郭台铭能管好中国百万工人大军吗？

分丝

鸿海股东会历经7小时，破了过去纪录，代工皇帝面对中国薪水上涨、硬体毛利降低、渠道业务不振等问题，他有话要说……。

2011年鸿海代工大军达100万人，这是台湾史上制造业领军最多人的企业，就连中国历史上成吉思汗派兵西征领军，也仅有20万人。

鸿海去年合并营收近新台币2万9千亿元，2011年预估超过3万亿元，如果鸿海是一个国家，以2010年贸易总额来看，这个金额可挤下日本，成为台湾第二大贸易伙伴。

一百万大军的统帅、鸿海董事长郭台铭在创造历史，七小时的股东会上，从营业利益率、成都工厂爆炸事件、卑盖迪官司、鸿海西迁等，一一回答外界疑虑。

郭台铭承认，“营业额1亿、10亿、100亿、1000亿，都是管理的关卡。”

根据研究机构iSuppli统计，去年全球设计代工（ODM）和电子专业制造加工服务（EMS）营收达3400亿美元），鸿海已拥有29％的市占，郭台铭认为，“如果市场留下两家，其中一家也会是鸿海。”以每年营收成长15％当目标，7年内就可能达到全球市占一半、比现在大一倍的代工帝国。

郭台铭现在面临千亿美元营收的成长关卡，郭台铭面对的难题，也是台湾制造业前所未有的挑战，代工皇帝的他策略为何？以下是在鸿海股东会后，他回答外界的质疑，同时我们也请到台大EMBA执行长黄崇兴、政大财务管理学系教授周行一，以及巴克莱资本证券亚太区下游硬体制造产业首席分析师杨应超，解析郭董脑袋在思考什么，这盘棋他将如何走？

疑虑1：鸿海去年提出营收成长，由三成降到15％，但为何营业利益率也减半？

郭台铭回应：迁厂加重成本，这是资本财投入

上次股东会我就说过，我们在西迁需要9个月到13个月时间，在搬移过程中要盖厂，搬的过程中要两边支出，成果还没显现出来，自然费用会增加，两边工资我们要付，要加重两倍我们的非直接成本我们不是只搬几千人，一搬是搬几十万人，等于一个基隆市，三十几万人他有消防队，卫生局都有，我们呢？不可能有。

未来深圳和内陆会转型，像是自动化或半自动化升级，搬迁也学到一些经验，这些我都认为是资本财投入，非消费财支出，这就是为何毛利会下降，这是其中一个原因。

专家解读：迁厂告一段落，营益率会反弹

股东会开始，有别于一般进入报告业绩程序，郭台铭花了半小时，先解释鸿海营业利益率降低，因为所有分析师，估算鸿海目标价，已经从营收转往本业的营业利益率。

当过上市公司财务长的杨应超认为，郭台铭释出明确讯息，“营业利益率已经到谷底了，过去他很少讲这么明确。”

在迁厂结束后，支出会降低，第二就是苹果订单鸿海抓得很紧，苹果占鸿海营收估算已经来到四成，苹果又要求速度和质量，这别人做不出来，这两个利多就足够断定鸿海的营业利益率将反弹，杨应超立即提高鸿海目标价到142元。

疑虑2：鸿海去年展开西迁，但中国薪水全面上涨已经成为趋势，难道鸿海要过逐水草而居的生产模式，不断搬迁？

郭台铭回应：做扎根式迁移，最后走上自动化

说我员工移到西部，工资便宜多少？我不是在做这个，我们在扎根，我们是扎根式的迁移，不是浮萍式的迁移。

在大陆投资，从沿岸搬到中西部，第一个考量是员工回家，第二个考量是当地有很多很好人才可以重用，他们专科学校有很多很好的技术人才，我们现在不仅不缺工，还可以挑工。第三个，他们有很多天然资源。

这整个过程中是一个产业制造生态的转变，我们初到深圳投资时，一开始提供宿舍，吃喝拉撒睡，现在搬过去，我们把员工吃喝拉撒全交给政府，减少处理员工的情绪问题，回到本业，让员工留得更久。

所以我们管理幅度不会增加，反而会减少，最后让员工走上操作自动化。

专家解读：政府帮忙管理，有助员工质变

成本降低不是郭台铭首要考量，重要是政府对鸿海的配合度。最终郭台铭理想是达到自动化工厂，如成吉思汗的精兵策略，20万人就可以征服欧亚。
黄崇兴认为，鸿海加紧西迁是很聪明的做法，就算它不迁走，沿海也一定会因为服务业起来吃掉制造业就业的人数；此外，西迁可以让流动率降低，加上内陆城市为了争取鸿海一定会提供税率、土地多种优惠。让政府帮鸿海处理员工的生活起居，还可以挑工，让量成长、产生员工的质变；这是一石三鸟之计。

疑虑3：智慧型手机和平板电脑兴起，云端技术已经让硬体规格越来越不重要，价值在“云”不是“端”的硬体，鸿海做“端”的毛利会越来越低？

郭台铭回应：硬体不会磨灭，不信品牌会长远成功

你说端（硬体）的附加价值低，我不承认。能做好手机大量制造且便宜，是能力，就有它的附加价值，我认为宏达电也做端，怎么没附加价值？端绝对不会磨灭，永远都要有制造，这个是我们公司在这个产业的定位，就算全世界剩下两家，我们也是其中一家。

很多人都说，做品牌才有价值，我跟施振荣（宏碁创办人）想法不同，我不相信台湾品牌可以长远成功，品牌不是保证赚钱的万灵药！你看夏普（Sharp）赚多少？0.6％（编按：2010年夏普淨利率0.6％），我代工还赚得比他多，台湾没有home market（国内市场）嘛！你专心把你的零组件做好，你的核心技术做好跟品牌厂合作。

就像是山东人要吃馒头，山西人要吃醋，我不赞成做品牌，我没有这个基因，我不见得对。

世界上分四种公司，第一是营业成长、毛利成长，这最好像是苹果公司；二是营业不成长、毛利成长，我认为这是短暂现象；第三营业成长、毛利下降；第四是营业下降、毛利也下降；我们应该会是第二或第三。只要假以时日，把每个环节浪费降到最低，可以维持毛利。

专家解读：就像卖牙签，冲量大维持品牌

黄崇兴分析，郭台铭说得没错，制造不会消失，鸿海就是代工的品牌，郭台铭想的是，我毛利只有3％没关係，我靠量大，就像是卖一根牙签一分钱，但是卖出两亿根就有两千万元。郭台铭认为，利润虽然会下滑，只要营收成长，还是每年可以分股利给股东；挑战就是“出不得错”，不然3％利润很快就没有了。

郭台铭的制造业获利模式，隐藏在一个很简单公式里：股东权益报酬率。这也隐藏着一个哀愁，就是他没有办法停止成长。

因为要提高资产报酬率的方法就是让营收不断成长，接单让工厂的稼动率提高，降低固定成本，这就涉及到下个问题，如何一边成长又做好管理。

疑虑4：鸿海过去的核心能耐就是快速、质量和灵活，是不是成长速度失控，牺牲管理的深度，才导致成都爆炸案？

郭台铭回应：管理就像学游泳，要呛水才能学会

我说过，今天管理一万人、十万人、百万人，都是一个关卡，今天我要勇于追求呢？还是退缩回来？

好，我说我三年不成长，停止，不成长，我慢慢来准备，管理就到位？不见得！避理在于越学我们越得到经验，我认为才是管理精进的方法，管理是practice（练习），不是science（科学），所以，你只有越做越精。

你游泳就是越游越精，没有说你游泳呛水，你少游一点这个道理，你不呛水就是多游啊！我女儿在学游泳，呛水她妈说疼，我说小孩就是这样训练起才会游啊！

我跟所有同仁讲没有管理问题，只有责任问题，这次我们发生问题也不是管理的问题。想想，台湾有多少人带过一百多万人？我又没有公权力，我又没有警察局，又没有卫生局，又没有消防局，也没拿政府特别的津贴。

一百万人！我看不到管理一百万人的书，但是科技在变、产品在变，今天我退回来就安全？是不是五万人，员工每个安全？这个问题你们也想想。我会勇往直前，绝不退休（握拳敲桌）。

我工作14个小时不行，我改16；16不行我改18、20小时。

专家解读：先评估资源，勿盲目追求成长

黄崇兴认为，郭台铭讲得是实话，你赢不过变化，所以不可能为了弄好管理停止成长，只是别盲目追求成长，得看自己有多少资源，“大”确实是力量，但是背后要能撑起来。

黄崇兴认为，鸿海面临的是管理制度的调整，没有接单来得快速；前线攻城略地，赢过后线补给积粮。这是所有企业的问题，管理者没法说，“我先停下来准备好。”
《为什么A＋巨人也会倒下》作者柯林斯（Jim Collins）认为企业必须了解普克定律，正是鸿海客户惠普（HP）创办人普克（David Packard）提出：没有一家公司营业额成长的速度，能超越他们网罗足够的适任人才来推动成长，来达到卓越的速度。柯林斯提出解答，“企业主要问，有多少比例放对的人到对的位子上？”何谓对的人？就是认为自己对工作有份责任，而不仅当成工作。

一位曾任职鸿海的高阶主管点出问题：鸿海变大后要让最基层的人有责任感，得明订责任、惩罚，但是规定得太死，反倒会绑死鸿海引以为傲的速度和灵活，这是郭台铭的两难。

疑虑5：2009年时，郭台铭提出万马奔腾计划，要让富士康员工到三到五级城市创业，并宣示四年要开一万家店，产生有附加价值的创新模式，但至今渠道业务仍看不到成效？

郭台铭回应：渠道是做得不好，但也不能只求快

承认渠道这块做得不好，鸿海成功是靠速度，速度要快，最好找加盟，可是加盟就没有文化。

所以渠道我们不要求速度，我们要求质量，尤其在三、四、五级城市，它考验我们两个能力：第一个是维修保养能力，我们员工从制造业出去，这点绝对难不倒我们。第二个供应链管理，我们在大陆每个工厂都有供应链小组，三年内我要把工厂都整合起来，每个地方都有仓库，都有据点，只要我28省都建立（目前鸿海在中国13省设立工厂）。

可以提供客户全套服务，我们又做制造，他新产品推出去，我马上告诉他不畅销，送货到家、服务到家，甚至帮他收钱；我们不比速度，我们认为放慢一点比较好。

专家解读：发展渠道，要判断消费敏感度

黄崇兴指出，老子说过，“企者不立，跨者不行。”这就是说，掂脚没法久站，跨大步没法走远；成长基础不够，放慢脚步等文化基础建立好，是对的。

周行一认为，鸿海现在面对的客户是惠普、戴尔（Dell）等企业客户，规格数量都由客户决定；渠道正好相反，鸿海要学的新能耐是对消费者敏感度。

疑虑6：鸿海的能耐在于速度和灵敏，如果分拆成子公司，可以维持速度和灵活，也能解决鸿海接班问题，为何不分拆？

郭台铭回应：计划分拆认股，让营运更灵活

分丝

控股公司让公司有大规模，还有小公司灵活，大陆可以有控股公司，但是台湾不允许控股上市，所以我们现在做法是，分拆几家公司也让股东有机会认股，过去怕把公司鸡汤稀释掉，现在鸿海不单要有航空母舰，要有第七舰队，甚至很多小船，要打驱逐战，巡逻战，要灵活去打，不要把全部厂都放在大船，有时放在小船，战术运用比较灵活，也许在下几次董事会，会有类似的规划。

专家解读：光财务划分，就不易摆平股东

一位曾在鸿海工作的高阶主管认为，郭台铭一直想分拆，可以让巨型组织维持小公司的灵活度，只是难度很高，从最简单的财务该如何划分，就扯不清楚。从奇美分割光是摆平股东建议就一波三折，就可得知。

杨应超指出，更大的问题在分拆后，能否发挥效果，像是富士康分拆后，营运后来也走下坡。（整理：曾如莹，《商業周刊》）

【小资料】代工的命运！市值远远落后苹果——苹果、鸿海、宏达电优劣分析

附加价值高做品牌

苹果
营收：18,777亿元
市值：86,682亿元
苹果营收只有鸿海的2/3，市值却是鸿海的近9倍

宏达电
营收：2,782亿元
市值：9,503亿元
同样做品牌，宏达电营收只有苹果的近1/7、市值是苹果1/9，紧追在后

市场价值低做代工

鸿海
营收：28,942亿元
市值：9,646亿元
鸿海营收是宏达电的10倍，市值却差不多，代工钱难赚

注：营收统计为2010年数字，市值以6/10收盘价计算，单位为新台币
资料来源：雅虎财经

国乐飘香

此番对话，让我感触很深，虽然比远不上郭台铭，但是自己对下属的管理有些感悟，下属20人，我是可以管理好的，现在不好使因为我不够执着

菜蜂

有他的道理。

天龙

冰冻三尺非一日之寒.james是我人生目標之一.

小韦

不错的分析，学习了，

踏雪寻梅

在此給郭董一個建議參考，在您東進時要考慮外銷[運費]之成本，身為一個100萬的工廠，您的辛苦股東應給予體諒及鼓掌，目前您做內銷的佈局非常好。佩服您！

呢呢

萬馬奔騰 星火燎原之勢。。。。。。。。。在中原大地開花結果。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

天外星

以不变应万变，祝富士康长青

菜鸟

呵呵，林師，郭總是不會上六西格瑪論壇的
同樣他也不大可能看到您的評論呢，鴻海真的很大，也真的存活了很久，

這是個奇跡啊。。。