八大著名管理定律及其运用

娃娃

形形色色的管理定律，既是人类思想的基石，也是人类千年智慧的结晶。作为对伟大的管理思想和卓越的领导智慧的科学总结，它们影响了世界各地无数企业与管理者的头脑，提高了组织的绩效，并且帮助很多组织和个人以更快的速度获得了成功。但另一方面，从辩证唯物主义的观点出发，也应该清醒地看到，由于种种原因，每个管理定律都存在着这样或那样的缺陷和不足。认清这些缺陷与不足，可以使我们正确地运用这些管理定律，充分发挥它们在经营管理中的科学作用，取得事半功倍的效果。

“木桶定律”：一只木桶的盛水量取决于最短的那块木板。
“木桶定律”告诉我们，要找出系统的短板（薄弱环节）并致力于补短（改善薄弱环节）。但另一方面，补短（改善系统薄弱环节）必须加大投入，是件费力、不容易做到也不容易很快收到成效的事情。无论是个人还是企业，要合理挖掘现有要素的潜能，就要在“用”上下功夫，扬长避短，充分发挥其长处，这或许比一味补短更为有效。正如日本的“经营之神”松下幸之助所说“用人不求全，用70分的人才就好。”就是说，用人贵在用其所长。
一只木桶，如果木板长度都合适，但互相之间的缝隙很大，同样无法装满水。这说明了木板之间紧密程度的重要性。同样，对一个组织来说，组织的绩效不仅取决于每一个成员的能力，更取决于他们之间的合作程度，即团队精神。
又如大家所熟悉的“田忌赛马”的故事：田忌的三匹马跟齐威王的三匹马比赛，结果屡赛马屡败。大军事家孙膑经过观察发现，田忌的上等马比齐威的中等马好；田忌的中等马比齐威的下等马好。于是，孙膑意见田忌用自己的下等马同齐威王的上等马比赛；用自己的上等马同齐威王的中等马比赛；用自己的中等马同齐威王的下等马比赛。结果田忌三局两胜，打破了屡赛屡败的怪圈。这充分说明，系统的功能并不完全是由某部分决定的，各部分的组合与匹配有时更可以起到决定性的作用。

“鲶鱼效应”：挪威人捕捞沙丁鱼，运回码头时常有一些鱼由于仓内憋闷而死。后来，他们把鲶鱼放入鱼槽。鲶鱼是沙丁鱼的天敌，由于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲶鱼的追逐下，沙丁鱼拚命四处游动，激发了活力，空气也流通了，结果沙丁鱼被欢蹦乱跳地运进了渔港。
根据“鲶鱼效应”，有意识地引入一些“鲶鱼”式的人才，通过他们的挑战性的工作来打破组织昔日地平静，可以激活组织，大幅度地提高组织的绩效。于是不少企业认为，只要引进人才，就可以实现“引进一个，带动一片”的“鲶鱼效应”。其实，这种认识是片面的。鲶鱼效应要发挥其积极的作用，必须经过科学的评估与精心的安排。若不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发系统中加以全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼负效应”，进而演变为“鲶鱼”与“沙丁鱼”、“鲶鱼”与“鲶鱼”的窝里斗。
仔细研究可以看出，“鲶鱼效应”实现的前提是出现了员工普遍不思进取的现象。假如你所在部门的员工本来就有龙腾虎跃、锐意进取的氛围，可是，你还要我行我素地坚持引进超量的“鲶鱼”，便可能形成“能人扎堆”的现象，引发内讧的无休止的矛盾，致使组织的效率低下。
拿破仑曾经说过“狮子率领的羊的军队，要远比羊率领的狮子军队作战力强。”这句话一方面说明了首领的重要性，另一方面也说明了这样一个道理：智慧和能力相当的人不能扎堆，能人扎堆对企业的发展未必有利。对一个企业来说，并非能人越多越好，而是适量就行。在企业里，帅才、将才的搭配一定要适当，否则往往会适得其反。

“华盛顿合作定律”（简称“华盛顿定律”）：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无宁日。
美国人喜欢把简单的道理总结成定律，所以中国的“一个和尚挑水吃，两个人和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的“三个和尚”的故事，到了美国就变成了“华盛顿定律”。当然，“华盛顿定律”不完全是中国“三个和尚”故事的翻版，其内涵更为丰富。
螃蟹的故事也能从另一方面，说明“华盛顿定律”中“三个人永无宁日”的现象。篓子中如果放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的，因为只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。人与人也是这样，因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量：互相推动时自然会事半功倍，相互牵制、抵触时则会事倍功半。
仔细研究可以发现，“华盛顿定律”的存在必须有三个条件：一是责任分配不明确，导致员工职责不清；三是彼此缺乏沟通，没有形成真正的团队精神；三是团队中有制造不和谐的人存在，影响团队的战斗力，使团队“永无宁日”。
在企业中要警惕“华盛顿定律”的滋生蔓延，就要从制度上和机制上杜绝产生“华盛顿定律”的土壤和条件。首先，要建立明确的岗位责任制，对每一个员工都要有明确的分工，这样就会使大家轻易地看到谁在敷衍了事，谁在互相推诿。对一个组织来说，必在进行详细的任务设计，让每个人都明确自己该干什么，从明确职责上遏制“华盛顿定律”的滋生。其次，要加强团队建设。人与人的合作是一个问题，如何合作则是另一个问题。要想形成真正的团队，就要加强团队建设，加强团队内的沟通与交流，建立互相合作的团队文化，在最大限度地发挥每个员工潜能的同时，尽量避免过多的内耗，使团队产生最大的合力，从而避免“华盛顿定律”的滋生。再次，对有意制造不和谐的人决不姑息迁就。企业里常会有一些人嫉妒别人的成就与杰出表现，并且天天想办法加以排挤。如果企业对这种人熟视无睹，久而久之组织里就会只剩下一群相互牵制、毫无生产力的“螃蟹”。这样一来，“华盛顿定律”的滋生和蔓延就不可避免了。


“马太效应”：凡是有的，还要给他，使他富足；凡是没有的，连他所有的也要夺去。
“马太效应”来源于《新约.马太福音》中的一个故事。古罗马的一个国王远行前根据每个仆人的才干，把一部分财产委托他们，希望他们学做生意。给第一个仆人5个干革命塔伦特（注：古罗马货币单位），给第二个仆人二个塔伦特，给第三个仆人1个塔伦特。国王回来后，第一个仆人报告说，他用五个塔伦特经商赚了5个塔伦特，国王很高兴，于是就奖给予第一个仆人一些土地；第二个个人报告说，他用两个塔伦特经商也赚了两个塔伦特，于是，国王也奖给第二个仆人一些土地；第三个仆人报告说他怕钱丢失，便一直没有拿来出，而是把钱埋在地下。面对第三个仆人，国王大怒，便命令将第三个仆人的那1个塔伦特赏给第一个仆人，并且说“凡是有的，还要给他，使他富有；凡是没有的，就连他所有的也要夺过来”。这就形成了“贫者越贫、富者越富”的现象。20世纪60年代，美国著名社会学家罗伯特、莫顿首次将这种现象归纳为“马太效应”。“马太效应”在一定程度上反映了赢家通吃这样一种普遍存在的社会现象。对企业的发展而言，“罗马效应”则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在这个领域迅速做大做强。我们平常所说的“三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准”，就是这个道理。只有达到一流水平、一流规模，才能产生雇赢家通吃的效果。在这方面，微软就是最好的赢家通吃的例子。当然，“马太效应”不光是规模效应，还有领先效应、资源效应，聚集效应、光环效应、第一效应等。以第一效应为例，奥运会男女百米比赛，冠军和亚军一般相差百分之几秒，可第一名和第二名得到的收入却相差甚远。例如篮坛巨人乔丹的收入与排名第10的队员至少相差几十倍，而他们的能力会相差几十倍吗？再如，谁都知道珠穆朗玛峰是世界第一高峰，可有多少人知道第二高峰的名称？其实，印度的乔戈里峰仅比珠穆朗玛峰低237米，但因屈居第二，便函落得无人念及的地步。
但“马太效应”也容易让人走入误区，认为规模越大越有优势，于是便盲目扩大规模。“春都”因为迅速扩张而导致失败的案例使人们认识到，对任何企业而言都存在使人们其最优规模，并非越大越好。企业规模的扩大要有一个循序渐进的过程，千万不能急于求成。否则，后果是严重的。近几十年来，一些企业迅速崛起、迅速扩展又迅速衰退败，喝下了急扩大规模而酿就的苦酒，不能不令人深思。

“蝴蝶效应”：一只亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇几下翅膀，两周后，可能在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。
“蝴蝶效应“源于20世纪60年代初，当时美国麻省理工学院气象学家爱德华 洛伦兹在利用计算机进行天气预报试验时意外发现，只要输入的资料存在微小的差异，计算结果就会出现极大的差别，真是“失之毫里，谬之千里”。1972年，爱德华 洛伦兹在一次学术报告会上将这种现象称为“蝴蝶效应”。
“蝴蝶效应”产生的原因在于，蝴蝶翅膀的运动导致其身边的空气系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致天气系统的极大变化。
“蝴碟效应”说明：事物发展的结果，对初始条件具有极敏感的依赖性；初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。还有一首外国民谣对“蝴蝶效应”做出了更形象的说明。该民谣说：“坏了一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一个骑士；伤了一个骑士，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个国家。”马蹄铁上的钉子是否损坏，本是微不足道的变化，但其“长期”效应却是一个帝国的存亡。它提醒我们：一些看似极微小的事情都有可能造成非常严重的后果，因此，在任何事情上都应该做到防微杜渐。
但在实际生活中，如果不能正确运用“蝴蝶效应“，也会带来非常明显的负面效应。对企业职工来说，如果把工作品质肯定不会有益处。从学术观点来说，“蝴蝶效应”仅在非线性系统作用，对社会同样是一场灾难。事实上，正是因为有“蝴蝶效应”的存在，无数科学家在预测中才想尽一切办法来避免它的负作用，提高预测的准确性。这些对科学家技术的发展，具有巨大的推动作用。

“80/20定律：20%的人拥有80%的财富，80%的人收入来自20%的产品，80%的利润来自20%的顾客。

娃娃

“80/20定律”，源于1897年意大利经济学家帕累托观察英国人的财富和收益模式所得到的结果。80/20定律又称帕累托定律、帕累托法则、80/20法则、二八法则、最省力法则、不平衡原则等到。这个定律在当时并未引起较大的反响，直到20世纪50年代以后，经哈佛大学语言学教授吉普夫和著名品质管理大师朱兰的引介，才引起世界性的轰动。
帕累托从研究中归纳出这样一个结论：如果20%的人拥有80%的财富，那么可以预测，10%的人将拥有65%的财富；而5%的人将拥有50%的财富。这个结论，已被美国、德国、日本、英国、法国等发达国家所证实。
根据“80/20定律”可以推论，在公司中20%的客户给公司创造80%的利润，20%的员工给公司创造了80%的财富。所以，20%的顾客和员工是公司成败的“关键人物”，因而，公司要把注意力集中在20%的客户和员工身上。
但问题是怎样来识别这20%与80%呢？而且，20%与80%往往并不是绝对不变的。现在的小客户可能是将来的大客户；现在对公司经营贡献不大的员工，将来可能是公司的功臣。因此，公司要力求让所有的顾客满意，给所有的员工以平等到的机会。只有这样，才能抓住重要的20%，又从“并不重要”的80%中挖掘潜在的重要顾客与员工。“80/20定律”的运用不当，往往是由于以一种静态的眼光看问题，看不到一些因素之间的转化关系。我们应该充分注意到20%与80%之间转化的可能性，促进发挥“80/20定律”的积极作用。

“路径依赖”效应：一旦人们做了某种选择，惯性的力量便会使这一选择不断自我强化和锁定，让你轻易走不出来。
“路径依赖”效应最经典的例子是：现代铁路两条铁轨之间的宽度标准是1。435米，为什么采用这一标准呢？原来，早期铁路是由制造电车的人按电车的轮距设计的，电车轮距又是根据英国马车的轮距设计的，而英国马车的轮距是从古罗马那里来的，古罗马马车的车距则是根据两匹马屁股的宽度来决定的。也就是说古罗马两匹马的屁股最终决定了现代铁路铁轨之间的宽度。
猴子吃香蕉的故事，则说明了“路径依赖”效应的自我强化与锁定：将5只猴子放在一个笼子里，并在中间吊一串香蕉。只要有猴子伸出上肢去拿香蕉，就用高压力枪教训所有的猴子，直到没有一只猴子再敢动手。
然后，用一只新猴子替换笼子里的一只猴子，新来的猴子由于不知道这里的“规矩”，便伸出上肢去拿香蕉，结果触怒了原来笼子里的4只猴子。于是，它们替人执行惩罚任务，把新的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。
试验人员如此不断地将最初经历过高压水枪惩罚过的猴子换出来，最后笼子里的猴子全是新的，但也没有一只再敢去碰香蕉。
“路径依赖”效应被美国的道格拉斯 诺思总结出来后，人们将其广泛用在选择和习惯的各个方面。在一定程度上，人们的一切选择都会受到“路径依赖”的可怕影响，人们过去做出的选择，决定了他们现在可能做出的选择。沿着既定的路径，不管是政治、经济方面的瞠是个人的选择，都可能进入良性循环的轨道并迅速强化，也可能沿着原来错误的路径往下滑，直到被“锁定”在某种无效率的状态下而导致停滞。
对组织来说，一种制度形成以后，会形成很强的惯性，这种惯性就是制度执行者对现存路径的强烈要求。他们力求巩固现在的制度，阻碍选择新的路径，哪怕新的路径更有效率。在现实中，“路径依赖”效应并不会百分之百地发生，它只是告诉人们：一旦踏上某条道路，再重新选择就很难，因为重新选择的成本不菲。无论是组织还是个人，路径选择之后无论实施多长的时间，都会付出成本，而且实施的时间越长，成本就越大，再选择其他路径，以前的成本就可能会变得一文不值。这无论对任何组织或个人，都是一笔不小的损失，也是选择新路径时要考虑的经济因素。不可否认，“路径依赖”效应的发生有时会给我们的政治、经济生活带来副作用，但我们也要学会将“路径依赖”效应在技术领域中加以充分运用。
在技术创新活动中，要凭借领先的技术优势，降低成本，实现规模效益，迫使同行学习你的技术，引进你的技术，从而产生协同效应，促使技术在行业中流行，实现自我强化的良性循环。否则，如果技术创新时的技术进入市场太晚，就不会有追随者，技术也很难流行，并且会由此进入恶性循环，直到进入“锁定”的状态。
在技术创新活动中，如果懂得核心技术创新，利用“路径依赖”效应，充分采用成熟技术，就会大大节约技术创新成本，缩短技术创新的周期，从而将技术创新成时进入市场的时间大大提前。

“破窗效应”：如果有人打破一栋建筑物上的一块玻璃，又没有及时进行修复，别人就可能受到某种暗示性的纵容，去打破更多的玻璃。
“破窗效应”是美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林根据“破窗”实验提出来的。他们认为，被打破玻璃的窗户如果不及时修复，就会给人一种无序的感觉，而在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生和蔓延。“破窗效应”更多地是从犯罪心理去思考地问题，但不管把“破窗效应”应用有什么领域，角度虽不同，道理却相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修复“第一扇被打碎玻璃的窗户”，以免给人造成一种无序的感觉。
在现实生活中，环境的暗示和诱导作用可以说无处不在。例如，在窗明几净、环境优美的场所，没有人会大声喧哗、乱吐痰或乱扔垃圾；相反，如果环境脏乱不堪，则时常可以看见吐痰、便溺、打闹、互骂等不文明的举止。在公交车站，如果大家都进然有序地排队上车，又有多少人会不顾众人的文明举动和鄙夷目光而贸然插队吧。与此相反，倘车辆尚未停稳，心急的人们便你推我拥、争先恐后，后来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。因此，环境好，不文明之举就会有所收敛；环境不好，文明行动则会受到影响。人是环境的产物，同样，人的行为也是环境的一部分，两者之间是一种互动的关系。
法国去年巴黎郊区10月末发生的骚乱，连续半个多月波及到许多大中城市，后来又有波及到欧洲其他国家的趋势 ，可以说，就是“破窗效应”的具体体现。“破窗效应”在社会管理中的作用是显而易见的，在企业管理中也有重要的借鉴意义。目前，各企业推进的6S管理，目的就是让工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒适优致，使企业成员都养成做事耐心、细致的好习惯。
企业管理必须严格执行规章制度，防止“破窗效应”的发生。尤其是对一些看似微小，但对企业影响面广、影响深远的“小过错”，千万不能姑息、容忍，一定要“小题大做“地去处理，及时修复“第一扇被打碎玻璃的窗户”，防止“千里之堤，溃于蚁穴”。对居民楼来说，“破窗效应”远非如此简单：第一扇被打碎玻璃的可能是产质量量出了问题；销售渠道管理失控；资金流动不畅等。防止企业中最先破碎或可能破碎的玻璃窗，企业不但要苦练内功，还要建立相应的危机处理机制。这样，一方面可以减少危机发生的频率，另一方面则可以在危机发生时，集中力量控制局面。
仔细研究便不难发现，“破窗效应”也有明显的缺陷，它夸大了环境对人的影响作用。事实上，有的企业环境建设搞得很出色，但内部管理混乱，企业不景气，“金玉其外，败絮其中”，这样的例子在国内并不鲜见。要提高整个社会的文明程度，环境建设只是其中的一个方面，重要的是提高人的综合素质，整个社会文明程度的提高才能成为有源之水，有本之木。

任何管理定律都有其产生的背景和条件，都有这样或那样的缺陷与不足，但只要我们在经营管理的应用时注意扬长避短，就一定能取得事半功倍的效果。



[ 本帖最后由 楚天 于 2007-2-2 16:04 编辑 ]

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楼主很热心呀,学习了