从财务指标到品质管理

何去飞

我工作过的几家公司，包含正在服务的公司，均是外企，其中两家都有百年以上的历史，这些公司有一个特点，公司的内部控制体系实际上是建立在财务体系上的，其他体系包含运营体系和品质体系都是与财务体系整合，而不是反其道而行之。我们知道GE是把sixsigma财务化，与其说这是GE的创举，不如说GE的实际内部控制体系也是财务体系，所有的工作都转化为财务数据是这种体系的需要。 我现在的公司做全球体系整合，依然是财务体系先行，其他体系跟进和弥合，如百年前所做的事情一样，主干和根本是不会变的。

财务管理和品质管理同属于控制管理，同属控制层，要想搞清楚品质部门，品质经理的KPI该如何制定，可以先了解一下财务部门的KPI和财务经理的KPI的情况。

我们可以回想一下，财务职能的发展历史，一开始不过是有个人来算账，知道公司收入多少，支出多少，有没有欠款，之后再细化一些，知道花在哪里了，从哪些地方获得了收入。这个时候对财务的要求，也就是账务明确，差错率低。检查财务是否满足了这个要求的办法是各种核算，审计， 查账等等， 因此以通过审计作为一个KPI是比较合理的。以后，公司摊子大了，花钱要有计划，要先计划再行动，于是预算管理，投资回报率这样的财务绩效管理指标就浮出水面了，但对于财务来讲，这个部门是没有什么投资回报率这样的KPI的，他们依然是账务清楚，只不过多了一些要求，如对各种预算内拨款要清晰，超过预算的（计划外的）要符合审批流程，也就是科目更加细化了，但KPI没变，测量这个KPI的办法还是Audit,counting。公司再大了，又多了子公司控制，财务风险分析等等，但都是大同小异。 财务经理变成了财务总监了，他也不能对集团的投资回报率负责，那是投资部门的事情。但毕竟家大业大了，以前的粗犷式管理是不适用于现在的集团的管理，财务体系的控制方法要不断升级，比如从手工变成ERP,将过去只有自己才关心的，控制指标变成各个部门的当然绩效（不知道该如何翻译这个词，essential KPI)，也就是只要你是部门经理，你就要管好你这个部门的预算，结算，财务会衡量你每一笔收支，会否决你每一笔计划外开支，或超出预算的支付，你要想管理好部门，你就必须有能力算好自己的经济账，这个时候你会发现，其实每个部门甚至每个人都是财务管理这个体系上的分支，财务会对你的部门进行审计，盘点，你自己也要会做审计和盘点。

讲了这么多，可能也没能完全讲清楚，但依据我的经验，现在应该不会有什么人把销售额，利润率，人工成本，等等作为财务经理指标的吧？不过，你却可以从财务经理那里得到相应的数据，财务经理也会汇报上述财务绩效，公司不是以部门经理的汇报出的数据为准，而是以财务部门出的财务报告为准。但这些可都不是财务部的KPI，他们的KPI还是我上文提到的那些，要账务清楚，数据准确，测量的方法是各种财务审核。财务部也会花钱的，比如建立ERP,SAP系统，这就是要花钱的，这也是项目，就要按照计划花钱，要达到使用要求，这就是财务部门的任务绩效，任务KPI.（我见过让财务部管理失败成本的，哎，当即无语了。）

很有意思，我们对财务经理似乎一直比较宽容，大度，对品质经理却尖酸刻薄。品质经理要管CPK，因为这是品质指标，品质经理要负责顾客投诉率，顾客满意度，因为这是品质指标，品质经理要负责产品的DPPM，因为这是品质指标...。这和让财务经理负责销售额，利润率，人工成本的不是一样的吗？既然财务经理不负责这些指标，财务经理是不是就没什么用哪，特别是公司有了健全的财务系统有了ERP,那么我们把财务经理，财务总监都废掉吧。那么公司再发展怎么办？财务体系该如何更新？关键的财务决策从哪里获得资料？财务的总体状况怎样？等等，这些问题由谁来解决。可以没有财务经理这个职位，但一定会有人做这样的事情。这就是控制层的特点，这个层面的职能不会消失，但能被转化合并，执行层恰恰相反，公司决定不做产品了，就可以关闭工厂。

我审核和考察过的国内的厂家不多，也就30家左右，我看到过各种各样让我啼笑皆非的品质部门控制指标，比如品质经理负责顾客满意度，品质经理负责关键工位的DPPM等等，我拿起责权分配表，问明责权分配的状况，就可以大体估计出这家公司的品质管理体系的运行的情况了。指标与责权上的驴唇马嘴，在体系运行的时候也必然鸡同鸭讲，碰到这样的供应商，没必要和他掰扯品质管理的事情，盯好自己的产品，盯好指定的生产线就行了，如果觉得对方的品质经理是在是差劲，或是实在是窝囊，摆设，就要求厂家指定一个PE做interface，直接进入产质量量管理尽量消除对方体系的影响。我知道，把一家公司的品质管理推上正途所费的时间和精力要付出的成本是无法估量的，而这也不是某个企业的事情，你和人家叫什么劲哪？（台，港，韩资也有不少企业在这个方面也做得差，曾经在青岛，文登，考察了6个韩资，除了韩国人的牛之外，就是一团浆糊，是不是财务管理的基础和水平也会影响到品质管理水平?）

榨菜

来个小故事：
拿破仑有一次检阅军队，按照惯例，指挥官跑到拿破仑跟前，以非常清晰的口齿报告：“报告将军。本部已全部集合完毕。本部官兵应到三千四百四十四人，实到三千四百三十八人。请你检阅。”
拿破仑非常满意地点点头，说：“很好。”然后又回头对他的参谋说：“记住这个指挥官的名字，数字记得这么准确的人应该受到重用。你们以后也得向他学习，给我汇报时尽量用精确的数字说话。不要用大概、可能、也许、差不多这样的话。”
这位博得拿破仑好感的指挥官，干脆利落地说出了部队官兵应到实到的人数，显得非常专业和细致。用数字说话，既显得专业，又能给人以最基本的信任感。

坚定不移

很好的内容，学习了

坚定不移

老总都知道财务数据的重要性，但是还要平衡很多方面（不得不为之的）
---那是因为公司的运作很糟糕，就像LZ最后提到的考察的结果

榨菜

不懂这6组数字就算管理失职----来源：牛津管理评论
在企业经营和描述事情上，常犯的一个毛病就是用了太多形容词在管理工作上。例如，我们经常会用“市场不错啊”、“有很多死忠顾客”、“业绩正在高速成长”、“景气不好，又不是只有我们做不好”诸如此类的形容词和感官语句。这种只能看到表现的文字用法，在企业经营上是不堪一击和检验。
数字管理强调将所有企业活动量化、具体化和数字化，才能跳脱活在自我感受的迷失，确实了解企业真正的利润所在，也就是把企业管理和数字多倾靠一点。
除了熟悉损益表、资产负债表和现金流量表等财务报表外，到底哪些数字是基本而重要的？
1.获利
企业应该先弄清楚“营收”、“毛利”、“净利”这3个名词，免得被数字给牵著走。相反地，有些企业常是自愚愚人地对外大肆宣传营收（实际收入的金额），但对毛利乃至最重要净利（真正赚的钱）却是避而不谈。
2.现金
很多骄傲的企业家都不是因为销售问题而出现状况，而是花钱没有控制，不知帐上有多少现金，现金流一旦被阻断，随时都有可能被一刀毙命。
3.损益平衡点
随时掌握公司的损益平衡分析，了解月营收要多少才能收支平衡，心中随时有数，便无须等到财务报表出来才知有没有赚钱。
4.库存
为了维持一定的营运活动，大部分的企业或多或少都有存货，却要适当。存货是要成本的，多一天存货，就多一天现金支出。但若抓得太紧，不仅原物料与生产无法正常衔接，更糟的是客户可能就一去不返了。
5.订单和退货纪录
企业订单若未即时处理，误了交期，恐得面临赔偿的问题。盯紧订单才能实践营收；有了订单，却频遭退货，表示品质管理有问题，不只造成损失，长此下去必将声名扫地，淡出市场。
6.员工数
企业组织常在不知不觉中变大，但收益和利润成长未见得成正比。有些经理阶层常以直接管理的人数多寡，作为自己在组织里重要性的依据，如此“大头病”换得的是人事费用只上不下。
企业经营不赚钱，就是管理失职。要赚钱就请“少用形容词，多用数字”吧！

何去飞

是的，这些老牌企业创业的时候全面品质管理还在孵化中哪，都是以财务做控制核心的，这也形成一个惯例，比如财务官Fin. Controller 都特牛，我的上一家的controller是比利时人，他说财务管理是各种控制管理的鼻祖，包含品质管理也是其中一个分支。但他这个人有点傲，身材也太高了- 1.94米，和他聊天老得仰着脸，很少和他交流，现在想起来很后悔，没追问下去。

三月阳光

曾經聽過一個較有名的人說過啥來著，一個組織的掌控者，大腦中如果沒有時刻清楚自己帳上有多少錢，尋他離破產不遠了。

榨菜

,学习啦！谢谢分享！
经历三家企业推行绩效管理，，，很多体会....
.KPI所以职能及岗位得分清楚，不可乱搞....