工作回顾和反思

夹心

企业这两年迅速发展，特别是今年，地铁项目展开，高铁项目介入，企业的市场迅速膨胀，企业内部硬件、软件方面的欠缺和不足立马凸显，企业到了关键的转型时期，企业必须提升发展到一个更高的平台才能与现有的市场匹配。我个人为企业的这一大好发展势头感到高兴，身为其中的一员深感自豪，同时也倍感压力。
在同级部门里，我把规范这个责任更多的落在我们部门身上，我们是一个监控部门，我一再给部门里的人员说道：企业的规范我们部门在其中起到一个重要作用。我们是监控部门，没有我们的监控督促想要每个人靠自觉来提高很难。要通过我们的监督来推动其他部门其他人员及与产品相关的各环节各过程的规范管理。
从我07年4月份进公司以来，今年是我感觉压力最大的时期。我知道规范的要求、我清楚我们的现状。想到两者之间差距，需要做的事很多，难度也很大，很多东西还不是自己能左右的。但我想做任何事都是有开始的，有条件要做，没条件也要创造条件开始做，不是任何事都要等到所有条件都成熟才能开始！
长期以来，公司都是以出活发货为重心，在一定的时期，我们顾不上中间的很多环节，这是每个新兴企业都会经历的。现在我们的重心还是没变，只是为了给发货的最终产品提供更好的保障，一直被我们忽视的中间环节现在要开始加以控制，让其不尽是能出货还要保证其受控性和稳定性，给最终的产品建立一个保障体系。这是一个系统工程，涉及到方方面面的问题，不是某个人或某个部门所能完成的，他需要每个层面的支撑。我个人认为每个层面每个部门里关键的个别人很重要，管理需要从上到下。我们首先要转变的是意识，思路决定出路，而我们相关层面关键的那个人的意识会影响他下面很多的人，所以他的转变他的支持很重要。我们很多的人都说过或听过：品质是企业的生命！但摸摸胸脯，有多少人真的把他当生命来关注了！多少人又是在玩命！其实我们更多的需要反思的是我们的管理者，特别是中高层。不错，各种大会小会特别是出了品质事故，我们的领导们都会提到品质重要。但真真渗透到每个人的工作中时，反映出来的事实真的是重视品质了吗？还是就如那句话：品质说的重要、做的次要、关键时候无关紧要！
管理是一个系统工程，规范的应该是各个层面、每一个过程，包括那些看起来和产品无关的过程。我们能看到、关注的是产质量量，我们最终追求的也是产质量量，但对企业来讲，品质不仅仅是产质量量，还有人的品质、技术工艺的品质、设备品质、……管理品质。企业的提升是全方位的，允许有侧重点、有先后，但不应该只在某一方面或某些人身上或某个时间上。就如一个人，不是说今天给他穿上一套高档的西服他就能看起来绅士了就能划入上流了，你看看他的鞋、看看她穿的袜子、再看看他的神态和听听他张口说的话。对于产质量量控制，更多的需要从系统上、从整体上、从管理上去分析问题处理问题，而我们更多的人是就事论事，当出现不合格品后的处理，我个人可能和其他人的分歧就比较大，我处理的重点是从程序上去分析处置，为什么会产生这个不合格，人、机、料、法、环、测都存在哪些问题，但更多的人是盯着不合格产品实物，重点考虑已经出现的这个不合格品是能不能用，就针对已经出现的这个不合格品怎么去补救。出现不合格大家更关心的是对不合格品本身的处理和考核，而不是想着为什么会发生这个不合格，怎么去避免。大家从上到下更多的想着怎么把这出现的问题产品处理了，问题捂下去让大家都比较满意不要出现矛盾。看起来，这问题的火苗是扑灭了，但真真的火源其实没有找到、没有处理，哪天他还是会再烧起来。我们的检查人员和其他的一些问题处理人员在里面更多的充当着消防员的角色，哪里着火了我就用水浇那里，疲于灭火，没人能找出并面对真真的火源切断他。而在有的时候我就想需要让矛盾激化，让大家能够赤裸裸的看到存在的问题，引起大家的关注和反思。也许就在我暴露问题处理某个具体的问题上独立的看起来，我是有些不够灵活甚至不顾大局。但我真的是不想出现的问题存在的隐患一直持续。表面上看起来，这样处理问题视乎付出的代价可视的成本不合算，（把它报废了或去进行返工所有人都直接看到了经济上的损失，还可能影响正常的交货）但有些隐性的东西我们很多的人却没看到，比如说我们对这件事这类事的处理方法所折射出来的一些我们作为相应层面相应岗位人员的意识，这种影响会在员工脑子里潜移默化，短时间我们看不到直接的损失，但长时间我们所损失了比金钱更重要的东西，哪天我们想去改变了就会很难，付出的成本会更高，就如人的意识。我个人认为，品质的关键是预防，要给他建立一个保障体系。也许我们做的很多事表面看起来作用不大，甚至有些多余，还会影响企业一些其他的方面。但没有这些基础没有这些刻板的程序，我们谁也不知道哪天就会出事！
不管部门与部门之间、各负责人与负责人之间还是员工之间，我们更多的是说：大家要齐心协力，相互理解、互相支持。这没错，但不等于就是大家在每一个事件上的处理上大家的想法一致，观点一致，不能有异音。我倒认为，我们每个人的知识层面、视野层面、每个岗位肩负的责任所处的立场不一样，处于每一个岗位的个人他都不可能做到所谓的全面性，在权衡一些东西的时候，应该有各自的重点和立场，不是代表个人，而是代表着这个岗位。很多的利益取舍让一个人来考虑决定，既有因为个人和所处立场的局限性又有事情他本身的矛盾性，让多个人来讨论决定，大家既要站在全局的高度也要代表着你这岗位所应有的责任去处理，既要有识大局的胸怀还要有肩负某个岗位责任的使命。我们要的是在每次的讨论甚至争执中去认识到了解到个人以外个人岗位以外的东西，是在逐渐的相互理解支持取得一些共同的认识，而不是简单的把事情平息捂下去甚至是靠个人的权威压下去。说到权威，我想说了。权、威本身是一体的，威的基础是权，权的作用能让人树威，但威的基础不能尽靠权，不能以绝对的权利来树立所谓的威。企业组建了不同的部门，赋予各个部门的责任也是不一样的。不能要求每个部门每个人都要既顾及这个又要考虑那个，就如：搞品质的，在对一些品质问题的处理上，你既要考虑到原材料的采购不容易、返工需要成本还要时间、生产发货的压力很大、产品本身的图纸技术要求、产品实际的使用、还要考虑严格执行检查的职责给供应商给我们的员工灌输树立品质的意识。我们要求我们的品质人员要能坚持原则又要有足够的灵活性，这话理论上没有什么问题，我们确实也是需要，但要同时做到这两点平衡好各自的利弊本身是不好做的，他更没有一个评判的标准，既然他本身没有固定的标准也就谈不上对错。做得够不够好更多的只能在各自的心底。受各自层面所肩负的责任及个人的观点，每个人的把握尺度是不一样的，只要存在两个以上的人就可能产生异议，到底每个人做的如何，做事的人和评判的人各自有个理。不要期盼每个人都能做到什么程度更不要去指责那个你认为没做好的一方，换个角度换个角色思考一下。还有灵活应该只掌握在一部分人手上，不能给予每个人灵活，不然就没法管理。说到这想说说管理，管理必须是从上到下的，管理也要分层，作为管理者，要懂得放权，因为一个人他的知识和精力毕竟都是有限的。用人，要用能信之人，反之用他就该信他。用人不疑疑人不用，有点绝对了，但可以给予信任。也许我们不能都用到自己理想化的那个人，但每个人都有他的可用之处，要善于用人，还要善于激发被用人的潜力。管理，特别是现在在我们这种私人企业民营企业，管理上有一个手表定律我们需要思考，给操作人员的标准只能是一个，有异议应该先在上面统一，不要让员工为难并给他造成一些不好的意识。现在多数中小企业都是这样，谁嘴大谁说了算。到了员工这里左右为难，找不着北。
企业与员工的关系，现在不管是企业还是员工都不容易，都有各自的难处。而员工和企业的关系其实就是鱼和水的关系，相互依存。鱼离不开水，水也不能没有鱼。人都是有感情的，我想每一个员工都是希望现在自己正在服务的公司能好，这里面不只是为了自己一份收入的保障，还有作为个人的荣誉感。员工要感恩企业，他给你提供了平台满足了你物资上和精神上的需求，同样，企业也应该有一种感恩员工的姿态，不只是你养活了他，他也给你创造价值，人才是最大的生产力！一支稳定的队伍对企业来说那是一个财富。善待每一个员工。我们的管理人员经常会自诩我们是人性化管理，什么是人性化管理？人性化管理，是管理人性化，而不是人情化。人性化管理应当以合理的科学的制度为前提。制度是理性化的体现，人性化管理还需要与理性化管理相结合。人性化管理强调管理的艺术性，理性化管理强调管理的科学性，二者必须有效结合才是最有效的管理。人性化管理的内涵还很多。管理的人性化，是工作中充分的授权与有效的分权。管理的人性化，就是允许组织中存在不同声音，张扬个性，倡导创新。 管理的人性化，就是组织对员工最贴心的引导和培育。
人是渴望被点燃的，人也是可以被点燃的。让员工真真实实能把企业当自己的家，能从心底为企业的发展强大感到无比的荣幸和自豪，为企业招受的损失、危机而自责和紧张。把企业与自己看成是一个共同的利益体。

夹心

同行们不知道你们看后有何感慨，给点指教。