我们不能让发现麻烦的人承担责任，却让制造麻烦的人逍遥法外
客户满意是一切商业行为的基石.尤其是在现今高度竞争的时代,客户们正毫不留情地要求更高标准的产质量量,更低的价格,更好的服务及附加价值.这一些已然影响许多公司的营运策略及日常运作.
品质的源头是制程,制程的变异是品质起伏变化的主要根源.在现今大量制造,分工精细的时代.如何聆听到”制程微弱的声音”并下正确的判断而获致有效的控制?若是没有足够并正确的工具来得知事件的真相,那跟”瞎子摸象”有何差别?每个瞎子摸到的部位都不一样,自然彼此见解也不一样,到时候团队中充满各种自以为是的争辩,演变到后来变成谁在争辩中机智反应比较快,态度比较坚持﹑强悍的,那他的解决方案便成为主流.这时在错误方向下,越努力的人,所造成的损失越大.戴明博士称之为"努力挖掘自已的坟墓”.
看到過?樣一份報道:
在美国国际电报电话公司的一次高层会议上，销售总监一开始就说：“公司的销售业绩不错，但是接到的投诉也很多，说明我们的品质还有问题。”许多人将目光转向当时主管品质的副总裁菲利浦?克劳士比，“你们都不要看我！”克劳士比站起来，对大家说，品质人员的工作是什么？第一，他不负责具体的采购；第二，他从不参与产品的设计，不制造也不装备产品。是不是？”大家都点头。“所以，我们应该用一种新的思维来看待品质问题。也就是说，我们应从问题的出处和来源为问题命名，而不要笼统地归结为品质问题。换句话说，只有具体的采购问题、设计问题、制造问题等等，而不存在所谓的品质问题。”
在我們身邊很多的公司，平時在開管理會議時，生產部門經理的声音最大“某某產品出現品質問題”“某某時候又出現了品質問題”，都沒有把具體的采购问题、设计问题、制造问题等等明確出來,采取對策。我们不能再让发现麻烦的人承担责任，却让制造麻烦的人逍遥法外。遗憾的是，许多企业在实际的运作中没能跳出这种怪圈，各个部门矛盾多、沟通难，使得公司把超过20%的时间白白地浪费在做错和重做事情上了。難道企業的經營管理還應該停留在“納期”、“產量”、“成本”?個基層階段嗎？我們的企業現在需要努力讓客戶滿意嗎？
IBM的卡恩斯在40年前就對日本公司与美国公司進行統計对比，发现美国工厂的固定成本是日本的2倍；而美国工厂的成品合格率是95，日本的则是99.5。他还发现美国人总是以为自己地大物博，可以随心所欲；而日本人则因资源的贫乏而习惯了精打细算。
品質管理要全員參與，問題是出在自己身上，出在“制程人”身上，?才是所有問題的關鍵，而不是資本、機器和思想。 |
发表于 2011-11-7 19:51:41
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