谈谈企业管理之“短板原理”与“倾斜理论”

太烂了

你的企业质量问题多吗？你的工厂生产效益不够理想吗？你的产品交期不能准时吗？你是否为成堆的客诉问题困扰呢？你是否为工厂内耗大而痛苦不堪……如果回答有一个是肯定的。我愿意和你一起去面对！找出问题在哪里？哪里需改善？怎么去改善？
企业的管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结。我们必须明白，过份的依赖原则和程序永远无法涵盖所有的可能。我们必须要求员工对自己的行为负责。管理不是靠制度订出出来的，而是人做出来的。单单靠一份标准一个系统显然是不够的。当企业出现开头那些严重阻碍企业发展的问题时，排除短暂异常因个案变异的可能情况，我认为，应该是企业在经营和运作中出现了短板。
什么是“短板”？顾名思义，短板是决定整体水平关键的那一个小的部分。“短板原理”也叫“木桶理论”，意即一个木桶装多少水，取决于最短的那块板，而不是最长的那块。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明是正确的论断。一个企业的运作，如果存在系统上的短板，势必影响到企业的运作效率和利润，要增加更多的额外成本及补偿措施。根据８０／２０法则，百分之二十的关键不良因素可导致百分之八十的异常产生；同理，解决了２０％的关键不良因素，８０％的异常也将迎韧而解。所以，企业对短板的管理尤为重要。
如何找到发现企业的短板？一种是用数据统计分析；再就是平常工作中谈论最多的话题，可能短板就藏其中；做管理我认为是谈论最多的是什么就应该关注什么，关注什么就应该去改善什么，改善什么应将其放大，用放大镜去看，象检测物质成分一样去稀释分解，把最本质的东西找出来。每一步往往都需要当局者有持之以衡、坚持不懈、追根求源、刨根问底的勇气和获得更高一层的人事支持和决心。切忌半途而废或半路换人，这样会把短板越拉越短，导致“春去‘花’还在，人来‘鸟’不惊”的局面，最终必须重头再来。所以，管理一定要让人做事并取得结果！

太烂了

如何进行短板管理？首先我们必须用无数个鱼骨图（当然一个就能找出短板也有可能）；从人、机、物、法四要素上分析，也就正常说的4M管理，把短板找出来；针对每一要素问三到五个“为什么”？再用头脑风暴法或矩阵分析（也可能用到层别法），找到关键的1~3个主要因素，针对每一个主要因素利用项目管理的方法，采取如下几个步骤：1、制定改善措施；2、实施这些措施；3、必须验证这些措施的有效性；4、再进行标准化。如果没有标准化，可能会导致同样的问题重复性发生（比如人员的流失、设备、地址的变更等等）；在ISO9001标准中，有一个最核心管理原则，即P-D-C-A。什么是P-D-C-A？这有必要详细述说一下：
1、 P（project/Plan）目标/计划
项目/部门主管要有明确的工作目标，规划好项目或部门的工作，做出必要的工作计划，有了明确的工作目标，也就有了工作的方向。细化达成目标的步骤和时间，并落实到人和事。
2、 D（do）执行
制定了明确的工作目标，细化了达成目标的步骤，并落实到了人和事，这一步是考验团队执行力的关键一环，作为主管人员应该及时紧盯，跟踪目标的执行达成情况，每一项是否按部就班的完成。
3、 C（check）检查
检查是一种过程控制，作为主管人员要随人随时随事随地的管理，检查员工的工作情况，这并不是对员工的不信任，人都有惰性，应该说这是一个主管责任感的体现，也是考核一个主管是否在有效的履行职责的一个重要指标。
4、 A（action）总结后从新开始行动
有时候成功的成功不是真正的成功？往往失败的失败却是最后的失败。因为人需要在不断总结中取得进步，只有不断总结改进和创新，才会感受到为什么成功，为什么失败，才会确定新的方向，达到最终的目的。
几个P-D-C-A下去，我想企业的短板问题会日渐减少。然而，根据四象法则，事情分为重要和紧急、重要和不紧急、紧急和不重要、不重要和不紧急优先顺序来处理。管理永远是做重要而紧急的事。当事情集结在一个人或单个部门的时候，我们完全可以分工协作或授权下属，既不能让会跑的马儿先死，还要有效地完成工作。我们常讲所谓的系统的管理方法；我简单的认为：订一个简单的游戏规则，来让“大家”遵守。事事按规矩来，用品质人的说法，就是让管理的每一个过程受控。如果孙悟空不跳进如来佛的手心，相信他也拿那猴子无可耐何。搞管理不需要一个最好的方式，只需要一个简单有效的方法。简单的方法，才是解决问题的关键。现时做一个PPM3.4的黑白电视机有没有意义？关键是需求。产品先要有市场后要有客户。任何管理都是让“企业能不能赚到钱，赚更多的钱”！如果一个企业仅仅靠打“擦边球”侥幸取得市场或客户一次的成功或信任，其经营风险可想而知！
如果我们的产品并不是高新技术，也不需要太多的个性化；那么我们的产品只要以“交期、价格、品质”来取胜和占有市场；既然它在功能和寿命上的要求不高，那么关键在拓展我们的业务。客户关心我们的产品不是功能，不是寿命，更多的是外观、价格和信誉上的满意。这显现出我们的管理应在材料上和服务上下功夫。这样在前期的项目管理时，应该培训我们的人员，了解产品和客户的要求，以及前期的风险评估；这些评估当然应包括产品的市场寿命，生命周期、以及后续的改善发展空间等都应该考虑进去。例如一些电子产品在开发前要考虑其它软、硬件的兼容性等。事先计划好这些，有可能就不会出现企业管理上的短板。
接下来举一个我们日常出现的例子：MD780延误了客户交期，为什么延误了客户交期？因为品管检验产品时有品质问题不能按时交货；为什么产品会有品质问题？因为产品在外发加工时牙孔时没有防护，导致孔内积油螺丝打不进去。为什么产品在加工时没有防护？因为外协厂不了解要求。为什么外协厂不了解要求？我们没有相关的文件给他要求。为什么没有文件要求？因为我们还没有一份完整的标准文件。
好了，最后的问题是“我们还没有一份完整的标准文件”，关键的一点找出来了，我们再进行鱼骨图分析（因为是例子，我们分析简单一点）：人，人手不够？机，没有电脑？物，没有纸张？法，不知道怎么写文件？得出的结论是时间太紧，人不够，什么时候招人？谁去招？什么时间完成？一个新的P-D-C-A出现了，就再用一个项目管理的方式去持续改进吧。
又如：有些产品交期短、流程长、不良少；可以采用“优通卡”的形式一路绿灯先行，达到客户出货要求。但各行业产品不同，应视情而定，某些产品工序少，数量大，可采用“U”形专拉生产；让产品一次成型，减少搬运浪费，以空间换时间。