目标管理（ZT）

大嘴囝

目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段

1．总目标的制订。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2．部门目标的制订。

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3．目标的进一步分解和落实。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。


第二阶段：目标实施阶段

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1．自我检查、自我控制和自我管理：

目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。

2．加强经济考核：

虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3．重视信息反馈工作：

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：

(1)建立"工作品质联系单"来及时反映工作品质和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作品质联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。

(2)通过"修正目标方案"来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出建议交主管副厂长批准后方能修正目标。

该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。


第三阶段：目标成果评定阶段

目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每 一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。



讨论题：

1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？

2．目标管理有什么优缺点？

3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?

4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?

分丝

应该说这是一个很好的目标管理案例，我先说说自己的看法：

1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？
a、目标管理中最重要的一点和首要的问题就是目标的制订问题，很多公司无法制订量化的目标也无法将目标进行分解，最终导致目标管理无法实行。这个问题解决了，目标管理就开始了良好的第一步。
b、经济责任制的制定是必须的，目标完成情况作为考核办法进行衡量，这应该是整个目标管理的重要驱动力，不能忽略。
c、中间过程的定期评价是完成目标管理的重要手段，如这个例子所说的，不进行年度评价，进行季度评价，缩短评价周期，能起到良好的控制作用，一方面能监督过程进程状态，能识别过程中出现的问题，另一方面也能对出现的偏差进行纠正，保证目标的顺利达成。

2．目标管理有什么优缺点？
目标管理是建立在“自我实现人”的假设上形成的。也就是说，组织成员一般都会有良好的素质，自律作风，和职业素养，他们一般会认为不能完成自己承诺的目标是一种羞耻。所以目标管理对人的要求较高。
他的优点可以在有具体的目标和良好的过程测量驱动上看得出来，目标管理实行得好，能保证组织目标的实现。
他的缺点在于目标的制订很困难，而且一般要上级和下级协商而定，所以很费时间，而且对人的要求较高，实行起来会有难度。
当然，优点是大于缺点的拉。在现实中对人群状况进行评价后可考虑较好地推行。

3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?
增加和减少员工奖金的发放额要小心操作，如操作不当会起到比较差的效果，也会影响员工的积极性，不方便下一步目标管理的推行。比如，奖励的时候不要过于吝啬，按规矩来。没有完成目标的人员要客观去分析问题，是什么原因，而不能掺加太多主观意识在里面，让被考核的对象心服口服才行。但是这种方法应该是很必要的。
重视表扬，重视工作的成就感，注重人际管理的培养，达成目标可获得好的工资，更优越的工作，更好的培训都可以起到好的激励。可交叉进行。

4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?
应该说两个都重要，要选一个我也选前一个因为后者是又前这决定的。完整严肃的管理环境能培养出来，后面的自我管理的组织机制更容易推行。企业一般缺的是文化而不是制度。

大嘴囝

大师谈的很好了。
我想说的是：1、在目标制定过程中，企业总的目标和部门层级的目标相对来讲还是好制定。越是基层的目标，越难以量化。一是很多企业的财务，很难细化到一个具体的工序和个人；另外一个因素是底层目标往往是上层目标的实现的计划和措施，也难以量化。
2、目标管理是一个系统大工程，需要整个企业的整体运坐；目标管理又是一个持续改进的过程，需要有一个长期的领导班子予以支持。

榕叶

樓上講的不錯,目標管理困難的時具體量化的執行性

凤歌笑孔丘

目标管理，就是老鹰捕兔子

大嘴囝

那就不叫目标管理了。{W

感觉

确实是一门很高深的课程！

分丝

目标管理是管理大师德鲁克提出来的，我觉得他对这种概念的提出具备了产生这种管理概念和模式的时机，如资本主义国家物质的丰盛，生产力的极大发达，人们对物质生活没有太多太多的希望，追求精神的富足，这些为目标管理的实现提供了很好的物质基础。也为Y理论创造了条件。
而目前在中国，特别是内地，实现目标管理的模式是很有难度的。人们的需求还停留在物质生活上，起码大部分是这样，不具备Y理论的基础。固在国内，目标管理要适当灵活推行。不然还会影响到生产效率。