【征文：我参与的改善项目】成败

小韦

去年七月份进了一家电子厂，做线材加工的，进去大概了解了一下，情况不容乐观，让我跟前任质量主管交接，但是什么文件资料都没有，公司早过了ISO，但是我问他要《品质手册》和《程序文件》时他说没有，我问那检验标准呢，他说也没有。质量一共19人：质量主管1个，IQC1个，OQC2个，测试组长1个，测试员工8个（划归质量部管理），QA6个。内部不团结：出了品质问题，组与组之间的QA互相推责任，面和心不和。员工不服从主管安排，已经罢工1次，主管觉得下面的人没能力，下面的人觉得主管没担当。QA人员更换率高（受不了压力）。退货率、返工率高：每月出货约300批次，退货每月10到30批不等。往往产品要流到下一工序才知道全错。检验标准不明确，组与组之间的相同编号的图纸，很多地方都是自己或其他领导用笔该动的（无改动人员的签名确认），导致在检验时标准不一致，屡屡犯一些不必要的小错。检验标准都是凭QC人员自己的经验或其他人的口头指导。质量就一背黑锅：质量无说话权，生产中发现不良品也照样生产出货，要求生产返工时，生产主管马上找出一系列原因，原材料不良（IQC反现不良，生产为赶货，自己拿去生产），要返叫你的IQC来返，工序制造不良（QA已经发现问题，制造部管理人员说可以放行），要返叫你的QA来返，早的时候干嘛去了，检验的过程中发现问题，质量自己挑选，成品出现不良，OQC挑选，要不还要你们做什么？生产主管的观点是：如果我们都做好了，拿那么多QC干什么。出货到客户那里有投诉或退货，生产主管马上跑到老总面前打报告，这么简单的问题都检不出来，真不知道他们质量是做什么的。老总一听马上发火，结果就是质量一帮人该罚钱罚钱，受不了的自己走人。生产安排不合理，往往很急的货，非要等到下班前几分钟才送到测试组，要么你值落给我测试，要么你加班给我测试，还跑到老总面前说，我早做过去了，他们测试测不过来，都不知道他们一天忙什么。测试人员又是被一顿臭骂，搞到最后质量主管叫加班（全厂放假），测试人员集体罢工，一时大家都下不了台。实在测试不过来，业务员急要货，直接出货，到客户手中发现了问题，质量主管又是被客户一顿臭骂：你们质量到底是怎么做的？连这么明显的错误都没有检验出来？质量主管又跑到下面骂测试的，这么明显的错误你们都测试不出来，你们的薪水是白拿了，查到最后知道是没有测试就出货时，质量主管只能摇头，这黑锅不背不行了。结果：没有员工愿意做QC，因为到质量都是挨骂的份，做员工心情不爽还可以拿QC出气。QC更换率高，QC承受不了压力自己走人。退货率高，每月10到30批的退货。返工率高，每天都有批量返工。
面对如此多的问题，我做出以下几步调整
一、 制定出书面检验标准

二、 所有质量判断来料不良的物料，生产若急用，必须开《特采申请单》

三、 制程中发现批量不良时，拒绝流往下工序，生产要继续加工使用必须开《特采申请单》

四、 所有工程图纸必须按照质量检验的标准制作，已有的图纸有不明确处均把图号记下来，由工程部统一修改，如需手动改图，必须有改图人员（主管级或以上）的签名，否则一律无效。新图纸必须要有质量主管、生产主管、工程主管及业务代表的签名确认

五、 QA每天必须做检验报表，记录必须真实有效，检验到的不良品必须给员工签名确认，检验的过程中，发现有不良品，退回给员工自己检验，员工检验完后送检，如发现有不良品就记录，员工确认后再自己重检，检验完成后再送检，如再次发现不良品，每条扣1元人民币。每月每员工有100条错误的机会，超过每条扣1元人民币。

六、 OQC按照比例抽检（其实都是全检），每批相同的轻缺陷不能大于2条，超过此比例退货生产自己重新检验，重缺陷必须为零

七、 所有返工或退货的产品必须按照4M1E的分析方法分析，找出不良原因及责任负责人，做8D报告，由质量部进行效果确认，对策两次或以上都无效的方案，质量有权组织各相关责任部门负责人分析原因，找出合理解决方案，质量再次跟踪及效果确认，直到问题解决为止。

八、 所有未经检验或测试的产品要急出货的，相关人员必须有《特采出货申请》，否则一律不能出货

方案一出，怨声一片，生产员工：质量部人员不是检验的是干什么的，为什么要我们自检？制造部管理：开什么《特采申请单》呀，我们从来都没有开过还不是一样的做货，有那必要吗？工程部：改个图纸还要签名，有必要吗？图纸不行？早的时候干什么去了？质量部：写什么报表呀，每天检验都没时间，还搞这些无聊的干什么。

为此，我特意找了公司老总，很真诚的谈了自己的一些看法，不能把所有的质量责任全压在质量部身上，质量是做出来的，不是检验出来的，就算我们再增加100个QA，十年后的今天我们还是原来的老样子，我们可以等，客户等不了，我们不自己主动去改变，就会被市场淘汰。举了我就职过的公司的一些成功事例，也谈了对公司未来的规划，老总看到了我的真诚与决心，给了我极大的鼓励及支持。随即召集所有管理人员开会，会上宣布：所有人员必须配合质量部，质量提出的方案，一定要按照要求执行，并发出厂告，对故意违反或不配合的，按公司相关制度追究责任。

如此一来，我所有的顾虑全部消除，我开始了我的改革之路，但是理想和现实总是有差距，一开始，QA不愿意写报表，理由是所有的东西要全检，没有时间，我告诉他们，产品我不要求你们全部检完，但是我要你们检多少就写多少，有什么不良的一定要给员工签名确认，出现不良让员工自己重新检验，QA人员按照我的意思去做，员工又不愿意了，拒绝签名，于是我把生产主管及组长找来，让他们自己搞定自己的员工（内部管理比我们质量强行去管效果好得多），IQC有投诉说生产不写《特采申请单》就把物料使用了，我找到生产主管核对，果然有其事，原因是急，没来得急写，我也不好丢他面子，毕竟大家低头不见抬头见，我说那好，这次就算了，你等下补《特采申请单》回来好了，下次如果没有《特采申请单》，我质量不会放行，如果你们强用，出事你们自己负责，我是笑着给他说的，他自己理亏，同时看我态度不错，也没有反驳。OQC说检出了很多不良品，但是注塑组拒绝返工，我仔细了解了才知道原来因为原材料问题，所以注塑组不返工，要IQC自己返，我问材料不行有没有人知道，注塑老大说知道，我问有没有《特采申请单》，他说不知道，是我们老大（生产主管）叫我们做的，我又跑到IQC处问是否有此事，IQC说确实有此事，来料就是不合格的，但是生产一定要使用，我问有没有《特采申请单》，IQC说是有，我把《特采申请单》拿到生产主管那里，他看了一下，有他自己的签名，在事实的面前下，生产主管也能选择叫注塑组自己返工（备注：其实这批来料不良我也知道，并且是判退的，几个主管都签了名的，谁知道生产说急用，采购说换也可以，但是要一个星期，所以生产主管写了特采，给了老总签名，当时我出差，生产主管代我签的名）。工程部也感觉我们处处为难他们，一个图纸画出来，往往在我这关都要改几次，画图人员风趣的说，今后先给质量部签算了，质量过了，其他部门一定没有问题。（因为我们的座位位置的方向，图纸画出来先到工程主管审核后签名确认，再流给生产和业务，然后再给质量），有次在生产的过程中发现图纸有个地方不明确，QA找到我，我仔细核对后，确实有问题，我找到工程主管，要他让他的绘图员改，他很不耐烦的说改什么改呀，前几次做得好好的，为什么就这次不行？我就只问他，你改还是不改，他不吭声，我立刻叫我QA不要签首样，停线，出事我负责。正好老总从外面经过，知道了此事，进来就一顿臭骂：“自己有错不改？那我要你们大家做什么？工程主管也很牛：“那说图纸有问题，做了几次为什么没有问题？大家审核都是白审？”老总也火了：“好，我问你，这张图你审了没有？你有没有责任？工程部难道只是为了画图而画图？原来的东西，不好的就要改掉，总是抱着老思想，那你告诉我，你薪水为什么不是去年的阶段？”工程部主管才哑口无言。经过了不知道多少次的明争暗斗，质量的话语权渐渐的加重，同时我每天晚上7点到8点我会把一些当天发生的问题总结出来，把所有的质量人员召集起来开会学习，怎么样预防该问题的发生，我们自己的不足之处在那，该怎么样改，遇到什么样的问题怎么处理，在这期间，我砍掉了两个质量人员，一个是焊接组QA，一个是测试组长。焊接组QA自以为在里面做了几年，我说什么他都说做不了，说什么原来的几个主管也是怎样怎样，最后还是不行，自己走人了。测试组长不会看图纸，每款样板都要我自己动手，测试工具坏了不会修，常规问题处理不了，喜欢跟自己老乡聊天，员工对他很大建议，没办法，不砍掉难以服众。同时也做出了一些方案的调整：质量人员之间不管什么事，不能在车间大吵大闹，有事可以先找我解决，如果让我发现，不管有无理由，一律开除，所有的测试人员必须听从测试组长的安排，如果觉得组长偏心或安排不合理，可以找我，如果再次出现集体罢工事件，我集体砍掉。这样一来，工作开始走上正轨，我每天把他们所写的报表都录入电脑，每天进行总结分析，第二天开早会时进行告诉大家（生产人员也一起）前一天错了什么，该怎么样去预防，每当我看到报表做得不好或者出现品质异常的时候，我马上叫该质量人员来询问为什么会这样，下一部该怎么做，刚开始的一个月，我天天晚上加班加到10点，一个人当两个人用，一下IQC说不行，一下QA说有问题，一下测试说测不了，OQC说不良品怎么处理，每天我不停的在公司跑来跑去，但是我的辛苦换来的确是退货率、返修率的下降，所有的质量人员也开始投入到角色中来，有个质量人员跟我说，我在这做了这么久的QA，我自己觉得我们现在是做得最开心的，不象以前，就算发现了不良，也是我们自己返工，返不好还被骂，现在好了，我们按照标准检验，不行的退货，现在生产的看到我们就害怕。哈哈，我要的就是这种效果。

小韦

三个月后，我们的产品批量返工没有了，退货破天荒的只有一批（客户在前几批的LED灯亮度没做要求，均用普亮的，但是他客户投诉说亮度不够，必须要高亮，所以必须要返工成高亮，客户提供的样板也是普亮的，我告知老总此事，询问他怎么处理，老总说算了，给他返吧，今后大家还要做生意，所以那个月就出现了唯一的一批退货）。为此，我特意请了大家去吃了顿宵夜，给大家的工作做了肯定。回来老总知道了此事，大笔一挥给我报了。渐渐的，车间经常看不到我的影子了，只要一有处理不了的问题，质量人员第一时间通知我，我在得知后也第一时间在能力范围内解决，如果涉及到其他部门，马上组织相关方面人员开会，把问题的解决方案落实到实处。有次我去生产线逛了一圈，生产组长马上跑过来问我：“那里出了什么问题了？”我说没有，他说吓死了，我以为又是那出问题了呢，我们现在希望你经常在办公室上网，那样就说明我们做得还不错，只要你一出来，准没什么好事，我笑了，真的笑得很开心，这才是我想要的质量

但是我也是个悲情人物，老总因为不想辛苦，把生产主管提起来做了厂长（此人跟了老总五年，从一个员工做起来的，我个人认为此人无才，但是心计可以说是博士后的水平），大家猜也猜得到从这以后，我的悲惨命运就开始了，我可以保证我自己不出错，但是我不能保证我的手下一点错也没有，每当他抓助一点，都会添油加醋的到老板那里打报告，我有事找到老总，老总说你找厂长（老总自己的想法是不想再那么累，小事都要不想自己再亲自去做），结果厂长大人往往给的结果都是摸棱两可，事做到了一半或者他不会的他就不吭声，等到出事了追究责任时，就把责任往其他部门推，我无语。几次三翻，我终于看清楚此人，因为他做生产主管时也是一手遮天，我来了以后在铁的证据面前搞得他很不爽，所以当上厂长后尤其针对我，也正好我要回去结婚，同时也不想跟这些人勾心斗角，我向老总辞职，再三挽留我都未果的情况下，老总特意请了顿散伙饭，桌上，老总吐露了自己的心声：你刚来没有几个月（从进厂到辞职一共5个月），我知道你还是有点能力，但是你不能跑得太快，现在我把你扶上厂长的位置，你说有多少人会服你？他毕竟跟了我5年，我也要给他个名分，要不还有谁愿意跟我？他虽然没多少能力，但是我说的他会去做，不管是对或错。我跟下一任质量主管（工程主管调过去的）交接的时候，他感慨的说，兄弟，你给我的门槛太高，压力太大了，问我有什么好方法可以不可以教他一下，我给他说了几句：要为手下的人解决他们解决不了的事，有事的时候能挡还是为他们挡一下，品质讲究的是团队的配合，一个人或者一个部门的品质那不叫品质，没有很好的团体配合，品质永远只是一句空话。

天天哈

写得挺好的，如果能解答下我的问题更好了
如何才能提高自己的威信呢，为什么自己始终不像个主管，没有威严呢？

小韦

所谓的威信，不是指手画脚，而是在别人不敢下结论时你敢下，别人没有道理的时候你敢反驳，手下的人受委屈的时候你敢站出来询问原因。手下反错时你敢为他担当。自己的理解，不对之处勿怪。

凌晨

楼主不在此家公司做了，感觉有些可惜。我觉得楼主还是比较有才的，很多方面值得我学习。我也提一点小小的意见：特采申请单不是一定签字了就OK了的，对于质量人员，其实做的很多事情是减少浪费，所以特采时也要提出解决方案，比如说上线前挑选，重工等。如果全是不良品，上线也没有意义。

我觉得做质量的人如果要建立威信，不仅仅是严格要求，还需要很强的沟通能力，化敌为友，毕竟这个世上没有真真正正完完全全的敌人，记得前些天论坛里的哪个贴子说过？