管理上司

天之心

管理上司：职场第一难题
上司也是人，管理风格各有不同。难以改变他，要去适应他的风格。

你是否很难让上司接受你的观点？你不可能因此朝他竖起中指。 你所知道的是：你做出的成绩都得不到认可；而所有的美差也都与你无缘。

如果这种事你听起来很耳熟，那么问题可能在于你无法按照上司的作风与他进行沟通。这即所谓的“向上管理”的失败。

“向上管理”是指从战略上配合上司的作风和目标，并将其与自身的作风和目标融合起来，从而能够有所作为并实现个人的职业目标。换句话说，你必须要以你所欲施加影响的对象所使用的语言与其进行沟通，并且突出强调那些对方所关心的问题。无论你在公司身处何位，这一点对你职业的成功都至关重要。即便你再位高权重，仍有可能在某个时刻碰上一位难以亲近或施加影响的上司或客户。

风格冲突

一位有着20年管理经验的某加州运输公司的资深经理对其所处行业了如指掌，同时还与公司前任总经理关系密切。当新总经理走马上任时，这位资深经理的处境每况愈下。他绞尽脑汁地与新任上司进行沟通，试图使他接受自己的观点。他在公司的职业生涯也开始动摇，甚至担心会丢掉饭碗。

问题在于这两位经理人有着截然相反的管理作风。总经理属于高瞻远瞩/富于创意的类型，而这位经理却是讲究逻辑注重条理之人。作为高瞻远瞩/富于创意类型的人，总经理重视交流创意、脑力激荡、纵观全局，喜欢探索一切可能性，认为凡事并不是非黑即白的，强调以目标为中心，行事雷厉风行，并且永争第一。

在听演示报告时，他不喜欢纠缠于细枝末节。他只想知道收益和利润水平，而不想听见关于某概念是如何付诸实施的长篇累牍的解释说明。下属在表述自己的观点时也必须使用乐观的词汇。“这事儿没法做”这样的字句在高瞻远瞩/富于创意类型的人的字典里是找不到的。

而经理的讲究逻辑注重条理的作风则全然不同。他喜欢大量的数据，注重流程，喜爱有步骤地、仔细地层层剖析问题，认为一切都非黑即白、对错分明。当他听取别人的观点时，喜欢问“为什么”、“哪里”、“何时”以及“如何”等，因为他想知道更多的讯息。为了确保他已对某个概念胸有成竹，他会扮演一个唱反调的角色，以试图发现可能存在的缺陷。

显而易见，这两位经理人之间是无法沟通的。为了保住自己的饭碗，该经理必须对照自己的风格确定并了解总经理的作风。为此他向管理培训教练寻求帮助。他们为他制定了一套方案，以协助他整理和表达自己的观点，使之更加符合总经理的高瞻远瞩/富于创意的作风。

为了获得总经理的支持，他学会了使用“标题”和“要点”而非详尽的分析来表达自己的观点，而且在讨论问题时总是提出相应解决方案。他调整了自己的语调，从而使其显得更加确定更有信心，并把他那“唱反调”的精神暂时束之高阁。由于总经理非常健谈，该经理开始学会在进入正题之前先与他闲聊些与业务无关的话题。

改变自己

你可能会想，“这不是在出卖自己么？”实际上，管理上司是讲究策略的表现。每种工作作风都有自己的优势和不足。关键在于如何扬长避短：和上司用同一种“语言”进行沟通以扬长；对某种工作作风持保留建议而避短。其他管理作风包括利己/利益驱动型、行动/实干型、人际关系型以及细节/完美型等。每个人都会使用上述作风中的某些类型，但通常都惯用其中的一至两种，因此了解各人的工作作风是不无裨益的。

“‘向上管理’听起来似乎很简单，但是包括经理在内的每个人都需要学习这一基本概念，” 《打造一个职业发展计划：九个有效的步骤》（Building a Career Development Program: Nine Steps for Effective Implementation） (Davies Black出版社1996年出版) 一书的作者理查德?诺戴尔（Richard L. Knowdell）如是说，“如果我们希望别人能够听懂我们所不得不说的话，就必须要学会用他们的语言进行表述，而不是妄图让他们来学习自己所使用的语言。”

以下这些意见将有助于你有效的管理上司。

1.不要妄想老板会有所改变。

你也许曾经幻想改变你的上司。你可以对他指导和管理你的方式产生一定影响，但若想通过某种策略改变你的老板则是徒劳无功的。你只能对你自身、你的行为以及你在他人眼中的形象有所控制。管理上司是指你应如何行动和沟通从而实现你的目标。

2.在表述观点时将上司的目标纳入其中。

首先，应对你所需关注的目标类型有所了解。对一位经理人来说，这些目标包括能够提高利润水平的任何想法和行动。当你表述一个新的观点时，应说明其是如何为公司节省开支或增加收入的。同时扪心自问：“我的观点是如何使我的上司、我的团队、整个公司乃至客户受益的？”，以及“我的观点是如何支持公司的战略远景目标的？”

其次，判断其他对你上司来说较为重要的考虑因素，例如客户满意度、品质、持续改进、员工的职业发展、准时交货或者是在公司得到晋升，并就此进行表述。

3.小心上司的“忌讳”。

你上司有哪些忌讳？是讨厌开会迟到、拼写出错、语法不通、信誓旦旦之流，还是恼怒在会议上毫无建树之辈？这些忌讳就是地雷，如果你不学着识别它们，你就会在不知不觉中扼杀了自己的前途。

4.不要被蒙在鼓里，应经常寻求反馈。

反馈是份奖赏，如果你能从中有所斩获的话。那位负责运输的经理每隔几个礼拜就会向总经理寻求有关其业绩表现的反馈建议。所幸的是，总经理很乐意提供反馈信息。他发现该经理的业绩有了显著的改善。通过寻求反馈建议并且有效的管理上司，该经理保住了他的职位，同时学会了如何适应各种不同的工作作风。

西雅图某小型信用调查公司的某高层经理在其五年的工作中，赢得了上司的尊敬，并担负起了更多的职责。她被委任接手管理一个新成立的部门。在她的领导下，该部门的收益为公司在接下来两年内的增长提供了动力。她手下的员工也由原来的2人增加至15人。

有一天，总裁召她过去，把他所听到的关于部门员工对她的反馈建议告诉了她。员工告诉总裁，她的行为举止就像一个“独裁者”。这位经理沮丧万分。她原以为自己很受员工尊敬而且表现也还不错。这些反馈对她来说是个沉重的打击。本来，她的上司可以对她的行为进行描述，而不指出她的个性所属的类型。但是既然这位经理是来寻求意见的，关注的重心理所当然地落在了她的身上。

一位外界咨询顾问意见她与团队成员就这些问题进行诚心的交谈，聆听他们对她的看法并采取相应行动。员工告诉这位经理，她说话的语调过于苛刻，而且总是“告诉”他们去做事而不是采用商量的语气。她学会了如何调整自己的语气语调，以及在布置任务时是发出请求而非下达命令。

该经理还鼓励员工将他们的担心和顾虑直接和她沟通。现在她又接手管理了一个新的部门。

5.在客户关系中运用“向上管理”

“向上管理”也可运用于客户关系管理。不久前，某家培训公司期望赢得某公司的首席执行官成为他们的客户。该首席执行官的作风是高瞻远瞩/富于创意类型的，而且喜欢肆无忌惮的开玩笑。在商谈合约的过程中，培训顾问不断地告诉首席执行官他们将如何协助其实现公司的远景目标。他们还和他开善意的玩笑，甚至在合约提案中纳入了几条毫不相关的评论。他们最终赢得了这个项目，因为他们有能力为其提供高水平的培训，以及他们愿意用这位首席执行官的方式与其沟通。

6.提高你在公司的曝光度。

有时职业经理人会反对这一方法。他们会说，“如果我被扣上溜须拍马或狂妄自大之徒的帽子该怎么办？”但是如果你自己都觉得在别人面前展示自己的优势和取得的成就非常尴尬，那又凭什么希望别人这么做呢？

提高曝光度的行为与商品的营销非常相似。 当你去杂货店时，可供购买的商品成千上万。而当品质差别微乎其微时，我们通常会挑选那些已被广为宣传的商品。 这也同样适用于想在公司内获得晋升的职业经理人。

Sun Microsystems公司的企业大学中负责领导力和团队项目的经理凯茜?赛挪（Kathie Sinor）十分了解，提高她在其他部门经理前的曝光度对她在Sun的成功，乃至更好地完成她的工作来说都是至关重要的。与各团队的协作有利于她提高其所需的在公司上下及其上司面前的曝光度。例如，她为负责某次亚太区会议的团队项目付出了额外的心血，“而当这次大会获得成功时我也加分不少，她说。
在业绩评估时如果你觉得自己没有受到应有的赏识，那么你也许需要提高你的曝光度。就像商店里的商品一样，你只有几秒给人留下印象的时间。要让上司更容易的欣赏到你的业绩，并且认同你的价值。

7.既要向上，又要向下

某些经理只关心如何管理他们直接汇报的工作或老板。 你也许会想，“只有那些一心想着如何管理上司的家伙才能带给‘向上管理’一个近乎完美的名声”。实际上成功的经理人应该是上下兼顾的。若只管理下属，那么你无法为你的团队代言，也无法为你所属团队的努力赢得支持。若只管理上司，那么你的下属则会认为你不关心他们从而收起对你的尊敬。

管理上司也不意味着你必须要刻意地贬低自己的知识、技能和能力以图获得某种结果。相反，你可以将你的方法和上司的方法有机结合起来，从而获得短期和长期职业上的成功。这并不是出卖自己。这是在讲究策略。


你的上司是哪种类型？

为了能够有效的管理上司，你需要了解上司的作风并与之相适应。一般来说共有六种基本的管理风格。我们经常会把各种风格的某些部分融入到我们自有的独特管理风格中，但是通常有一到两种风格是居于主导地位的。下文将分别对各种风格进行描述，并揭示那些表现出这些风格之人的特征和偏好。

讲究逻辑：一位讲究逻辑的经理喜欢细节分析和详尽数据。和这类上司打交道时，应时刻准备好回答刁钻的问题，以及对流程和方法进行解释。

高瞻远瞩/富于创意：高瞻远瞩/富于创意类型的经理喜欢关于收益和利润的讨论。让他们参与到讨论、提问和头脑风暴中来，而不是扔给他们一大堆数据。“这事儿没法做”这样的字句在他们的词汇中是找不到的。因此，在表述自己的观点时应着重强调乐观的一面。

天之心

人际关系：人际关系类型的经理注重联系和合作。应表现出愿意与他们攀谈工作以外的生活和家常。在表述自己的观点之前，应准备好与其讨论实施这项计划将如何对整个团队产生影响。

利益驱动：利益驱动型的经理常常都容易被驱动且富有竞争性。所有那些能对其自身或团队的成功做出贡献的建议都会受到重视。 应认识到他们通常都会对所听到的观点进行修改，这是因为他们喜欢把每件事情都盖上自己的戳印。不要认为他们这是在针对你。而且，他们对恐惧情绪的嗅觉非常灵敏，所以在表述观点时要充满自信。

行动/实干：行动/实干型的经理关注每一项任务。他们能够完成比其身边的每一个人都多的任务。对他们来说每件事情的重要程度都是第一。因此，为了防止他们对你期望值过高，应有策略地与其回旋，要求他们对“必须要做的五件事情”的重要程度进行排序，并为其设定经双方同意的、可实现的完成时间表。

细节/完美：细节/完美型的经理注重以最高品质水平完成任务。因此，重复起草报告甚至“重头来过”的要求也并不罕见。他们是绝佳的编辑。在表述自己观点之前，先让某位细心人士替你过目。这类经理的挑剔的眼光有时较难应付，因此要理解这种要求是来自其对完美和品质的追求而并非针对你个人。

老李

聽過這種說法
但其實大多是適應上司的說