种情况下，民营企业的员工不可能有很高的忠诚度，频繁跳槽也就在所难免了。

2、民营企业的经营目标短期化。

与国有企业相比，民营企业经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。民营企业像游击队，在市场上捕捉到一个市场机会，迅速获利后就转移目标，私营企业经营的短期性使员工看不到企业的未来，从而缺乏小环境的安全感，加上民营企业本身社会地位低，私营企业员工便频繁流动。民营企业经营目标的短期性决定了其经营行为的短期性。民营企业在用人时都想使用立即能够工作的人，而不愿意花费时间和钱财对员工进行培训，于是他们纷纷到其他公司挖墙角，竞相抛出诱饵，从而一家比一家的职位高，一家比一家的工资厚，使民营企业员工纷纷加入流动大军。

3、民营企业的非规范性用人制度。

民营企业的管理规范性较差，尤其是在人事管理方面。民营企业用人大多采用聘用制，据调查，有很大部份民营企业的用人制度极不规范，不与员工建立劳动合同，不给予员工办理社会保险。在一些民营企业中，只要同企业老板说一声，无需培训和办理必要的手续，同样也不必考核就可以到企业上班。同样，员工跳槽时也很少提前向老板申请辞职，更不用说待老板批准了，说走就走，有的甚至边招呼也不打。即使民营企业与员工签订了劳动合同，由于民营企业与员工之间聘用与被聘用关系过于简单和不规范，还是为民营企业员工流动打开了方便之门。

4、民营企业的内部沟通不足。

出于强化民营企业员工对老板个人忠诚度的考虑，大部份民营企业老板习惯于或乐于建立所有员工与其他人的直接联系，调查显示，只有7.1%左右的民营企业设置了专门听取职工建议的人员或机构，因而使员工与民营企业老板的直接联系机制成为民营企业一下沟通的主要渠道。对多数民营企业老板来说，社会交际、客户应酬等占据了他们的部分时间，因而在企业内部沟通协调上时间精力的投入十分有限。民营企业虽然也基本上实行按劳取酬并给员工提供合理的报酬，但民营企业老板的发展期望与员工的发展期望之间存在着普遍的差距。在缺少开诚布公、建设性的沟通交流情况下，民营企业员工有着普遍的过渡心态和短期打工的想法。因此，民营企业的劳资关系在很大程度上是暂时的经济互利基础上的短期结合，高流动现象也就不足为奇了。

5、民营企业的员工待遇不公

民营企业中的待遇不公有两个方面，从企业内部看，民营企业的内部分配不仅仅取决于员工个人的贡献，还存在许多不合理的因素，诸如与民营企业老板是否有血缘关系、给老板印象好坏、在民营企业工作时间的长短等等，这些因素引起的分配上的不公平常常造成员工心理上的不平衡，影响员工的工作情绪，从而导致员工的流动。从社会角度来看，民营企业员工也会在企业与企业之间攀比，在缺乏对自身清醒认识的情况下，员工在横向比较中，比的不是知识、经验、能力、技术、素质和敬业精神，而是职位和工资。他们不考虑员工对企业的贡献，只注重给员工的待遇，从而极容易产生待遇不公平的心理失衡。这也是造成民营企业员工流动的原因之一。

二、民营企业的对策

民营企业面临的员工流动的问题，也只有从企业自身进行调整，才能其负面影响降低到最低。


1、民营企业必须努力弱化企业的私有观念

民营企业首先应该是一个企业，然后才有私营的特性，民营企业老板要把自己看成和普通员工一样，都是企业的一员，民营企业也应该表现为是所有员工共有的企业，只有这样，才能拆除民营企业员工对企业的认同障碍。


2、民营企业要明示使命。

企业使命说明企业存在的目的，也是企业行为追求的价值所在。民营企业通过企业使命，可以把员工的目标统一到企业的发展目标上来，赋予员工崇高的美好的远景，增强企业的凝聚力。

3、民营企业要注重员工的职业生涯开发管理。

由于现代人一生的大部份时间都在社会组织中渡过，现代人的职业生涯变得与家庭生活同等重要、密切相关，人们也有了职业生涯成功的愿望和需求。民营企业可以通过对员工的潜能、开发、生理开发、智力开发、技能开发等等，使员工的工作内容受重视、工作业绩受肯定、薪水待遇得到改善和职务职称得到升迁等等有一整套的规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而使企业变成能吸收人、能留住人、有发展前途的企业。

4、民营企业要建立科学的员工绩效评估机制。

逍遥仙

分析的很有道理，但是对策还是很难施行，短期内对民企不太乐观！

九号半

楼主对民营企业分析得很透彻，现在的民营企业都是这个样子，想要改变还是很难呀。

北方的狼

民营企业员工的待遇不公，其产生的原因在于民营企业没有一个科学的员工绩效评估机制，不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来。民营企业只有让员工既看到员工的待遇，又看到员工对企业的贡献，并且两者之间有公平合理的关系，才能有效减少员工的横向比较感动待遇不公而流动。