我们适合什么样的管理

方欣

很多制造企业，为了节约人工成本，所招的人文化水平都不高，特别是一线员工。如我曾经给一家外资企业做过信息化调研，其产品主要用于出口。所以，这家企业的销售部门与物流部门，是清一色的大学生，还有不少海归派。可是，走进工厂一看，则是不堪入目呀。车间小组长个个都是老大粗，别说信息化管理系统了，就连电脑都很少碰过，平时的作业都是手写单据;工厂也没什么电脑，只有三台专门归文员使用的电脑，用来登记从各个车间收集上来的数据。
但是，我们都知道，企业信息化管理是一个全民工程，是需要各个员工紧密配合的;若考几个关键用户，很难把信息化管理搞起来。但是，面对这么多连电脑都不会用的员工，要搞信息化管理是比较困难的。
有些制造企业，虽然电脑很多，但是，却不拿来干正事。如我一个朋友跟我说，他们企业有钱，老板给每个坐办公室的员工都配了一台电脑，说要实现信息化管理。结果呢，很多员工电脑不用来办公，因为他们连OFFICE办公软件都不会用，不会打字。所以，他们只好玩游戏，玩扫雷、纸牌等系统自带的游戏。
相对来说，其他行业员工的教育水平比制造业要好一点。
所以，员工素质跟不上，这是在制造业实施信息化项目遇到一个非常普遍的问题。
五、 利润低，企业管理者有心无力
中国大部分的制造企业，其生产的产品都不是最终成品，或者是没有自主知识产权的产品，是大企业的一个加工厂。这就使得他们产品的利润普遍比较低。根据权威部门的调查，在中小型制造企业中，利润率超过5% 的制造业，是比较少的，普遍的利润率都在3% 左右。随着这几年原材料市场价格增幅过大，燃料动力成本也水涨船高，企业利润进一步降低。已经有不少的报导，有不少的企业现在已经停产或者减少产量。可见中小型的制造企业，利润都不是很高，市场一有风吹草动，对他们可能都是致命的打击。
利润低，使得企业家不敢拿过多的资金去投资与信息化项目管理。一个中型的信息化管理软件，如比较像样的ERP项目，都在十万起步。这可能是他们公司一年的净利润。他们普遍没有这么大的手笔。
所以，中小型生产企业利润低，使得他们在信息化项目投资上，没有像其他大企业一样那么慷慨。可是还有一句话：没有教不好的学生，只有不会教的老师。作为管理者有时候我自己认为就像一位老师，古话有云：师者：传道授业解惑也！

该怎么跟员工订目标、打考核、说想法或聊感觉，一直是担任主管的最爱与最痛，特别是近年来，新鲜人(有人统称为80后或戏称为草莓族)在职场上的比例越来越高，对担任管理工作的主管，也形成一股新的挑战。即使多年担任主管的人，也总是处在“人际导向”与“目标导向”的矛盾中而不易取舍。扮演一个“人际导向”的、比较倾向于会“做人”的主管，要求部属做事时，往往被员工七折八扣的响应、推拖拉弄得执行缓慢；反之，扮演一个“目标导向”、比较倾向于要求“做事”的主管，在做人方面往往因为工作的要求，让部属讨厌或恨之入骨，失去民心又造成人才流失。那么主管在这个过程中，要“鱼与熊掌兼得”有没有可能呢？
大部分的企业，施行正式绩效考核的频率是一年或半年，较少数的企业才会以季或月为考核的频率。考核的频率太低，失去了及时性；考核的频率过高，动员的行政成本又无法负荷。我们都同意考核与奖惩要能兼具及时与具体的重要性，那么主管在这个过程中，要“及时与行政成本兼顾”，有可能吗？
早在1981年，美国出版了一本迄今销售超过350万册的管理经典书——《一分钟经理》( The One Minute Manager)，它的概念很浅显易懂，被奉为圭臬。它告诉我们：经理人每天只要好好利用这关键的三个一分钟，就能做好对员工的管理与沟通工作。
第一个一分钟：与员工设定工作的目标
第二个一分钟：对员工纠正不好的表现
第三个一分钟：对员工赞赏良好的表现
这三个一分钟，形成了关键的三分钟，它的重点是：一、每天、每周或至少每个月例行性的施行，不要间断；二、不需要长篇大论、滔滔不绝，要精简扼要；三、以共同目标为起始、具体的工作改善要求与纠正表现不良介于其中，以赞赏优异的表现作为结尾，使员工最后在一个愉快且受到肯定的双向沟通中划下句点，留下努力以赴的正面印象。
这关键的三分钟，它的精髓在于短、持之以恒，目标导向与人际导向兼顾、工作目标制订与成果考核具备，它化繁为简的告诉我们，应该怎么让主管与部属的沟通，搭上一个良好的桥梁。其实，它更遵循了绩效考核的最重要原则——“绩效考核是一种手段，而非目的”。绩效考核是为提升工作绩效，所采取的必要指导与纠正手段，而非只是为了打完考绩，然后按照考绩的结果，用来作为调薪、升迁或发奖金的计算目的所用。这道理听来行云流水、理所当然，不幸的是，大部分公司虽然知道这个道理，也日复一日、年复一年地在务实地执行，可惜的是，他们完全将考核当作最终“目的”来进行运用，以致于考核对员工来说，只是在工作期末结束的时候，得到表现肯定或是打击挫折，甚至于是在期末的时候，给员工来个大惊奇(因为考核结果超乎个人的认定！)而不是在最需要工作管理执行的过程中，适时的得到指引或纠正。这种考核的效果，对工作表现好、获得考核佳的员工无异于锦上添花，而表现不良、获得考核等级差的员工，形同遭到落井下石。考核被当成目的在使用，而不被当成一种及时性矫正的手段在运用，在管理上是失去意义的。
心理学系专业的人都知道，要做好谘商的工作，最关键的部分，不光是要能清晰地表达，而更要仔细地倾听。许多担任老板或主管的人，常常犯下这样的错误：在与员工沟通过程中，说得太多，听得太少，所以即使常常与员工沟通，也不过是让你的员工，很不厌其烦地再次了解你的想法，对他们而言，往往是老生常谈，左耳进右耳出，除了耽误他们的工作外，不过是老板发工资来让员工听训。作为一个主管，有透过这些冗长的沟通，更了解你的员工吗？有搜集到想听到的建言吗？有提供实时而有价值的工作指导吗？有简单的知道接下来该怎么做吗？有清楚的传达工作改善的要求吗？有建立共同认同的目标吗？这是个大问号！
作为一个专业经理人，终其在职场生涯工作的数十年，都从未间断的在做管理的工作，但是要能管理得好、管理得恰如其分、兼具管理效益与效率，都必须不断地学习与自省，这是终其一生不间断的成长过程与课题。而这三分钟的内容又该是什么呢？它应该是我们所曾经学习到的知识与走过的经验，经过思考整理产生出来的看法、意见、方式，特别是与被管理的员工沟通你的想法或感觉。什么是感觉？就是我们的喜怒哀乐爱恨情愁，是身体的直接感受，高兴、难过、生气、伤心、想哭、好恶等等。亲友间的对话，与管理是截然不同的，他们在沟通过程中，常常是在谈自己的感觉，而大部分的时候，并不期待或不需要我们给他什么意见，只是单纯地表示他的情感，这时我们若能“认同他的感觉”，对方一定会有心情被击中的快感。但是，在与亲友交换感觉的时候，我们通常越过了认同对方感觉的这一层，而迅速直接给他们，我们脑袋里的想法或意见，对方的感觉没被认同，长期下来容易在沟通上产生障碍，这与管理的对话是完全相反不一样的。如果在管理对话的过程中，加诸过多的感觉，而不是想法与具体的意见，那这种管理是没有意义的！
例行性的管理好关键的三分钟以外，担任主管的人，还有一项重要的使命，就是他们还必须“从不同脑袋，找最佳答案”。主管负责带领团队，每天遭逢的问题千头万绪，有些并非过去经验与知识所能提供解决答案，迫使主管必须不断思考，并运用不同背景的人找出最佳答案。许多主管习惯扮演万事通，就是不管问题的宏观视野或微观执行，都一副“问我就对了”的无所不能，这不但是非常危险的，还会扼杀了员工的思考与创意，因为他们万事问老板就对了，老板都有主意，只有老板的主意才是对的，因为官大学问大。
主管必须把自己训练成这样的人：脑袋里仿佛分门别类地装置各式各样的档案，一按键，有用的信息随时跳出来帮忙。企业管理团队决策时，往往也是仰赖已有的经验做判断，然而全球化或经济状况的丕变，改变了世界的竞争模式，各领域间的疆界逐渐消逝，化妆品公司欧莱雅邀请艺术背景的员工加盟管理团队、Google任用天文学博士、顶尖的设计咨询公司IDEO引入人类学家协助观察分析。不同脑袋进入公司所能引起的化学变化，已经成为创新的关键。
管理关键的三分钟，照表操课，让正确的管理沟通成为习惯，从此，主管与员工都不再视彼此间的沟通与工作考核为畏途。