简单与复杂

云中漫步

简单的事情复杂化
复杂的事情简单化

能将简单的事情复杂化的管理人员，大有人在；
而将复杂的事情简单化的管理人员，却凤毛麟角。
诚然，有时候需要将简单的事情复杂化，以考虑的更全面，更周到、避免由于哪里考虑不周而导致的失误。
但吾辈皆芸芸众生，普普通通，大部分时候，还是需要一种将复杂事情简单化的本领，也许这才是立足之本。
也就是说，你如果在工作中能够抓住问题的本质，将复杂的事情简单化，那么，你可能就能够立于不败之地。

上行下效。有什么样的总经理，就有什么样的员工。因此，当你作为一个部门之长、一个事业部之长、一个公司之长时，更应坚定地牢记并身体力行：复杂事情简单化。

简单事情复杂化案例：

案例一：供应商协议
某公司与供应商签署年度供货协议书。按照总经理的要求，要在协议中体现出对供应商的供货品质、交期进行考核的内容，如合格率，应该达到多少多少等，交货时不合格如何算，生产过程不合格如何算，产品到用户哪里不合格如何算等等；对不合格，以及没有按时送货的情况，如何扣款等等。
这一点本无可厚非，也应当如此。但问题就出在如何考核上。
这个公司的物流部门，按照总经理的意图，弄了一大堆复杂的公式，来计算供应商的交货合格率和交货延误天数与扣款的关系。结果，一个供货协议，洋洋洒洒写了足有11页纸。给老板看了后，老板非常满意（也不知是否看懂）。
因此，此物流经理非常得意，又用了一个下午的时间，给物流部的全体员工进行了培训，员工个个听得云里雾罩，摸不着头脑。
之后，在供应商大会上，又用半天时间给供应商讲了一遍，供应商也是个个听得稀里糊涂。
但迫于供货的压力，听不懂也得签呀！于是，供应商一个一个都硬着头皮把协议签了。
供货过程中，问题又来了：那位总经理只顾起草协议，没有考虑到如何操作。操作的事情，自然落在了财务部的头上。财务经理拿着拿一大堆协议，头疼了好几天，也没有想到好的办法。只好去找那位物流经理。物流经理由于有总经理的上方宝剑，一句话就把财务经理顶回去了：“如何执行扣款，那是你们财务部的事情。”言下之意，是你们太笨了。
一怒之下，这位财务经理只好找到了运营副总经理。
其实这件事情，从头到尾，运营副总经理都是了解的。当时，他就觉得协议好签，但执行过程中可操作性非常差，还给总经理提过反对建议。但总经理看到那厚厚的一打文件，心花怒放，那还能听得进去其他建议。于是乎，这位副总经理见状，也就多一事不如少一事了。
可如今，财务经理找到头上了，他就不得不管了。实际上他知道，自己也是个冤大头，但没办法，谁让自己是副总经理呢？总不能在这个位置上不拉屎吧！
于是，这位副总经理就把财务经理、品保经理、品管经理、物流经理、物管经理都找来了，开了一个协调会，研究了2个多小时，才勉强把这个问题，以企业自我为中心地给协调过去了。
但过了两个多月，又出问题了：当时签协议时，供应商就对这些东西没有看懂。但在实际送货过程中，公司却是根据这个协议的内容扣款的。公式可以看不懂，但钞票总还会数吧！但协议已经签了，即使供应商牢骚满腹，也只能哑巴吃黄连了。
就这样，在供应商的嘟嘟嚷嚷中，过了一年。转眼又到签协议的时候了，供应商说什么也不签。无奈，总经理只好让物流经理修改了协议。
转了一圈，动用了那么多的精力，这件事情又回到了原点。
几年之后，这家公司因为资金周转问题，出现了极大的危机。


案例二：产品报价
春节过后，新的一个销售年度又到了。
但令某公司营销副总经理担忧的是，至今为止，连产品报价还没有出来，如何让销售人员去大显伸手呢！
其实，这个问题，在春节前的一次协调会上就提出过，但由于快过春节了，大家也无心工作，于是，就搁浅了。
春节过后，自然不能再等了。
在一次总经理办公会上，总经理把这个任务交给了制造厂总经理。
制造厂总经理是公司的老员工，对公司的方方面面都非常了解。总经理把这件事交给他，一方面是基于对销售部门的不信任：怎么能自己定价自己卖呢？另一方面，也是基于对制造总经理的信任：你办事，我放心。
制造厂总经理也没有辜负总经理的期望，仅仅用了一周时间，就把公司二十类，几千个品种的产品报价全部算出来了。他测算的依据就是根据以往的经验，粗略估计了一个毛利率，并且把产品的成本也算出来了。
报价出来后，按照总经理的吩咐，交给了市场营销人员审核。
市场的角度和制造的角度是不一样的。
面对制造的报价，市场部门一算，与去年和同类竞争对手一比较，还行，比去年降了不少。于是，就同意了此报价，签署建议后，交给了总经理。
恰逢总经理正在出差，这件事就耽搁下来了。
直到一个多月以后，市场部门胆战心惊地问总经理：那个报价，您同意了吗？
我再看看！
总经理早就把它忘到九霄云外去了----也难怪，日理万机，哪能面面具到呢？
一周又过去了。
总经理办公会上，总经理拿出了那份报价，把财务、制造厂总经理、市场部经理、营销副总经理一桶臭批：这么长时间，拿这么个破玩意给我看，如何看？什么都没有写，一堆数字，让我怎么批？这样吧，财务用一周时间，算出毛利率；营销用一周时间，收集竞争对手的报价。等这两份文件出来后，咱们再定产品的报价。
说是一周，可三周过去了，市场营销部门和财务部门才战战兢兢地把各自的资料交给总经理。
这回，总算可以了。
根据总经理的意思，市场部门又重新做了一份报价表，经总经理签署大名后，发给了市场营销人员，作为今年产品的报价。
报价下发的那一天，是2005年4月6日。

案例三：销售奖励
某公司，对销售人员的奖励办法，一直都是按销售人员卖多少产品，按比例提成这样的方式走过来的。卖多少，拿多少奖金，销售人员都可以自己算出来。
某年的10月份，高薪聘请，新来了一位营销副总经理，要改变一下销售奖励方案，理由如下：
1 销售人员卖多少，按销售额提成，谁来控制营销成本？
2 销售人员卖多少，按销售额提成，谁来考虑公司的利润，谁为公司的经营结果负责？
3 销售人员卖多少，按销售额提成，谁来关心客户满意度？
4 销售人员卖多少，按销售额提成，谁来开拓新市场？
5 销售人员卖多少，按销售俄提成，是否考虑了销售额与当地GDP的关系？
一连问了五个问题，问得大家无言以对。连总经理也没有深刻想过这些问题，不仅对这位营销副总经理竖起了大拇指。
于是，在营销副总经理的直接指导下，市场部门起草了一个与销售额、客户满意度、当地GDP、公司利润、公司任务完成率、市场占有率、销售成本等八个因素有关的销售奖励方案，达8页之多。
在元旦前的总结及动员大会上，市场部经理亲自宣读了这个方案。
销售员工个个听得一头雾水。
到第二年十月份的时候，销售额不增反降。
营销副总经理、公司总经理都紧皱眉头，百思不得其解。
又过了一年，营销副总经理辞职离开了这家战斗了二十多个月的公司。


朋友，针对以上三个案例，你认为的简单化的解决方案是什么呢？

期待着你的高见。

往事随风

目的不明确，不管白猫黑猫，逮住老鼠的就是好猫！太多的考虑过程，造成偏离自己的初衷。能到达目的，简单的才是最好的！

笨者天下

这个问题好难掌握分寸,只能随机应变.