中国私企内幕:一个职业经理人的亲身经历（资料区提供下载）

清新的影子

此书可以说是李卫的【第一次做总经理】的孪生版。
前言
随着上海、江浙一带经济的迅猛发展，从2000年开始，国内人才市场出现了一个很重要的潮流——“孔雀由南向东飞”。珠江三角洲

踏雪寻梅

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第一章、职业经理人徐刚
第一节、追寻理想
1963年9月，徐刚出生在湖北宜昌的一个书香世家，徐刚随母亲姓。父亲姓李，广西临桂县人，与李宗仁同乡同宗，家里所在的村子与李宗仁家所在村子仅一河之隔，方圆几十里十多个村寨的村民全部姓李，据说是明朝末年一个得罪了皇帝的李氏大家族为躲避朝廷追杀从山东迁移至此的。徐刚的爷爷曾经在李宗仁的桂系国民党军48军中当过兵，参加过抗战中的台儿庄战役，用大刀砍下过一个日本士兵的头。
徐刚的外祖父是当时湖南农业大学的副院长，1948年广州国立中山大学土壤学硕士研究生毕业。外祖母是湖南农业大学的讲师。徐刚的父母均在湖北的一家学校任教，是典型的知识分子。
徐刚从小就生长在一个知识分子聚集的环境之中。
从徐刚记事起，就经常听到别人骂他的父母是“臭知识分子”。而他父母也常常以“臭知识分子”来自嘲。1970年，6岁的徐刚随父母下放到湖北沙洋的一个“五七干校”劳动改造。徐刚上的第一所学校是一所农村小学。徐刚在学校里跟一帮穿破衣烂衫的农村孩子一起上了三年学，学会了一口土话。1973年邓小平复出，解散了“五七干校”，全家人才得以回城。
少年时代的徐刚特别喜欢文学，他每次作文都是全班第一名，常常做着美丽的文学梦，梦想着自己能成为中国的巴尔扎克。他经常写一些“鸿篇巨著”。但从未能发表过。最让徐刚头疼的是英文课，每一次考试都是不及格。
从中学时代起，徐刚就感到当时的学校里有一种压制学生创造力的倾向。老师们很少尊重学生独立思考的能力，总是不停地强调“集体主义”和“统一‘性”。学生的所言所行都被限定在一定的范围内，都必须符合某种原则和秩序，
这让少年时代的徐刚感到压抑。
由于徐刚总喜欢提出一些与众不同的问题，对于一些问题经常发表独特的看法，因而中学时代的老师没有几个喜欢他，为此他还经常遭到老师们的训斥。
徐刚和老师的关系经常处在一种紧张状态。在高中二年级的一篇《我的理想》的作文里，徐刚写他自己的理想是做一名伟大的文学家，达到巴金和茅盾那样的水平，因而被老师斥为狂妄自大而打了“零”分。这件事让徐刚一直耿耿于怀，他永远忘不了老师对他的评价。
但有一位教语文的王老师让徐刚终身难忘，原因是这位老师对徐刚总是持一种理解和支持的态度。
当徐刚走向社会后发现，中学时代的那些被老师们誉为模范、经常被评为“三好学生”的同学，在社会上表现得并不佳，没有几个人取得什么特别的成绩，很多人至今下岗待业，生活上处于一种贫困状态。而那些跟徐刚一样喜欢独立思考、表现与众不同、常常被老师训斥为“另类”的学生，在走向社会之后反而取得了不错的成绩，有的当上了企业董事长，有的当上了市长，有的当上了高级外交官。
这表明二十世纪七、八十年代中国的教育制度和教育方式存在着严重问题。那是一种压制学生创造力、否定个性的一种教育体制。
由于英文成绩太差，1980年徐刚高考落榜，正在他苦闷彷徨之际，恰巧有部队来征兵。
1980年11月，17岁的徐刚应征入伍来到广州空军航空兵部队的一个战斗机飞行团。
在新兵训练的一天，当班长喊了“立正”口令时，徐刚正在全神贯注地看前面两只小狗打架，没听见口令。班长怒气冲冲地走过来朝徐刚腿部踢了一脚，把稍息姿势踢成了立正姿势，然后严厉训斥道：“你给我站好！”
当天训练结束之后，徐刚找到班长说：“你小子就会欺负新兵，别以为自己多当了几年兵就了不起，老子不怕你！走，咱俩找个没人的地方单练，看看到底谁打得过谁！”
山东籍大个子班长根本不把徐刚放在眼里，哈哈笑着说：“嘿！小新兵蛋子，看不出你小子还真有种，愿意奉陪到底！说吧，上哪儿练？前面操场宽敞。”
战友们纷纷围上来制止，并将两人拉开。
新兵连连长得知此事，把徐刚叫到连部办公室询问原因。徐刚气急败坏地说：“班长踢了我一脚！”
连长听明情况后对徐刚说：“班长的行为确实有不对的地方，但是，你有没有考虑到你自己的错误？一个军人，首先就必须服从命令。部队正在进行队列操练，你作为一个新人伍的士兵，不听班长的口令，却在看狗打架，这是违反纪律的行为！你必须明白一个道理，在部队里，一个军人在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任！你要再敢找班长打架，我就关你禁闭！”
连长说的“在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任”的话让徐刚陷入了深深的思考。
新兵连训练结束之后，徐刚被分配到强击机地勤机务中队，当了一名强击机军械员。
几年的军队生活过得平平淡淡，完全没有一般军事题材电视剧上面的那种激情沸腾的场面，他只是参加了两次军事演习，也并不惊心动魄。80年代初，中越边境上硝烟炮火不断，徐刚总是盼望自己所在部队能够开赴前线参战，以便生命中能够有一段光荣的作战经历。但是，一直到退伍，这种期望也未能成为现实。
1983年12月，徐刚退役后被分配到湖北襄樊一家冶金工业部地质勘探公司工作，半年后他考上济南历城的山东冶金地质学校，读物理化学探矿专业，毕业后仍然回到原单位工作。
在湖北襄樊的那些年月里，徐刚当过为期一年的野外地质勘探队员，当过单位里劳动服务公司经理（24岁），被襄樊市福英峰然时装厂聘为副厂长（25岁），被襄樊市特种材料公司制鞋厂聘为副厂长（27岁）。
徐刚青年时代的大部分时光都是在草拟企业承包方案、制定工厂各种管理制度、召开生产和营销会议中度过。当大部分同龄的年轻人忙着恋爱结婚的时候，徐刚却在为企业的生产任务和经营目标而大伤脑筋，少了很多年轻人应有的欢乐。
徐刚喜欢西方经济学，喜欢读加尔布雷斯和弗里德曼的书，喜欢读亚当?斯密的《国富论》，喜欢凑卢梭的《社会契约论》和盂德斯鸠的《论法的精神》。同时，他也喜欢研究法国大革命和欧洲文艺复兴，喜欢读《人权宣言》和《独立宣言》，喜欢尼采的悲剧哲学、萨特的存在主义和黑格尔的绝对精神理论，更喜欢亨廷顿的政治学理论。
徐刚薪水的三分之一都是用于买书，最多的财产就是书。
徐刚最喜欢去的地方是北京的国家图书馆，从1986到1994年总共自费去过6次，每次都要待上半个月左右的时间。每去一次，都能在精神上得到极大的满足。国家图书馆内的灯光、地毯，墙壁、音乐、书架……一切都让徐刚觉得那么亲切，就连走廊中带有浓浓纸页气味的空气也让徐刚觉得那么美好。图书馆每一层楼的设置、每一个阅览室的位置，甚至连一些工作人员的面孔他都记得清清楚楚。
正是在国家图书馆，徐刚的很多疑问得到解答，精神得到了升华，个人志向得以确定，逐渐成为一个理想主义者。每当他想到北京的国家图书馆，心中都会泛起一种感动，对它怀有一种深深的依恋情结，颇有一些像马克思对大英图书馆的那种情结。
徐刚的整个青年时代是在一种不得志的状态中度过的，但无论受到多么大的挫折和失败，他心中总是怀着一个五彩斑斓的梦，至于这个梦到底是什么，却始终无法描述清楚。
徐刚总是用这样一句话来鼓励自己，“天将降大任于斯人，必先苦其心志。
劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，增益其所不能”。无论怎样不得志、无论怎样怀才不遇，他从不灰心丧气，总是梦想着未来有朝一日“一飞冲天”、功成名就。
第二节、遭遇日本人
由于无法忍受原单位那种令人窒息的气氛，1991年初，28岁的徐刚只身南下来到广东，希望在此寻求一块属于他的人生舞台。
徐刚很快就在深圳一家生产家用电器的大型台资公司找到了工作，担任总经理办公室助理。
在台资企业工作的几年时间里，徐刚每天跟台湾高层管理人员及公司聘请的日本顾问打交道。从他们身上，徐刚学到了不少在国内企业难以学到的东西。
除了学到一些企业的管理方式之外，更重要的是学到了一种超强的敬业精神、一种极端严谨的工作态度、一种重视团队精神、一种崇尚协调配合的观念。尤其重要的是，学到了一种先进的企业管理哲学。这是他从日常工作中慢慢悟到的。天长日久逐渐变为一种定式、一种思路，最后形成了一种理念。这种理念对徐刚今后的企业管理实践打下了基础。
给徐刚留下最深印象的是一位名叫山本的日本顾问。山本先生50多岁，家住日本横滨，在松下集团工作过30年，被台湾老板聘请担任日本管理顾问小组的首席顾问。徐刚担任日本管理顾问小组中方助理，两年多时间里每天都与山本先生朝夕相处。
在徐刚调入日本管理顾问小组之前，山本先生有个特点，对小组里的日本下属，只要他所分派的工作任务没有完成，都要毫不客气地严厉训斥一通，言语中常常带着日语的“八嘎”（混蛋）。每当这个时候，日本下属都必须按他的要求以站立姿势听训，并要向山本保证立即纠正错误。
徐刚刚开始与山本共事时感觉并不愉快，“山本”这个名字就让他常常想起山本五十六，总觉得山本很可能就是山本五十六的亲戚。山本十分苛刻的工作方式、对没有按时完成工作者的严厉责骂让徐刚非常反感。有一次，徐刚的一项工作没有达到山本规定的要求，他厉声命令徐刚站立听训，并冲徐刚骂了一句：“八嘎！”这让徐刚想起了电影里日本鬼子经常辱骂中国人的“八嘎亚鲁”。于是，阶级仇民族恨一起涌上心头，他上前一把抓住山本的衣领，挥着拳头大声吼道：“你这个狗娘养的！你再敢骂一句，老子今天就揍扁了你！
徐刚心想：“就算这份工作不要了，也要把民族尊严打出来，不能让日本鬼子到今天还欺负咱中国人。”
山本吃惊地看着徐刚，眼里流露几分敬佩的神色，半天没有说话，也没有再“八嘎”了。
徐刚见山本软了下去，放下了拳头，一把推开山本。由于推得太猛，山本一个踉跄摔倒在地，旁边的一位日籍顾问连忙将山本扶了起来。这时，徐刚突然想起爷爷当年在台儿庄挥大刀砍下日本兵脑袋的事，心中不禁涌起一种抗日英雄的豪气。在服兵役时，徐刚曾经是所在连队里散打格斗比赛的第三名，徐刚希望山本能冲上来跟他打斗，这样，就可以借机把10年前在部队学过的擒拿格斗术再练一遍，像爷爷那样把日本人揍个人仰马翻。
但是，山本没有冲上来，而是推开房门一瘸一拐地走了出去。
从此以后，山本先生不再要求犯错下属站立听训，无论是日本下属还是中国下属，都可以与山本面对面坐着听他训斥和教导。日本管理顾问小组多年来形成的下属站立听训的惯例被废除，山本先生训人时也不再“八嘎”了。

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随着和山本先生共事时间的增多，徐刚逐渐发现，山本的很多做法实际上都很正确，且含有很高的智慧。在两年多的共事期间，山本那种富有日本特色的思想观念、严谨求实的思维方式、稳健踏实的工作态度、迅速高效的工作作风都深深地影响了徐刚，让徐刚把过去在原先所在企业形成的种种思维定式和不良的工作习惯逐步改掉了。
徐刚发现日本顾问实际上并没有什么卓越的个人才能，他每天所接触的三个日本人中没有一个是诸葛亮式的睿智型策划人才，在这方面，他们没有一个人比他更有头脑。徐刚常常发现日本人在很多宏观策划问题上很没有想法，有时候开会商讨工厂管理疑难问题时，日本人往往一筹莫展。常常是他提出了一个主意，才让三个日本人茅塞顿开、恍然大悟、连连称是。日本人尤其嘴拙，日本顾问小组每次在对公司董事会或公司全体干部作长篇管理改善提议报告时，山本往往安排徐刚发言，而不让另外两位日籍顾问发言。徐刚每一次都口若悬河、高谈阔论、精彩独到，博得全场阵阵掌声，而两位日籍顾问则永远做不到这一点。
但是，徐刚又发现，日本职员有很多中国职员缺少的优秀质量，那就是执著、敬业、严谨、细致、忠诚，他们有很强的执行力以及团队意识，日本人尤其有一种强烈的责任意识，只要工作中出现问题，首先从自己身上找问题，甚至把很多不是自己的责任也归到自己头上。在日本人看来，最大的耻辱莫过于推卸责任。
一天上午，山本与两名日籍顾问去二十公里外的公司模具分厂解决一个管理问题，徐刚代表日本管理顾问小组参加由公司总部计划部主持召开的一个关于新产品的订单评审会议。计划部经理说：“新产品已经完成了小批量试产，且试产很顺利，现在美国客户催货很紧，10天之后就要出货，时间非常紧。
按照公司的《研发设计管制程序》，在小批量试产完成之后，还需要召开一个试产评审鉴定会，提出《新产品试产评审鉴定报告》。但是，如果要走完这个程序的话，还需要两天的时间，这样一来，我们就无法在10天之后出货，无法满足客户的交期。因此我意见，鉴于新产品试产十分顺利的情况，是否可以省略新产品试产评审鉴定会这个程序，明天立即开始大批量生产，只有这样才能按时交货。由于《研发设计管制程序》是日本管理顾问小组制定的，所以，我想问一下徐先生，我们这一次能否根据实际情况对程序进行灵活处理、不像往常那样召开试产评审鉴定会？制度是死的，人是活的，不要做制度的奴隶。
如果可以的话，就请你在《B－7A新产品订单评审记录表》上签字。”
徐刚觉得计划部经理说得“不要做制度的奴隶”有道理，于是，就代表日本管理顾问小组在《新产品订单评审记录表》上签了字。
下午，山本回到公司总部后听到这一消息，气愤地对徐刚说：“你怎么能这样做？这样做完全违反《研发设计管制程序》，完全错误！我绝对不能接受！”
徐刚解释说：“制度是死的，人是活的，不要做制度的奴隶，对于任何一项制度和规则都应该灵活运用，不要生搬硬套，新产品小批量试产已经非常顺利，大批量生产应该不会有问题。”
山本气急败坏地指着徐刚说：“乌索（日语：胡说八道）！”
山本立即找到计划部经理要来《新产品订单评审记录表》，亲手撕毁。他当天下午立即与台湾总工程师一起主持召开新产品试产评审鉴定会。结果，一位电子工程师在试产评审鉴定会上发现了新产品存在一个电路设计上的严重错误，由于小批量试产的产品数量太少，加之未进行产品疲劳试验，所以这一问拿题在小批量试产时并没有暴露出来。于是，台湾总工程师马上命令项目工程师幕对这一电路设计错误进行纠正，并立即修改图纸和材料清单，大批量生产必须“按照修改之后的正确方法进行。
在纠正完错误且填写了正式的《新产品试产评审鉴定报告》之后，台湾总工程师说：“如果这一批带着电路设计错误的20万件产品出口到美国，肯定会被全部退货，公司可能会为此蒙受50万美元的经济损失。”
事后，山本对徐刚说：“我很不喜欢中国人经常说的‘制度是死的，人是活的’这句话，按照我们日本企业的管理观念，‘制度是死的，人也必须是死的’，如果一个制度可以随便改变的话，那么，我们制定制度和规则的作用到底是什么？人不能高于制度，否则，就根本没必要去制定制度。所以‘制度是死的，人也必须是死的’。另外，你说不要做制度的奴隶，你的意思就是要做制度的主人，那既然如此，为什么又要去制定制度？”
经过这次所犯的错误，他第一次真正感觉到中日两个民族在思维方式和工作方法上存在的巨大差异，真正感觉到大和民族那种对规则和程序的崇拜和恪守的执着精神，且从内心深处生出一种深深的愧疚感。
在与日本同事朝夕相处的期间，徐刚感到日本人最大的特点就是主管权威性、下属服从性、团队执行力，山本先生的每一个工作指令都能被两位日籍顾问迅速准确地执行到位。这与徐刚过去在国有企业看到的一个科室的全体科员都是师爷、只有科长一人是学徒的情况形成鲜明的对照。在日本人身上，徐刚看到一种中华人缺乏的优秀质量。
看到日本同事具有的这些质量，徐刚常常反省他过去在国有企业养成的诸多劣习，常常检讨自身性格中的虚荣和浮躁，觉得他除了一张能侃的嘴之外再没有什么其他优点了。
在工作中，徐刚发现山本先生对他有一种特殊的偏爱和关照，常常把很多重要的工作交给他去完成，而不交给日籍顾问。但徐刚始终不明白这是为什么。
有一次，山本先生对徐刚讲：“我喜欢中国文化，我在台湾时曾研究过中国古代老子的哲学，在我们日本企业，管理的最高境界就是达到老子所说的‘无为而治’，那就是指一个高级主管每天在工作期间内没什么事做，而企业一切都能正常运转。这并不是说不去努力解决工作中发生的异常问题，而是要预先去消除可能有的异常问题。要事先就设立一整套规则，使得企业的一切业务活动完全按照预先设定的程序进行运作，使生产和业务没有异常情况发生。要在管理活动过程中最大限度地降低人的作用，最大限度地提高规则和程序的作用，使整个企业像一台巨大的机器，只要操作员一按电门开关，机器就正常运转，操作员什么事都不要做，只是盯在那里就可以了。如果操作员每天忙忙碌碌，一会儿维修设备，一会儿检查故障，一会儿更换零件，那就说明一个问题，这台机器存在严重的问题，操作员严重失职。只有操作员每天什么事情都不用做，闲得无聊，才说明这台机器在正常运转且品质良好，才说明操作员尽职尽责。所以，‘无为而治’就是企业管理的最高境界，而一个主管或总经理一天到晚忙忙碌碌则是愚蠢和无能的表现。在我们日本，凡是管理规范的企业，主管干部上班时都无所事事、闲得发慌，而凡是管理落后的企业，主管干部上班时都忙忙碌碌、十分辛苦。日本老板判断一个干部是否称职的标准就是他的工作繁忙程度和下班时间，工作越繁忙越是晚下班，就表明他越不称职，工作越清闲越是准时下班，就表明他越称职。而一旦达到了‘无为而治’的最高境界，就要进行长久的维持，那么怎样维持呢？方法很简单，继续过去的所有做法，不要有任何改变。10年前我去南美洲某国听我们当地的日本移民说过一个故事，当地州政府为彻底扭转某一个火灾多发森林地区的恶劣局面，每年投入10亿元的消防资金，用于组织森林警察、购买森林巡逻直升机、配置消防设备、疏通森林防火通道，由于措施得力，3年以后，这个火灾多发森林地区转变成零火灾森林地区。这时候有州议员提出，鉴于森林火险局面已经好转，没有必要再维持每年10亿元的巨额消防资金，意见削减为每年2亿元；同时也有日本裔州议员表示反对，提出应该继续保持每年10亿元的消防资金，维持过去的一切做法，决不减少一分钱，否则，零火灾地区又会变成多火灾地区。
后来，州议会还是通过了每年继续维持每年10亿元消防资金的议案。按照我们日本人的观念，要想达到‘无为而治’，就必须采取第二种做法，决不减少一分钱。”
山本先生又说：“在我们日本的企业里，高层管理人员重视的是体制和机制的确立、制度和规则的建立、人才的长期培养、宏观大局的掌控和团队文化尘建设。我有一种预感，5年或6年以后，你的职务会升到总经理。你要记住，幕一个成功的总经理只需要做两件事情：第一是规则的建立和维护，第二是建立川一支具有高度协作精神的企业团队。总经理千万不要一天到晚陷入到那些中下层主管们干的工作中。总经理千万不要去争抢中下层经理的权力，这样做有两个危害性：第一，使中下层经理丧失工作主动性，所有的事情都要向总经理请示；第二，使总经理陷入日常琐碎事务中，没有时间考虑企业长远的重大问题。
这是我在日本企业30年得出来的个人经验。我们日本的企业之所以能够雄居世界，就是因为我们日本企业的总经理普遍都拥有这样的一种宏观思维。你以后如果升到总经理的高级职位上了，必须牢牢记住我今天对你讲的这些话，这对你一辈子都有好处。”
山本先生这样说，也是这样做的。在平日的企业管理活动中，每当这家台资企业高层领导因为公司管理出现混乱而过分陷入一些日常琐事的时候，山本就会常常从日常管理中出现的各种问题中寻找出体制和规则的缺失，然后向企业高层领导提出他关于修改体制和规则的意见，而每当公司采纳了他的意见之后，都会收到立竿见影的效果，那些让台湾老板忙得焦头烂额的问题往往在一两天内就得到了彻底解决。这一点让徐刚十分钦佩，觉得山本确实有他的一套办法。
在一次庆祝山本先生的生日晚会上，山本对徐刚说：“我最早接触中国人是在台湾工作期间，我发现，台湾人有一个特点，如果工作中彼此之间发生矛盾冲突，每个人都会指责别人，永远不会检讨自己的责任。后来，我来到大陆，我发现大陆这边也是这样，每次开会检讨问题的时候，每个人都认为是别人错了，自己永远是正确的。但是，在我们日本企业，如果不同部门之间发生冲突或开会检讨问题的时候，每个人都会首先检讨自己的错误，并提出整改的具体办法，永远都是自己错了，很少去指责他人。我们日本人认为，别人的错误让他自己去承认，每个人只要明白自己错在哪里就可以了。日本人一辈子都在检讨自己究竟错在哪里，永远不会原谅自己所犯的错误。”
这让徐刚想起10多年前被新兵班长踢了一脚之后连长对他说的那句话：
“在指出别人错误为之前，首先必须检讨自己的责任！”这时，徐刚突然觉得新兵班长那一脚踢得是那样的正确，那样的应该，真想再挨班长踢一脚。

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山本接着说：“中日两国员工还有一个区别，日本员工在接到上司指令之后，只要该指令不违反国家法律和企业制度，都会立即执行，决不会就指令本身的正确与否提出质疑；中国员工在接到上司指令之后，即便该指令不违反国家法律和企业制度，在很多时候也不会立即执行，常常会就指令本身的正确与否向上司提出质疑，总是把自己当成董事长。中国员工经常说，正确的决策我就执行，错误的决策我就不执行，决策对错的标准由我自己判断。而日本员工的观点是，决策对错不是我考虑的问题，我的责任就是执行，如果错了，责任由上司承担。”
徐刚问：“那么，是不是只要不违反国家法律和企业制度的工作指令都是正确的呢？”
山本说：“当然不是，日本员工如果觉得上司的工作指令存在明显错误，会直接向上司表明自己的观点，如果上司听完后仍然坚持自己的立场，日本员工就会坚决执行指令。但是，中国员工向上司表明自己的不同观点之后而上司仍不改初衷时，很多人仍然不会执行上司指令。中国企业普遍效率低下，跟中国员工的这种工作态度有很大关系。”
正是在山本身上，徐刚真正懂得了正确的工作态度，懂得了企业的宏观管理，懂得了体制和规则的重要性，同时，也感受到了日本民族独特的企业管理思维。直到有一天徐刚离开山本先生时才发现，他的思维方式、观念意识、工作方式已经变得跟日本企业管理人员一模一样了。在徐刚的心中，山本先生是他真正的恩师。
徐刚突然产生这样一种强烈的愿望，那就是有一天能够把他在外资企业跟日本人学到的这些现代企业管理知识和经验运用于中国本土企业，让中国本土第企业能够在短期之内脱胎换骨，达到国际化现代企业的管理水平。这种振兴中章国本土企业的想法让徐刚产生了一种神圣的使命感，这种使命感日趋强烈，让筇他激动万分。如果说20多岁时他还不知道心中那个“伟大理想”到底是什么螽的话，那么，到了30多岁，这种理想已经变得明确清晰起来。蔡
下一步考虑的事情就是，如何实现这个伟大的理想？
1997年底，为了实现振兴中国本土企业的伟大理想，徐刚向外企老板提交了辞职报告。徐刚正式决定离开工作了7年的台资企业后，转入内地企业，尘去实现他的伟大理想。
幕当徐刚离开这家企业时，山本先生送给徐刚一份他编写的《日本制造型企“业基础管理标准》，并对徐刚说：“这份《日本制造型企业基础管理标准》是我多年工作的总结，你拿着一定有用。徐，我很喜欢你，你当过兵，你身上有一种血性男人的硬汉气概，你敢于反抗强权，捍卫自我尊严，你敢动拳头，这一点我很欣赏，我就喜欢这样的汉子，我最看不起软蛋。但我接触过的很多其他的中国男人并不是这样，而且，我们日本的很多男人在这方面也退化了。”
直到这时，徐刚才明白山本先生两年多来对他偏爱和关照的真正原因，第一次这样近距离感受到日本人崇拜强力的民族性格。
第三节、做中国的杰克?韦尔奇
离开后，徐刚进人民营企业担任高层职务。
1998年进入深圳市和洪实业有限公司（民营企业）担任企业管理部经理，2001年进入深圳市东晓实业有限公司（民营企业）担任副总经理。
初进入国内民营企业，徐刚的最大感觉就是一种不适应，长年在外资企业形成的日式管理观念与民营企业内部的农耕文化常常发生激烈冲突，而最白热化的冲突往往发生在他和老板之间。
在深圳的职场上，徐刚的职务越升越高，工资也越拿越多，而更重要的是，企业经营管理经验越来越丰富，尤其是对外资企业的那一套管理模式已经掌握得轻车熟路。实际上，让徐刚真正学到现代企业管理模式及经验的还是那家台湾企业。它的整个管理体系、运作流程让徐刚受益匪浅。
在深圳和洪实业有限公司担任企管部经理时，徐刚按照台资企业的管理体制对整个公司的管理架构及运行机制进行了全面改革，制定了一整套管理规章制度，使企业摆脱了过去的混乱状态，逐渐走向秩序和规范。同时主导开发了企业自主品牌的全国市场，把过去纯粹进行出口加工的企业变成了一个拥有自主品牌的企业。
在实际工作中，徐刚感觉到民营企业无论如何改造，在深层次的管理理念和管理思路上，与外资企业仍然有一段不小的差距。外企的一些已经十分成熟的模式要移植到民营企业来，至少要打30％左右的折扣之后才能够被民营企业的老板和管理人员勉强接受下来。即便如此，还有很多地方无法真正落实到位。
徐刚给自己做了一个定位，那就是一辈子不当老板，一辈子只做职业经理人，做中国的杰克?韦尔奇。
1998年，徐刚在深圳结婚，太太是广州人，在深圳一家香港公司担任财务部经理。婚后，夫妻二人用打工挣来的钱在深圳买了一套住房。这一年，徐刚34岁。
一个只身孤影漂泊多年的孤独男人终于有了一个家。
1999年，徐刚的女儿兔兔降生。
2000年，36岁的徐刚进入澳门科技大学功读MBA硕士研究生。
在澳门科技大学：MBA研究生班的一堂人力资源学课程上，一位澳门教授讲道：
“内地与港澳地区有一个明显的不同，内地有一种‘官本位’风气，一流人才做官员，二流人才做学者，三流人才做企业；港澳地区是一种‘商本位’风气，一流人才做企业，二流人才做学者，三流人才做官员。在港澳地区，家长会训斥孩子说，‘如果不好好学习，没有出息，长大以后只配去当公务员’，在大陆地区，家长会训斥孩子说，‘如果不好好学习，没有出息，长大以后当不了公务员’。一个崇尚‘官本位’的地方必然是僵化的，一个有活力和创新能力的地方‘商本位’文化应该是很发达的，应该由企业家掌控社会发展的脉搏，政府官员只是起服务和辅助的作用。一个社会最有能力的精英人士应该是企业家，而不应该是政府官员。纵观欧美社会和日本社会，无不是企业家的社会地位高于政府官员。可喜的是，在内地，近年来出现了一‘官本位’向‘商本位’转变的趋势，再过30年，内地就会基本上转型为‘商本位’占主导的地方，50年后，中国社会最优秀的精英都会集中到企业界，而只有因能力不足无法进入企业界或被企业界淘汰的人才去做政府公务员。那时候，对于年轻人而言，个人创业或进人企业是职业首选，从政做官只是迫不得已的无奈选择。
这是中国社会发展的必然趋势。而一个‘官本位’社会要转为‘商本位’社会，首先就需要强大的人力资源支撑，需要一个庞大的中产阶层和企业家阶层，尤拿其是企业家精英，那么，中国社会到哪里去寻找这些企业家精英呢？这些人现幕在到底在哪里呢？不用寻找了，这些人就在今天的课堂上，就是今天在座的各H位同学。同学们，在你们身上，肩负着中华民族未来经济振兴和社会转型的伟大重任！”
听完教授的讲话，徐刚心潮澎湃，热血沸腾，是的，自己不就正是中国社会未来的企业家精英吗？自己不就正是怀着振兴中国本土企业的伟大理想吗？
自己不正是每天渴望着到一家中国本土企业担任总经理，把这家企业转变为现代化国际化企业吗？
但愿自己未来能在中国社会从“官本位”转向“商本位”的过程中发挥一定的促进作用。
2002年，徐刚完成澳门科技大学全部学业，通过论文答辩，获得澳门科技大学工商管理硕士学位。
2003年4月，徐刚获得高级经营师、高级策划师双高职称。
至此，徐刚成了一位名副其实的职业经理人。
第四节、加盟成雄
2003年5月底，徐刚辞去了深圳市东晓实业有限公司副总经理职务。嗅觉灵敏的猎头公司迅速得知了这一情况。
6月1日，徐刚正在家中看电视，突然手机响起来，上海w猎头公司在电话中说，浙江温州有一家民营企业打算招聘一名总经理，问他是否有兴趣。
这家公司叫温州市成雄电器有限公司，地处浙江省温州市郊外的一个工业区内。老板名叫赵成雄。公司生产经营重型机械工业行业使用的高压电瓶器。
徐刚突然觉得自己实现振兴中国本土企业理想的机会已经来了。因为，总经理和副总经理完全是两个概念，在一家企业担任副总经理，由于权力有限，很难有所发挥。但是，一旦担任总经理，就有了很大的发挥空间和权限范围。
徐刚激动万分。
2003年6月3日，徐刚第一次来到温州。
老板赵成雄亲自到温州机场迎接，安排徐刚住进温州最豪华的宾馆。
赵老板当年52岁，十分精明于练，一副十足的浙商风范；言谈举止间透露出典型温州人的灵气和睿智。通过简短的接触，徐刚感到赵老板头脑敏锐、动作敏捷、思路极有条理。
一顿丰盛的宴请之后，赵老板在宾馆对徐刚进行面试，一同就座的还有3个赵老板的朋友。其中一位是与成雄公司同在一个工业区的温州市伟硕集团的财务副总经理周建海，一位是温州市人事局专做人才测评工作的专业人事干部，一位是温州市检察院的一位中层干部。这让徐刚十分困惑，不就是聘请一个民营企业的总经理嘛，又不是招聘县长和市长，用得着这么兴师动众吗？
面试之后，赵老板带着徐刚到工厂看了一圈。徐刚发现，这家公司无论从生产线规模、还是写字楼的办公条件，在硬件设施方面都与深圳的一流企业不相上下。但有一个细节让徐刚很不理解，门卫室的警卫是一位六十多岁的老头，还养了两只小狗，小狗在工厂里乱跑。这在深圳一般正规企业中是不存在的。
晚上，赵老板在宾馆里向徐刚介绍了公司的详细情况：
公司创办于1992年，至今已经整整11年，全部股份都属赵老板一人。公司生产经营重型机械工业专用高压电瓶器产品，98％的产品出口国外，主要市场集中在美国、英国、德国、日本和澳大利亚。员工目前有500多人，2002年销售额为人民币4000万元。公司连续多年市场订单源源不断，简直就像雪片一样不断飞来；公司资金十分雄厚，经常有银行主动找上门来要求给公司贷款，被赵老板一概拒绝。但是，公司却存在着极大的问题——管理十分混乱。
目前的瓶颈是，大量订单接收之后要么无法按时生产出来，要么因为产质量量和技术达不到要求而无法按合同规定时间出货。面对大批订单的出货推迟或取消交货，客户纷纷要求公司赔偿损失，公司2002年支付的赔偿金相当于当年销售收人的1／8，为500万元。这样一来，利润就很微薄了。
公司是国内生产工业高压电瓶器产品的最大厂家，也是全世界的三大生产厂家。2002年同类产品产量占全世界市场的30％C，德国市场上60％的产品均为成雄公司生产。
公司获得了四项国外认证和一项国内认证，分别是德国的ⅥⅣ、美国的UL、加拿大的CsP、欧盟的CE和中国的3C认证。
拿温州市政府给企业颁发了许多奖章，比如“重合同守信用企业”、“纳税大幕户企业”、“精神文明标兵企业”等。

清新的影子

均目前公司有一位名叫张为民的总经理，60岁，他思想观念老旧、工作能力较差，难以担当重任。于是赵老板很想再聘请一位新总经理来公司，在管理上打开局面，使企业实现“二次创业”。
入夜，徐刚跟赵老板谈得很投机，徐刚甚至有一种刘备三顾茅庐时诸葛亮的那种被充分尊重的感觉，一种“士为知己者死”的豪气从心中油然而生。几乎是当晚，双方就达成了合作的共识。第二天，徐刚和赵老板共同商议了一份聘用合同，双方商定，先拟出合同草案，待徐刚正式来公司工作之后再盖章签字。
徐刚问赵老板：“公司目前存在的最大问题是什么？”
赵老板说：“太过纵容员工，没有组织纪律性，没有严格的规章制度，管理太过于宽松，整个公司就是一盘散沙，各行其是，不能令行禁止。有时候就连我的话也没人听。”
徐刚了解到公司是一个家族化公司，赵老板儿子、女儿和为数众多的亲戚在企业里担任各种重要职务。
于是徐刚问赵老板：“如果由我来担任总经理，有一天我突然发现您的儿子和女儿不适合再在公司工作或他们犯了严重的错误，我打算让他们离开公司，您会持何种态度？”
赵老板爽快地说：“坚决支持你的决定。”
然而，有一个最重要的问题赵老板没有给徐刚介绍——公司由于长期管理混乱、亏损严重，已经找好了买主，差一点就要转卖了。这一点在后面的章节中会详细介绍。
这次成雄公司面试的总经理候选人还有另外两人，一位是上海复旦大学的MBA硕士研究生，曾在上海浦东一家外资企业当过5年总经理；另外一名是美国哈佛大学毕业的“海归派”，曾在美国洛杉矶一家电脑公司担任过3年副总经理。
然而，赵老板最后还是决定选择徐刚。赵老板的考虑是：“上海和美国归来的那两个人让人觉得比较虚，张口宏观战略闭口大手笔策划，看不出有什么脚踏实地的实干精神，还是这个徐刚给人的感觉比较像一个实干家。”
浙江是一个以民营经济为主体的省份，2002年GDP总产值居全国第四位，人均GDP总值居全国第二位，仅次于广东。广东经济的主体部分是外资企业，整体经济发展主要靠外资的输人和带动，资金、管理模式、经营管理思想几乎都从国外引进。而浙江经济是一种“草根经济”，企业及企业家全部都是土生土长，用本土的模式、本土的经营管理思想、本地的人才、本土的资金。广东外资企业赚钱后很大一部分都汇到境外，而浙江民营企业有了利润之后全部用于本地经济的再发展。从这一点意义上来讲，浙江和广东各有特色。
浙江历史上素有经商传统，明清时时期沿海一带出现的资本主义萌芽大都出自浙江，宁波是中国最早对外开放的通商口岸之一。“浙商”美誉天下。历史上浙江的温州人、宁波人、台州人、绍兴人都是中国人族群中最有经商头脑、最善于做生意、最会赚钱的。今天，无论在中国哪个省份，只要听到浙江口音，上前一打听，此人八九不离十就是个老板或经理。海外有成就的华人大都来自于中国的三个省份——广东、浙江和福建。
浙江人实际上是中国的犹太人，有经商的特殊天分，个个都是天生的商人。
他们头脑反应敏锐，天资聪颖、刻苦勤奋、永远都有一种不获得预期利润决不善罢甘休的精神。
浙江历史上名人荟萃、英雄辈出。周恩来、鲁迅、秋瑾、茅盾、蔡元培、蒋介石、胡愈之、吴觉农都是浙江人。浙江人在中国历史上的政治、文化和经济舞台上扮演了重要的角色。可谓是“数风流人物，还看浙江”。
而在浙江人中，又属宁波人和温州人最具有商业头脑，他们是浙江人中的犹太人。
从少年时代起，徐刚就对浙江人有一种发自内心的敬佩之情。
徐刚记得，在20世纪80年代时，他的家乡湖北襄樊市的所有服装批发市场几乎全部被浙江商贩所垄断，偶尔有个别本地胆大商贩在服装批发市场向浙江人挑战时，每一次都会被精明的浙江人打得一败涂地。最后，湖北本地服装批发商都沦落为二级批发商或零售商，被迫向来自浙江的竞争对手定购服装，然后再拿到附近郊区或乡下去销售，赚取一点微薄的利润。
所以，从青年时代起，徐刚就对浙江人有一种莫名其妙的崇拜，觉得能够全不远万里跑到湖北来打败“九头鸟”的浙江商人个个都是伟大的英雄，是了不幕起的群体。而素有“九头鸟”之称的湖北商人在自己家门口被浙江人打得落花瞄流水，这一点让徐刚十分看不起。
最后，徐刚作出了一个重要的决定——到浙江去！
2003年6月10日，徐刚从深圳飞到浙江温州。当天下午，徐刚跟赵老板在《聘用合同》上签字盖章，徐刚被正式聘用。《聘用合同》的主要内容是：
第一，徐刚进入公司的前6个月担任常务副总经理，负责公司日常工作，从2004年1月1日起开始担任总经理；
第二，从2003年6月开始，徐刚的月薪为2万元。从2004年1月开始按年薪计算，徐刚2004.年的年薪为30万元人民币，每月支付16600元，剩余部分（10万元）到2004年底按照企业销售达成状况的一定比例支付。
第三，徐刚管辖的职权范围包括公司质量部、生产系统、研发部、销售部、财务部、采购部、仓库系统、行政部。
第四，双方在合同期内都有权解除合同，但必须提前一个月时间通知对方。
与此同时，赵老板向上海w猎头公司支付了5万元高级人才介绍费，作为该猎头公司介绍徐刚的酬劳。
之所以不让徐刚立即担任总经理，赵老板的考虑是，徐刚初来乍到，对生产及产品均不熟悉，一下子担任总经理恐怕压力太大。另外，也不了解徐刚的实际工作能力到底如何，万一工作能力不行，一下子升到这么高的职务，势必给整个企业带来不良影响。
之所以舍近求远从深圳来到浙江工作，徐刚的考虑有两点，第一，在深圳企业的最高职务只能做到副总经理，而深圳是一个人才云集的地方，博士生硕士生满大街都是，想在深圳从副总经理职位升到总经理职位需要一个相当漫长的过程。而浙江则不同，浙江经济发展急需人才，在深圳当过副总经理的人到了浙江就是一个大宝贝，山中无老虎猴子称霸王，可以马上当上总经理。他已经39岁了，一个职场男人如果过了40岁还当不上总经理，那么以后就很难再有机会。第二，这家公司给的薪水待遇比他在深圳公司时要高得多。
第二天，赵老板召集公司全体干部开会，任命徐刚为公司的常务副总经理，主持全公司内部日常工作。公司总经理张为民主持企业对外联络工作。
公司行政部同日下达正式任命文件。按照职责划分来看，徐刚成了不是总经理的“总经理”。
然而，在徐刚主持的第一次公司周例会上，他就有一种很不好的感觉，那就是公司中层干部素质太低。大多都是农民出身，而且，在会上都操着温州当地方言，让徐刚这个外省人一句话也听不懂。
就是在这一次周例会上，徐刚感受到了一种极不服气的情绪，十多位人向徐刚投来警惕、戒备的目光。虽然表面上陪着笑脸，但那些目光的深处显然含着某种敌意。最大的敌意还是来自总经理张为民。环顾四周，没有一个徐刚的支持者，这注定了徐刚在以后必须寻求可靠的支持者。
在第一次周例会上，徐刚就采用了深圳外资企业的那种做法——由主持人掌握会议进程，并要求与会者当场回答每项工作的具体完成时间，以及完成到什么程度，同时进行会议记录。这一点，让所有参加会议的人员感到极不舒服。
此时，徐刚还没有意识到他已经跨入了一个险恶阴森的环境中。
第二章、老板赵成雄
小序
中国自改革开放以来，在社会上涌现了一大批勇敢的淘金者，他们有勇气、有过人的才能，但是他们身上也存在着诸多的不足，而最大的不足就在于缺乏组织运作、管理策划能力，尤其是缺乏一种人文思想和文化底蕴。
他们是天生的市场英才、技术精英，但都是失败的管理者。
这些人是中国市场经济大潮初期的主导力量，也是中国民营经济发展到一定规模、需要在上一层楼时的最大障碍。
赵成雄就是这些人中的一员。
第一节、国有企业的采购员
1951年，赵成雄出生于浙江省温州市瑞安县一个经商世家，祖上三代都是地道的商人。
赵成雄从小聪明伶俐，常常跟着父母冒着风险做一些小小的倒卖生意。在目睹商品和货币一来一往的交换增值中，少年时代的赵成雄逐渐养成了强烈的经济意识。
1967年，赵成雄初中毕业，因文化大革命爆发，因而无法继续升学。在别的年轻人都把精力放在读《毛泽东选集》上时，赵成雄却不知从哪里弄了一本《胡雪岩》来认真研究，前后总共读了20遍，每一页都被翻烂了。
从那时起，赵成雄立下志愿，只要时机成熟，就一定要做一个胡雪岩那样的商人，以求光宗耀祖、出人头地。
1971年，20岁的赵成雄进人温州一家国有企业当工人，由于勤奋好学，几年之后被单位领导看中，从车间提拔起来当采购员。当时，单位生产急需一种市场上短缺的原材料，由于国内生产厂家有限，很难采购到。单位的4个采购员每次外出都是无功而返。赵成雄任采购员后，便另辟蹊径，凭着聪明才智重新寻找生产厂家，终于在宁波找到一家，品质好且价格便宜，但购买者云集、供不应求。于是，赵成雄采取了一个一般人想不到的办法——打通厂里的内部关系，每天24小时亲自盯在该厂的生产线上，并把单位的汽车开进厂里来等着，只要从生产线上下来了产品，就立即被搬上汽车。有一次赵成雄连续三天三夜不睡觉守在生产线上，硬是给厂里拉回来满满5卡车的稀缺原材料，为工厂生产立下了汗马功劳。
单位里4个采购员5个月都解决不了的问题，赵成雄一个人一个月就全部解决了。于是，赵成雄成了工厂的大救星。用赵成雄自己的话来说，靠的就是两个字，一个是“钻”，一个就是“狠”。
赵成雄说：“我赵成雄为了厂里的事情命都可以不要，别的还怕什么？”
靠着这股钻劲，几年之后，赵成雄当上了单位的采购科长，后来又改任销售科长。
1977年，26岁的赵成雄结婚，婚后生下一男一女，男孩叫赵东明，女孩叫赵丹。
当销售科长的几年时间，赵成雄风尘仆仆地跑遍了全国各地，也去过美国和德国。几年下来，他练就了一身高强的业务本领，成了一个市场通。
第二节、下海淘得第一桶金
1986年，由于那家国有企业经营状况每况愈下，而市场经济风起云涌，35岁的赵成雄辞职后下海经商，与一位金姓朋友合伙在温州桥头镇办了一家10多个人的小型纽扣加工厂，取名为温州市桥头成功纽扣加工厂，经营纽扣业务，主导产品为牛仔扣、裤钩、五爪扣、锌合金扣等，At。经失败挫折，终于淘到了第一桶金。
1991年初，40岁的赵成雄已经有了100多万元的积累。
1991年底，温州桥头镇纽扣市场商家竞争日趋白热化，赵成雄的钮扣加工厂开始出现亏损。

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1992年，赵成雄和朋友老金关闭了亏损严重的温州市桥头成功纽扣加工厂，与两位合伙人合作创办了一家生产经营高压电瓶器的工厂，取名为温州市光辉电器厂。赵成雄出资100万，两位合伙人每人出资50万。而朋友老金则独自办了一家生产低压电瓶器的工厂，取名为温州市金辉电器有限公司。
赵成雄精明、节俭、稳重、严谨，而另两位合伙人（一位姓胡、一位姓王）则松懈放任、马马虎虎。老胡是个酒鬼，成天喝得醉醺醺的；老王是个“马大哈”，做事情从来都马马虎虎，永远都是“差不多就得了”。
温州市光辉电器厂初创时，资金不过200多万元，员工不过50个人，技术条件、厂房设备都极为简陋，然而，最要命的还是那两位合伙人，管生产的老胡对产质量量从来不负责，发出去的产品一批又一批遭到退货，造成巨大浪费；而管行政和采购的老王极为懒惰，每天上午1l点才来公司，下午三四点钟就要回家。所有工作担子全部都压在赵成雄一个人身上。
赵成雄每天早上7点就来到公司，晚上12点才离开，对生产上发生的每一个技术和品质问题都要研究透彻；与客户谈合同时，对于每一个条款细节都要反复推敲；与供应商谈业务时，每一个微小的技术问题都要彻底弄清楚。
工厂里经常出现这种情况——当老胡正在喝酒、老王正在睡觉时，赵成雄却正在组织一帮技术人员研究生产线当天发生的各种技术问题。
由于性格、处事方式和工作态度上的巨大差异，赵成雄与两位合作人永远都想不到一块去，每天都会因生产经营、处理客户问题和人事安排等问题发生争执。事实上，在很多情况下，都是由于赵成雄的一再坚持，坚决否定老胡和老王各种荒唐的主张，才使得公司跨过了一个又一个难关。虽然企业有了较大的发展，但是，两位合伙人由于他们的主张屡遭否定，又总是找不到理由来证明他们的正确，心中十分憋闷，终于在1995年提出撤股。赵成雄慷慨地分给了两人一大笔钱，比股东章程上规定的要多一倍。两位合伙人惊喜万分，每人拿了100多万元离开了公司。然后，赵成雄改掉了公司的原有名称，用自己的名字重新注册了公司——温州市成雄电器有限公司。
两位合伙人撤股之后，分别开了两家生产同类产品的公司与成雄公司竞争，但是，不到两年时间，两个人办的公司全部倒闭，其中老胡的公司亏了100万元，因为还不起巨额债务，老胡为了躲避债主的追打一天到晚东躲西藏、惶惶不安。老王通过两年的艰难经营闯荡后终于明白“自己不是办企业的料”，于是，用还没有输光的一点余款开了一家杂货店，和老婆一起过起了小摊贩的生活，倒也惬意。
只有赵成雄的成雄公司迅速发展起来。
1997年的亚洲金融风暴几乎让成雄公司倒闭，但是，46岁的赵成雄凭着坚忍的毅力和睿智的头脑终于渡过了难关，让企业摆脱了危机。
到了1999年，成雄公司已成为浙江省生产同类产品销售最多的行业领头企业。
后来，老胡和老王逢年过节还经常到赵成雄这里来坐一坐、叙叙旧。每一次来，都被成雄公司的飞速发展惊得目瞪口呆，羡慕不已，两人都为自己当初的撤股行为懊悔不已，在赵成雄面前拼命扇自己耳光，骂自己如何如何不是东西，表示现在还愿意到成雄公司来打工。
而这个时候，赵成雄连打工仔都不想让他们做了。
到了2002年，成雄公司已发展成全国同行业销量第一、全世界同行业销章量第三的中型企业了，可谓是蒸蒸日上，在温州企业中也可以算得上一颗新兴霸的企业明星。赵成雄于是进入温州市企业家协会，担任了温州市商会理事，社瓮会地位日益增高，名气也越来越大。市政府领导经常来公司视察工作，电视台主。
和报社也隔三岔五地过来采访。成雄公司在当地的名气也越来越大。
这年，赵成雄51岁。
第三节、讲信誉赢得忠诚客户
赵成雄个子不高，外表精明干练，头脑敏锐、性格沉稳，眼睛炯炯有神，说起话来慢条斯理，浑身充满浓浓的商人气质。只要看他一眼，即便不跟他交谈，也能够判断出是个不同凡响的大老板。
赵成雄身上有一种天生的优秀质量——精细、严谨、稳健踏实、敬业。有一种一般人都不具备的对事业的投入精神。所有的事情都要弄得清清楚楚、明明白白。只要有一个地方弄不懂，就要拼命钻下去，三天三夜不睡觉也要搞清楚真正的原因。
一个企业的状况实际上就是企业家人格、精神世界和思想观念的外在体现，企业家的文化形态决定了这家企业的最终发展，所谓的“有多大人格做多大企业”。从成雄公司的现状可以看出赵成雄的整个精神世界。
成雄公司是一家十分讲信誉的企业，无论是对客户、对供应商、对员工、还是对社会都是言而有信。这一点徐刚从与赵成雄的工作接触中、从公司内部员工的评价以及供应商、客户的评价中可以得出肯定的结论。
成雄公司有一个惯例，凡是承诺的事情就一定要做到，凡是承诺了客户而未做到的（比如交货时间、质量标准），只要合同上有赔偿规定，就一定要严格按合同兑现。
2002年成雄公司给国内外客户的赔款达到了500万元，占企业总销售额的l／8.用赵成雄的话来说，“宁愿自己全部赔光，一定要履行合同讲求信用”。
这一点在一般中国民营企业家中十分少见。
一般中国民营企业家最大的特征就是缺乏信誉，而在赵成雄的经营思想中，信誉永远是第一位的。
成雄公司在国外共有30多家客户，大都集中在欧美国家，而这些客户中有70％都是5年以上的老客户。所有客户对赵成雄的评价都是：“你是我们见到过的中国企业中最讲信誉的老板，跟你做生意我们放心。”
于是，就经常出现这种情况，德国客户R公司为了尽早得到合同上的产品，合同尚未签订，就已经把50万美金汇款到成雄公司的账户上，以尽早促成合同的签订；意大利客户H公司主动把2003年下半年合同订单的20％的货款汇到成雄公司的账户上。而成雄公司收到货款之后又退还给客户，同时告诉客户，等到正式合同签订下来之后再汇过来也不迟。
美国纽约的客户B公司董事长大卫先生来中国共5次，每一次都是来寻找中国高压电瓶器生产供应厂家，在中国走访了8个省份，拜访了20多家企业，最后还是选定了成雄公司。1997年大卫对赵成雄讲过这样一句话：“我认同你的为人和你的工作态度，认同你的工作模式。我现在就把明年的所有订单交给你，我相信，你现在是中国大陆第三大高压电瓶器企业，再过5年你就是中国一大高压电瓶器企业。”
果然，3年之后的2000年，成雄公司挤垮了国内5家同行业企业，跃居中国高压电瓶器同类企业的领袖地位。
2001年底，大卫第6次来到中国，见到赵老板后对他说：“你现在是中国同行业第一大企业、全世界第三大企业，我相信你的为人和工作方式。5年后，你一定会成为全世界同行业中的第一大企业。”
不仅是美国客户，几乎所有成雄公司的国外客户都持这种看法。至今为止，成雄公司尚未丢失过一家客户。这在中国民营企业中非常少见。
中国民营企业家最爱犯的毛病就是冲动、狂热、冒进、自大、浮躁、大起大落、不自量力。而在赵成雄身上丝毫看不到这些。正因为如此，成雄公司才能够从1992年经营到2003年，从刚开始只有50名员工、销售额200万元的规模逐渐发展到拥有500名员工、年销售额6000万元的规模，成为温州地区的纳税大户企业。
成雄公司有一个一般企业很少具备的优势——永远不愁没有订单，永远不愁没有资金。由于高压电瓶器在市场上是一个冷门产品，技术含量高、竞争对第手少，全世界制造厂也没几家，加上中国正日益成为全世界的制造基地，全世章界高压电瓶器客户大都到中国来寻找生产厂家，而成雄公司2002年已成为国霸内同行业第一大厂家，因此，生产订单源源不断。这表明，赵成雄当年在选择瓮项目时具有高超的行业分析能力和独特的市场眼光。寻找到一个好的项目，比差企业以后经历管理中的所有努力都重要。企业管理得再好，产品卖不出去，一切都等于零。赵成雄在这一点上恰恰是独具慧眼，拥有远见卓识。
由于成雄公司在温州地区信誉好、口碑好、加上产品有巨大的市场潜力，因此，当地的银行经常主动找上门来要求为成雄公司贷款，而每到这个时候，赵成雄都一口拒绝。
在战略规划方面，赵成雄更是具有企业家风范。近年来，国内经济评论家对中国民营企业家的一致评价是：“最大的失误是战略规划的失误，不知道自己何时、何地、能够做何种事情”；“没有学会爬就想起来跑，没有学会跑就想学会飞”；“不知己不知彼”。而赵成雄在这一点上表现相当稳健，多少次有国外客户要求与成雄公司合作、合股、合资，或是共同办什么项目，或是送来几百万、上千万的大订单。面对这些诸多的机会和诱惑，赵成雄在经过反复认真的分析考虑之后都加以婉拒。赵成雄是一个知己知彼的人，能够抵御住巨大的诱惑，是一个对自己和竞争对手都了解得十分透彻的人，知道何时该走路、何时该跑步、何时应该飞起来。该爬的时候绝对不会想到要跑，该跑的时候绝对不会想到要飞起来。正因为如此，在成雄公司十多年发展历史上，一直遵循着一种稳健发展的原则，从来没有出现过中国大部分民营企业的那种大起大落、“过把瘾就死”的状况。
成雄公司的员工薪水在所在工业区所有企业中是最高的，一个普通员工每个月的平均薪水可以拿到1200元左右，如果有加班的话，可以拿到1500一1800元左右。公司每年都会给员工一定幅度的薪水上调。很多辞职走了的员工，到外面转了一圈之后，还是觉得成功雄伟公司待遇好，于是又纷纷要求回来上班。
赵成雄有一种观念：“不要怕给员工高薪水，薪水给的高，他们创造的利润也高。”
赵成雄经常说：“我就希望我们公司的员工拿非常高的薪水，这样，员工们工作稳定、技术熟练、可以长期安心在公司工作。”这种观念和很多拼命想压低员工薪水的民企老板呈现鲜明的对比。
赵成雄身上有一种不求张扬的个性，从来不喜欢在各种媒体上露脸，不愿意参加各种社会活动，对政治也没有什么兴趣，一心一意做自己的企业。比起那些有机会就攀龙附凤、喜欢自我吹嘘、自我卖弄、个性浮躁的民营企业家要务实得多。
但是，在赵成雄的性格中，同时也存在着另外一面。

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一方面，他对产品、市场、竞争对手、客户有着非凡的把握能力，对于开发新产品、生产线改造、投资新项目、添置新设备有着他人无法比拟的的判断力。从这一层意义上讲，赵成雄是一个十分优秀的企业家，是当之无愧的浙商；他思路清晰、眼光锐利、步伐稳健，一招一式都体现出一个企业家的大将风范，否则，就不可能选择高压电瓶器这么一个绝好的项目，不可能做到全世界同行业第三名的位置。另一方面，他对于建立企业的组织计划系统、建立健全的管理机制、建立良好的企业文化、建立完善的运作流程等方面却十分迟钝。
在这方面，他表现十分混乱，今天下一道命令这样做，明天又下达一道命令那样做，完全没有一套成熟、稳健的管理思路；他对企业发展没有一套系统的想法，没有一种稳定不变的经营管理理念；对于组织、人事、机制、系统等问题没有自己独立的见解，往往人云亦云、左右摇摆，把白色看成黑色、把正确看成错误。
赵成雄缺乏一种深层次的人文思想，缺乏一种思想家和理论家的哲学思维，缺乏一种组织运作力，缺乏识人和用人的能力。由于赵老板是这样一种状态，于是，就造成成雄公司出现这样一种文化氛围，更多的是对产品技术的关注，缺乏一种对整体组织结构的关注；更多的是对解决技术难题及新产品开发的兴趣，而对组织管理模式、制度建设呈现出一种明显的漠视。
赵成雄更重视的是硬件，比如资金、技术、设备、产品、技术攻关，而对于深层次的企业文化、经营理念及管理哲学层面的软件极少关注，归纳成一句话就是重硬件、轻软件，只重视应用层面，而不重视机制与文化层面。
第四节、管理不善公司面临转卖
西方人对中国人有一个著名的评价：“中国人对财富有一种天生的敏锐触觉和获取能力，但是，对于组织、计划和团队整合却天生就缺乏能力”。用这句话来评价赵成雄是再适当不过了。
赵成雄有一种关注小事、喜欢亲自去做小事的倾向。很多本来应该是部门经理、车间主任的工作，赵成雄也喜欢亲自去插手。不知道到底是职能部门主管能力太差，还是赵老板本人养成了一种做小事的习惯，或是赵老板对这些小事情有一种天然的兴趣。
赵成雄的手机一天到晚总是响个不停，下属在向他汇报工作时，往往一个小时内，他就要接上五六个电话，不是客户找投诉，就是供应商找他反映情况，或是某个车间主任向他反馈昨天他下车间时询问的一个问题。下属在汇报工作的整个过程中，至少有一半时间都在等他打电话。赵成雄很难静得下心来处理重大问题，总是不断地被一个又一个电话所打扰，从早到晚，每天至少要接上100～200个电话。
成雄公司从1992年创办以来，刚开始时只有50多名员工，一直发展到1997年，员工达到200人，销售额每年约2000万元。到了1999年初，国际市场形势大好，订单成倍增加，公司为应付突如其来的大量订单，便迅速扩大生产线，增加资金投人，增加员工，但在短短5个月的时间内，生产线扩大了2倍，人员从200人增加到500人，年销售从过去2000万增加到4000万元。
但是，在一片莺歌燕舞的美景之下，却潜藏着一种深层次的危机，那就是在公司的500名员工中，没有一名大学毕业生，公司的所有技术人员几乎全部来源于国有企业退休技术人员，大部分人不会使用电脑，技术知识落后；公司的中层干部全部从基层员工中提拔，大部分是小学或初中毕业；公司里没有一份正式的管理制度，所有的工作安排全由赵老板一人负责，就连行政部某月购买多少支圆珠笔一类的事情也要由赵老板决定；公司没有一整套科学合理的组织结构，所有的部门设置、部门权限设定全部都照搬国有企业和乡镇企业模式。
公司没有统一的生产计划部门，没有统一的产品研发部门，没有统一的品质管理部门，没有统一的人事行政部门，没有统一的物流管理部门，一切事物都由赵老板一人决断。
赵成雄的所有管理经验都源于成雄公司初创时50人时期的管理运作，而当公司发展到500人时，赵成雄仍然用管理50人的方式去管理500人。这时，赵成雄已经明显感到自己身心憔悴，无法再胜任企业日趋复杂的管理工作了。
由于生产订单的增加，工厂规模的迅猛扩大，赵成雄原有50人时期的粗放式的管理模式，已经越来越不适应500人时期日愈复杂的管理现状。于是，从2001年开始，公司不断频繁地发生这样的事情：

分丝

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