挑战者的成功之道：不对称创新

大嘴囝

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挑战者的成功之道：不对称创新
以弱胜强，是多数中国企业都面临的一个战略困境。然而，在敌强我弱之下，挑战者如何实
现对领先者的赶超？行业的后进入者又如何才能找到生存的立足点，进而不断发展？放眼产
业市场的演变，强弱之间的转换时时都在上演。但是，以弱胜强，究竟是无心插柳，还是源
于精心谋划？究竟是一时运气的偶然，还是成竹在胸的必然？本书会给你答案。
作 者： 吴振海 出 版：北京师范大学出版社 发布时间： 2007年08月02 日
第1 节：前 言
连载1：前 言
创造不对称局势和不对称创新是本书的核心思想，但是"不对称"的概念最早却是源自哈
佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森的大作《困境与出路》一书。虽然颠覆性创新是该书最重
要的思想，然而最吸引我的却是在书中仅仅出现过两次的"不对称动机"这个看似不起眼的概
念。简单地说，不对称动机就是一个公司想做的事情恰恰是另一个公司不想做的。
根据克里斯坦森教授的理论，正是由于不对称动机的存在，一些新兴的小公司才有机会
战胜比自己强大得多的市场领先者。而以小博大、以弱胜强正是绝大多数中国企业所面临的
极具挑战性的一个问题。对这个领域进行深入的研究不但有必要，而且非常迫切。
唐太宗李世民曾经说："以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。"通过借鉴全
球产业发展史上企业的成败经验，我们可以总结出与此如出一辙的企业竞争规律。现在的市
场领导者多数也是由过去处于相对弱势地位的挑战者成长而来的，因此了解挑战者的成功经
验或失败教训，对于中国企业意义重大。
但由于国内市场经济环境建立时间较短的原因，国内对于成功企业的研究基本上停留在
个案分析阶段，具有广泛影响力的系统研究主要来自西方发达国家的专家学者。虽然后者的
研究成果严谨、系统，对于中国企业具有一定的借鉴意义，但是在适用性和研究角度上似乎
存在不足之处。
首先是适用性问题。很多国外研究的重点是企业如何从优秀走向卓越，更喜欢做锦上添
花的事情，而对平庸甚至先天存在种种不足、相对弱势的企业如何走向优秀，却研究甚少。
在自然界，凶猛的猎豹威风凛凛，但有95%的小猎豹在出生后两个月内死去，在之后的10
个月里又会有70%夭折。即使像狮子这样的动物之王，90%的幼狮也活不过第一年，最终会
被公狮或其他食肉动物猎食。如何从幼狮成长为雄狮并成为狮王，显然需要不同的方法。在
弱肉强食的自然界，先天基因并不差的猛兽的命运尚且面临如此之大的变数，在残酷的市场
竞争中，那些在内部资源实力或外部市场地位处于相对弱势的中国企业，如果不能掌握正确
的策略和方法，其结局可想而知。
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对成功企业研究的第二个问题是"英雄主义"色彩过于浓厚。这样的研究首先从结果上把
企业划分成"凡人"和"英雄"，然后再从"凡人"和"英雄"在行为特质方面的区别，总结为什么
有些企业能够脱颖而出。比如在《从优秀到卓越》一书中，詹姆斯·柯林斯得出一套系统的
观点，如第五级领导、先人后事、直面现实、刺猬理念、自律文化、技术加速器等。按照作
者的说法，只要遵循这一套观点并认真执行，几乎所有的公司都能改善自己的经营，甚至可
能成为卓越的公司。给人的感觉似乎是"英雄"说了什么，做了什么，然后奇迹发生了，"英
雄"就成功了，企业就能完成从优秀到卓越的蜕变。整个过程似乎是"英雄"的独角戏。然而，
这样的研究似乎忘记了企业并不是生存于真空环境里，忘记了还有众多的潜在对手可能正虎
视眈眈地盯着自己，忘记了现有商业世界的竞争残酷性。对于那些已经在业界位列优秀的企
业，如果说这样的结论还勉强说得过去的话，那么对于那些相对弱势的企业来说，这样的结
论可能就有点片面。相对弱势的企业的生存发展机会，一方面取决于在市场机会面前自身的
努力，另一方面则取决于强大对手是否给你这样的机会。其中第二个因素有时对能否成功具
有更大的决定性作用。这是因为，只要强大对手能给挑战者这样的机会，那么后者就有机会
通过摸索尝试，最终形成能满足客户需求的能力，从而奠定发展的基础。
如果我们留意一些成功企业家偶尔不经意的吐露，我们会发现，他们有的会说自己很幸
运；有的会说不是自己做得足够好，而是对手留给自己太多的机会；还有的会说不是自己太
聪明，而是对手更愚蠢。所有这些，我认为并不都是自谦之词，而是隐约感觉到，要想真正
发现相对弱势的企业能够取得成功的秘密，就需要探索为何在同样的机会面前，强大的对手
会无动于衷，在具备资源优势或市场地位领先的情况下，他们反而与机会失之交臂。
如果我们把焦点放在产业市场演变的历史上，就会发现以弱胜强的戏剧性事件不时上演。相
对弱小的企业成功地取代原先的领先者，成为新一代的市场霸主。
从上个世纪80 年代开始，摩托罗拉就一直是韩国模拟移动电话的领先者。但随着三星
一款神秘手机的推出，这家本土公司的市场占有率从1994 年的25.8%上升到1995 年的
51.5%，而摩托罗拉的占有率则从52.5%跌至42.1%。三星是如何后来居上的呢？
美国施乐公司曾经在大型复印机领域占有绝对优势。当时有两家美国大公司试图正面进
攻施乐公司：一家是IBM 公司，当时IBM 的规模是施乐的20 倍，但在市场上硬撑了6 年
后，最后却不得不退出该领域；另外一家公司是柯达，其规模是施乐公司的4 倍，结果却也
一样落败。打败施乐公司的不是IBM和柯达，而是规模不及施乐公司1/10 的日本佳能。为
什么是佳能而不是IBM和柯达把施乐掀翻马下？
创业初期的好记星，在资金、技术、渠道网络和品牌知名度上，和文曲星、快译通这些
知名的电子辞典厂商相比，都处于明显的劣势。但好记星到底拥有什么样的法宝，成为快速
崛起的市场新贵呢？
索尼曾经是音乐视听产品市场的领导者。凭借着创新的随身听产品，索尼公司傲视天下。
然而进入MP3 时代，索尼却把市场领导地位拱手让给了苹果公司。MP3技术对于索尼公司
来说轻而易举，然而索尼却又为何失去领先地位呢？
二战后的日本啤酒市场上，领导品牌是麒麟啤酒。然而从1986 年到2001年，朝日啤酒
的市场份额从开始的10%稳步上升到近40%，夺取了市场第一的宝座。而麒麟啤酒则从60%
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下降到40%以下。朝日啤酒是如何取得这样令人瞩目的业绩的呢？
上面这些商战案例中究竟蕴含着什么样的奥秘？以小博大、以弱胜强究竟有无规律可
循？以弱胜强究竟是偶然还是必然？
在强烈的好奇心的驱使下，我决定深入研究这个领域。为此，我首先研读了所有能够买
到的关于颠覆性创新的书籍：克里斯坦森教授的成名之作《创新的两难》，他的最新大作《远
见》，早期著作《创新与总经理》。此外，我还从以色列购买了欧盟资助的关于颠覆性创新的
研究报告"Disrupt It"。随着对颠覆性创新理论了解的深入，我发现克里斯坦森教授的"不对
称动机"的实际含义可能过于狭隘，颠覆性创新理论的应用范围也有一定的局限性。
在我对颠覆性创新理论进行系统的研究时，《蓝海战略》也在国内逐渐流行开来。恰好
《蓝海战略》一书的作者在其宣传网站上也对颠覆性创新和价值创新的区别做了说明。两种
理论派别之间的相互"揭短"，引起了我的浓厚兴趣。我开始思考这两者之间的区别和联系，
以及它们各自的适用性，并试图围绕着"不对称局势"建立一个理论框架，以期能对中国企业
有所帮助。
在构建"不对称局势"理论框架的过程中，除了在战略、创新和营销三个领域的广泛涉猎
以外，我也试图从军事战略思想中获得一些启发。凑巧的是，我注意到"不对称"作战思想在
美国军方战略理论的研究中也备受重视。如1997 年美国国防部在其《四年防务审查报告》
中指出："美国在常规的武器竞争中的优势促使对手使用诸如不对称的方式来攻击美国。"
美军在1998年版的《作战纲要》中提到："美军不仅自己必须追求不对称效应，而且还必须
警惕对手利用其自身优势按不对称打击的条件来攻击美军。"在其《2020年联合构想》中，
美国军方又强调："不对称作战手段也许是美国即将面临的最严重的危险。"美国前国防部长
拉姆斯菲尔德也曾经说过："美国拥有无可匹敌的陆海空军，对潜在对手来说，试图建立与
美军竞争的军队是没有意义的。因而可能寻求进行不对称作战，其方法是找出我们的弱点，
建立能够或至少期望可以利用这些弱点的能力。"美军拥有世界上最强大的军力，却最担心
潜在对手不对称作战的威胁，由此可见"不对称"的威力绝非一般。
虽然"不对称"作为一个正式的概念源于西方，但是在研究中我也发现，无论是在军事作战上
还是在企业实践中，"不对称"思想在中国都早已有所应用。比如在军事战略思想中，毛泽东
对中国革命战争经验的总结--"你打你的，我打我的"、"你打你的原子弹，我打我的手榴弹"，
就是不对称作战思想的集中体现。在企业实践中，柳传志在上世纪90 年代中后期提出的联
想的战略制定原则--"做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司
做不了的事"，这甚至比克里斯坦森教授的研究发现还要早些。此外，在和国内一些企业家
和经理人交流的过程中，我也注意到这种"不对称"思想在他们的思考中也隐约存在。
连载3：前 言（三）
为了验证并完善围绕"不对称局势"思想的理论假设，全面系统地总结商战中以弱胜强的
规律，除了对过去个人的实际企业经验进行反思以外，我更多的是对全球企业家的间接经验
进行系统研究。英国战略思想家利德尔·哈特说："直接经验就其本质说来是极其有限的……
间接经验则具有较大的价值。"孙武写作《孙子兵法》，克劳塞维茨写作《战争论》，迈克尔·波
特写作《竞争战略》，如果他们都偏执于有限的直接经验，这三本大作也许永远无法面世。
孙武隐居于吴都郊外的穹窿山，一面浇园种地，一面潜心钻研兵书，通过学习古代的作战方
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法以及作战史实，才从中总结出兵法传世之作。克劳塞维茨则先后研究了1566～1815 年间

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所发生的130多场战争，并总结了自己所经历的几次战争的经验，在此基础上写出了可与《孙
子兵法》媲美的19 世纪军事理论巅峰之作《战争论》。迈克尔·波特教授2004 年在中央电
视台《对话》栏目中则这样描述了《竞争战略》的写作过程："我差不多花了10 年的时间来
进行知识积累，写了《竞争战略》这本书。在这期间没有人打电话给我，我没有机会，只是
坐在图书馆里下工夫。我在哈佛教书当然饿不了肚子，但是也没有去找一个快速赚钱的方法，
比如去做咨询，而是对自己投资、下工夫。经过10 年的自我投资之后，我确定我得到一些
非常不同、非常有特色的东西，然后在此基础上不断地发展。"引述这些事例，我并不是想
否定直接经验的重要性，而只是想说明总结借鉴间接经验同样可以产生真正有洞察力的思
想。
著名战略大师加里·哈默尔在其《领导革命》一书中写道："绘画艺术上的每一次变革，
都是建立在对现实的重构的基础之上。画布、颜料和画笔并没有改变，而是艺术家认知世界
的方式发生了改变。"战略管理理论上的创新也是如此。本书提出的"不对称局势"思想，就
是通过观察挑战者和领先者之间的竞争互动关系，并对近百个以弱胜强的商战案例进行剖析
解读而总结形成的：不但要分析当时挑战者做了些什么，还要研究对手是否做出反应以及背
后的原因。
为了验证"不对称局势"和"不对称创新"思想的适用性，作为本书研究基础的案例材料涉
及的行业广泛，横跨日化、传媒、玩具、半导体、消费电子、互联网、金融、商业零售、家
用电器、餐饮、食品、饮料、通讯设备、办公设备、汽车、摩托车、饲料和航空等众多产业。
其中有些案例，读者可能比较熟悉，但我希望的是为读者提供一个全新的理论视角，来对这
些案例进行再观察、再思考。虽然本书主要是为中国的企业家和经理人所写，但是在案例的
选择上并没有把眼光局限在中国市场上，而是努力汲取全球的企业家和经理人在以小博大、
以弱胜强的过程中所展现的智慧。其中中国企业的案例约占50%，其他案例则主要来自美
国、日本和韩国。案例材料一般来自国内外公开的媒体报道、案例研究、企业传记以及专家
学者的专著。其中有些案例为直接引用，有些案例则是对各方面信息进行分析研究后综合完
成。绝大多数案例材料的来源，都已在本书的参考文献中标明。在此，也向所有案例的原创
作者和相关的媒体及出版社表示由衷的感谢。
第一章 挑战者的成功之道
如同《蓝海战略》的作者钱·金和勒妮·莫博涅两位教授所观察到的一样，我的研究同
样也证实没有永远卓越的企业。有的企业先是作为挑战者而成功，而后来又作为领先者而失
败，如康柏；有的企业在一个产业领域惨败而归，而在另外一个产业领域却大获成功，如苹
果。企业成败的关键在于所采取的战略行动是否正确。只有深刻认识什么是正确的战略行动，
企业的成功才可以系统地复制，才能从一个成功走向另一个成功。只有深刻把握挑战者以弱
胜强的真正规律，企业家和经理人才能在商海中游刃有余。无论是在血腥的红海，还是开拓
无人争夺的蓝海，对处于相对弱势地位的挑战者企业来说，这个正确的战略行动就是不对称
创新。不对称创新既注重利用强大对手优势中所固有的弱点，创造与其没有直接竞争的不对
称局势，同时也关注为客户创造价值。这就是挑战者以弱胜强的成功之道。除了总结规律以
外，本书还提供了一套如何实施不对称创新的战略指南，以便让不对称创新思想不仅仅停留
在概念上，而更具有可操作性。
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尽管如此，不对称局势和不对称创新作为一种全新的理念或思想，还需要在理论上和实
践中不断地修正、补充和完善。正如加里·哈默尔所说："全球的竞争不仅仅是产品对产品、
公司对公司的竞争，还是一种思想对另一种思想、一种管理框架对另外一种管理框架的竞争。
"我最大的愿望，就是希望本书能够提供一个全新的视角，让不对称创新成为中国企业走向
强大的制胜法宝。期待与中国的企业家和经理人共同分享未来成功的喜悦！
连载4：第一章 挑战者的成功之道
以弱胜强，中国企业面临的困境
以弱胜强、以小搏大是绝大多数中国企业都必然面临的一个战略困境。
由于实行市场经济较晚以及经济发展相对落后的原因，我们的企业多数都是某个行业的
后进入者，即属于后发型企业。有专家对发展中国家的后发型企业有这样的定义：第一，他
们是行业的迟到者。这种迟到，不是企业主动的战略选择，不是一般战略管理理论中所提到
的企业有意的跟随模仿，而是源于经济发展落后的现实。第二，他们实力弱小，缺少资源。
这主要表现在技术能力、管理能力、市场资源和资金实力方面。第三，后发型企业的首要战
略目标是实现对领先者的追赶，缩小资源和能力上的差距。
后发型企业在内部资源实力和外部市场地位方面都明显处于弱势，而领先者已经在行业
中雄霸多年，这就是多数中国企业面临的客观现实。
即使是那些在中国市场上已经取得领先地位的中国企业，从全球范围来看，他们的规模、
实力与全球的跨国公司相比，相对的弱势地位依旧十分明显。以海尔为例，海尔从成立至今
只有二十多年的时间，但是主要跨国公司对手都有差不多几十年甚至上百年的发展历史。海
尔在全球白色家电领域已经进入四强，但在强大的对手面前，海尔集团CEO 张瑞敏仍然感
觉海尔只不过是一个刚毕业的小学生，而跨国公司已经是大学生、研究生的水平。
还有一些中国企业，经过多年的发展，具有了一定的资源积累，为了谋求更大的发展，
寻求新的成长平台，他们需要进入其他的行业。这样的企业与那些已经占据市场主导地位企
业相比，仍然可能面临着技术能力、品牌资源、渠道资源、客户资源和人才资源等方面的相
对弱势。
在本书中，我们将这些内部资源实力和外部市场地位都处相对弱势的后发型企业，以及
计划进入其他行业的后进入者，统一称之为挑战者。因为这些企业最终目标就是不断提升在
行业中的市场地位，挑战和改变现有的市场格局，最终实现从弱到强的转变。
然而，在强弱差距明显的客观条件下，挑战者如何实现对领先者的赶超，以弱敌强甚至
以弱胜强，是所有中国企业都必然面临的一个问题。
挑战者如何才能打破领先者的垄断？
挑战者如何才能实现对领先者的赶超甚至领先？
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处于相对弱势状态下的中国企业如何才能战胜跨国巨头？
行业的后进入者怎么才能找到生存的立足点，进而不断壮大发展？
以弱胜强，到底有没有方法？
明茨伯格在其著名的《战略历程》一书中，曾对西方战略管理理论主要的十个学派进行
过详尽的研究和分析。但是在这些西方主流的战略管理学派中，没有一个战略学派专门从处
于相对弱势地位的挑战者的角度来研究战略问题。
如果抛开企业在资源能力或市场地位上的差别，以某些先进的战略管理理论来指导中国
企业的生存发展，实现以弱敌强或者以弱胜强，那么其结果往往只能是缘木求鱼。低成本、
差异化战略一般人都耳熟能详，但是处于相对弱势的挑战者和更为强大的领先者在差异化战
略上是否应有所区别？蓝海战略所倡导的价值创新在全球急剧升温，但是处于相对弱势的挑
战者和更为强大的领先者在价值创新上是否应有所不同？不考虑企业在资源能力或市场地
位上的差别，泛泛地谈论低成本、差异化或价值创新，这就如同在诊断时，对于婴幼儿和成
年人等不同的人群不加区分地推荐使用同样的药物，而不告诉服用剂量上的差别或者潜在的
危险。
同样，处于相对弱势地位的中国企业也无法去学习并实践一些实力雄厚的跨国公司的做
法。海尔集团的CEO 张瑞敏在谈到国际化面临的困难时曾举例说，欧洲一个知名的跨国公
司到中国来，开始就提出来可以战略性亏损5 年，结果亏损了9年才盈利；美国的一家大型
企业在中国市场已经开拓十多年，仍然没有实现盈利。忽略实力上的差距，片面学习跨国公
司的"先进"战略实践，只能让后发的中国企业陷入更深的困境。
如果西方主流的战略管理理论不能有效地指导中国的企业以小搏大、以弱胜强，那么是
否可以从军事战略思想中获得某种有益的启示呢？
在国内外，越来越多的专家学者、咨询顾问和企业家开始转向军事理论和军事战例来研
究企业战略，如《孙子兵法》在国内外的企业界就备受推崇。日本的"经营之神"松下幸之助，
曾公开宣称《孙子兵法》是他们成功的法宝。有"日本战略之父"之称的大前研一先生也认为，
《孙子兵法》就是"日本企业经营的教科书"。除了《孙子兵法》以外，一些中国本土的企业
家，开始研究毛泽东军事思想，以期发掘以弱胜强的战略智慧。比如联想集团的柳传志、华
为公司的任正非、万科集团的王石、巨人集团的史玉柱、娃哈哈的宗庆后和力帆集团的尹明
善等国内知名企业家，在他们的企业实践中或多或少地都有毛泽东军事思想的影子。
虽然有一些企业家凭借对军事战略思想的超凡悟性在战略制订上获得了有益的启示，但
是对于大多数企业来说，通过借鉴军事战略思想取得成功在企业实践中还缺乏可操作性，或
者仍停留在口号上，或者简单地生搬硬套。
但是纯粹将商场比作战场，又有很强的局限性。商场和战场毕竟存在着本质上的差别，
商业竞争制胜的规律和战争制胜的规律也有着天壤之别。战争是零和游戏，有人胜利就有人
失败，一方胜利的果实就是建立在另一方的失败上的。但是在企业经营上，竞争对手不是唯
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一的障碍，企业还要克服客户接受的障碍，赢得客户的认可和满意。如果把商场当作战场，
就很容易陷入难以自拔的竞争当中，忽略企业存在的根本意义是为客户创造价值。只有为客
户创造价值，为客户所接受，为客户所信任，客户才会和企业进行价值交换，企业才能不断
发展。如果把商场真正当成战场，就可能导致连绵不断的"价格战"，最后的结果很可能就是
"杀敌一千，自损八百"。
因此，要想以小搏大、以弱胜强，简单机械地套用西方主流的战略管理理论或军事谋略
思想，是无法帮助挑战者实现这一战略意图的。

大嘴囝

连载5：第一章 挑战者的成功之道（二）
以弱胜强的战略是非竞争战略
竞争战略大师迈克尔·波特说："企业要想繁荣的话，重要的问题并不是你在哪个产业
竞争，关键在于你如何竞争。"
但是对于具有雄心壮志的挑战者来说，这句话应该改为：挑战者要想自身企业繁荣的话，重
要的问题并不是说你在哪个产业竞争，关键在于你如何"不"竞争--避开和强大对手的正面竞
争。
处于相对弱势地位的挑战者为什么要规避和强大对手的正面竞争呢？
这正是由挑战者和强大对手的资源实力差距所决定的。如果挑战者不是避实击虚，而是
以硬碰硬，那么就会被资源、能力强大得多的竞争对手所击败，这样企业就无法生存发展。
对处于相对弱势地位的挑战者来说，生存发展的最佳方式就是摆脱有利于领先者、不利
于挑战者的竞争局势，积极创造更有利于自己生存和发展的非竞争局势。
那什么是非竞争？要想真正认识非竞争的概念，我们还是先看看研究直接竞争的博弈
论。
1994 年，普林斯顿大学数学系教授约翰·纳什，凭借"纳什均衡"的博弈理论荣获诺贝
尔经济学奖。所谓博弈行为，就是具有竞争或对抗性质的行为。在这类博弈行为中，参与斗
争或竞争的各方，各自具有不同的目标或利益。参与竞争的各方，为了达到各自的目标和利
益，必须考虑其对手的各种可能的行动方案，然后选取对自己最为有利或最为合理的方案。
在国外很多大学，博弈论成了热门课程，不少商学院甚至定其为必修课。在一些全球著名的
咨询公司的战略咨询服务中，博弈论也得到很多应用。
但是博弈论有一个重要的假设，即竞争的不同参与者之间，其决策是具有互动性的，也
就是你的选择会和对手的选择相互影响。举例来说，伐木工人的决策和一个军事指挥官的决
策在本质上是不同的。伐木工人砍树的时候，他根本不需要担心木头会跳起来反击他，木头
和工人之间不存在对抗；而一个军事指挥官指挥战斗，打算消灭对手的时候，自己的每一步
行动都可能引来对手的抵抗。博弈论就是建立在竞争参与者之间的决策相互影响的基础之上
的。
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如果说竞争就是强调和对手的互动，在相同的活动上比对手做得更快更好，那么非竞争
则是避免和竞争对手形成互动的局面。
挑战者战略的核心就是要创造一种和强大对手没有互动的非竞争局势，把对手变成被动
没有反应的"木头"，把自己变成积极主动的"伐木工人"。
创造非竞争局势才是竞争的最高境界。
老子在《道德经》中说："天之道，不争而善胜。"如何做到"不争而善胜"呢？在海尔集
团内部的一次竞争力讨论会上，张瑞敏曾经给他的管理人员讲了这样一个故事。
1965 年，那时我还在上中学。有一次到中山公园去劳动，在我们喂狼的时候，出现了
一种现象：如果给狼扔一根骨头，这些狼就同时来抢这一根骨头；可是我们同时扔进去五六
根骨头，这些狼也还是挤在一起去抢其中一根。于是，我就总在思考这种现象：为什么每一
只狼不是各啃一根骨头，而总是去抢同一根，然后再抢另一根呢？
做一只"聪明的狼"，抢夺另外一根骨头，是"不争而善胜"的一种方式，但这也往往是市
场领先者或强大对手所采用的"不争"的方式。所以，作为世界上最大的日用消费品公司之一
的宝洁公司会宣称："当对手关注我们的时候，我们在关注消费者。"
但是，中国有多少企业能像宝洁这样"不争而善胜"？
挑战者战略也是要"不争而善胜"，但是这里的"不争"含义有所不同。挑战者既要关注客
户，同时要关注竞争，还要不被强势对手所主导。挑战者的"不争"战略，是创造一种"致人
而不致于人"的积极主动的非竞争局势。挑战者的"不争"战略是让强大对手不同我争或无法
同我相争。
没有和竞争对手的互动，挑战者所采取的任何创新的战略行动，才能在较长的时间内保
持相对的竞争优势，更快地成长发展，以最小的代价取得最大的胜利。
如果说领先者的战略是竞争战略的话，那么挑战者的战略就是非竞争战略。如果说领先
者追求的是竞争优势的话，那么挑战者追求的就是非竞争优势。处于相对弱势地位的挑战者
要想取得成功，就要在和强大对手没有竞争互动的条件下，一斧头、一斧头地把对手这棵粗
壮的大树砍倒。
连载6：第一章 挑战者的成功之道（三）
你也许会感到奇怪，挑战者在砍倒对手这棵大树、削弱对手的时候，为什么对手会没有
反应呢？大公司人才济济，他们真的有那么愚蠢吗？大公司有时候是会犯愚蠢可笑的错误，
不过这种情形当然是可遇不可求。但是挑战者战略并不意味着守株待兔，等待大公司犯愚蠢
的错误。
温水中的青蛙的故事大家都很熟悉。把一只青蛙扔到滚烫的沸水中，青蛙就会立刻受到
刺激，本能地逃脱恶运；而把青蛙扔到温水中，然后慢慢地加热直到水沸，青蛙就会在不知
不觉中死亡。
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挑战者的非竞争战略就是要创造这种温水煮青蛙的效果，而要达到这种效果，就必须利
用强大对手的弱点。
任何企业都有弱点，领先者也不例外。但对于挑战者企业来说，并不是强大对手所有的
弱点都是挑战者进攻的目标或利用的对象。强大对手的弱点可以分为两类：一类是其优势中
所固有的弱点，另外一类就是一般性弱点，即非"优势中固有的"。如果选择进攻的是领先者
的后一类弱点，那么挑战者实际上是在帮助领先者变得更为强大。因为当挑战者选择进攻的
是强大对手的后一类弱点时，对手就会采取措施进行纠正改进。在这种情况下，挑战者实际
上变成了对手的"陪练"，会让对方受益颇丰。
挑战者要想削弱对手、并让对手无法有效地反应，就必须充分利用领先者优势中所固有
的弱点。这种优势中所固有的弱点，是伴随着强大对手在取得现有市场领导地位的过程中所
逐渐形成的"富贵病"。
领先者对挑战者的战略行动无动于衷，是因为挑战者恰好利用了领先者的成功模式这副
"有色眼镜"的认知盲点，认识不到新游戏或新规则的意义。领先者对挑战者的战略行动置之
不理，是因为挑战者利用了领先者"趋利"的理性动机弱点，选择进攻强大对手的低优先级业
务领域，而让对手感到无关痛痒。领先者对挑战者的战略行动不愿反击，是因为挑战者利用
了对手"避害"的理性动机弱点，担心"自残"而陷于两难困境，犹豫不决以致错失良机。领先
者对挑战者的战略行动不能反击，是因为挑战者利用了领先者取得成功过程中形成的能力刚
性，在新游戏或新规则下把对手的能力优势转化成劣势。
简单地说，如果你进攻的是强大对手的优势中固有的弱点，那么你就是在把对手的优势
转化成劣势；而如果你进攻的是强大对手的其他弱点，那么你就是在帮助对手将它的劣势变
成优势。
只有利用对手优势中所固有的弱点，挑战者才能创造和对手没有互动的非竞争局势，为
自己创造更多的时间和机会，让对手无法反击。
优势中所固有的弱点才是强势对手真正的致命弱点。企业越是强大，优势地位越稳固、
越持久，弱点也就越致命。
阿基琉斯是荷马史诗中的英雄。据说在他出生后母亲为了使他能刀枪不入，便捏住他的
脚踝，把他浸入能让他刀枪不入的冥河水里，但他被母亲捏住的脚踝处却未能浸到冥河水，
这成了他的致命弱点。后来在一场战斗中，他被帕里斯射中脚踝而死。
挑战者要想以弱敌强、以弱胜强，就是要善于发现英雄阿基琉斯没有被冥河水浸泡过的
脚踝。
戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔对此有深刻的认识。他认为，所有强大的公司都有其弱
点。通过研究竞争对手的游戏规则，就能发现将其最大的长处变为缺点的机会。
要发现强势对手的致命弱点，有时候需要耐心地等待恰当的时机。所谓的优点和弱点，
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都是相对而言的。当环境变化时，原先的优点就可能变成致命的缺点。
对于挑战者来说，要想以弱胜强，就必须利用强势对手优势中的固有弱点；当对手没有
可资利用的弱点时，就要"先为不可胜"，尽可能地保存自己。然后，耐心地等待时机，利用
一切可以利用的条件和形势的变化，借助各种变化的力量，创造各种不对称局势，最终战胜
强大的对手。
连载7：第一章 挑战者的成功之道（四）
创造不对称局势，以弱胜强的秘密
很多处于相对弱势地位的挑战者一开始能够在有众多强敌的环境中生存发展，就是其采
取的策略自觉不自觉地创造出了各种没有和强大对手直接竞争的局势。但是，由于没有真正
从本质上把握规律性的东西，因而容易陷于狭隘的成功经验，从而可能在下一轮竞争中犯下
致命错误。
挑战者取得持续成功的关键，就是要真正把握以弱胜强的规律，并以之作为战略制定的
核心法则。创造不对称局势，就是弱能胜强的秘密所在。
所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行
动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。
不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为本企业创造宝贵的生存发展
的空间，并争取更多生存发展的时间。不对称局势的作用机制见图1-1。
图1-1：不对称局势的作用机制
所谓的不对称既体现在结果上，也体现在造成这种结果的根源上。从结果上看，不对称
体现在对挑战者有利，而对领先者不利或无利。从根源上看，不对称体现在挑战者和领先者
在模式、规模、资产和能力上的根本差别。
挑战者可以创造或利用的不对称局势主要分为五种类型：信息不对称局势，认知不对称
局势，意愿不对称局势，优先级不对称局势和能力不对称局势。表1-1简要概括了不对称局
势的含义和不对称性的主要来源。
表1-1：不对称局势和不对称性的主要来源
类型 含义 不对称性的主要来源
信息不对称局势 我知道你，你不知道我 领先者在"明"处
挑战者在"暗"处
认知不对称局势 做对手不认可的事 领先者已形成的成功模式--旧的视角
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挑战者没有成功模式的束缚--全新视角
优先级不对称局势 做对手不重视的事 相同的市场机会：领先者眼中的"鸡肋"
相同的市场机会：挑战者心中的"大餐"
意愿不对称局势 做对手不情愿的事

大嘴囝

领先者已积累的众多资产--有产者
挑战者较少受历史资产的拖累--无产者
能力不对称局势 做对手做不了的事 领先者已培养的刚性能力--从负数开始
挑战者没有刚性能力的约束--从零开始
连载8：第一章 挑战者的成功之道（五）
信息不对称局势
信息不对称局势，是利用"敌强我弱"和"敌大我小"的客观条件，利用强势对手在明处、
挑战者在暗处的条件，让对手看不到、不知道，挑战者可以悄悄地起步发展。信息不对称局
势的存在主要源于以下几方面的因素：
● 挑战者和强大对手之间"敌强我弱"和"敌大我小"这一客观条件的差别。因为挑战者
还相当弱小或地处偏远，其存在可能根本没有引起领先者的注意。对于挑战者来说，这是最
好不过的事情。相反，成功大企业的一举一动都能引起业内或社会公众的关注。对市场领导
企业的媒体曝光、企业领导人的访谈以及大规模的市场活动等等，都将强大对手置于业内或
公众关注的焦点位置。
● 由认知不对称局势促成。处于强势地位的企业在其战略假设中，一般都有一个对于"
谁是主要竞争对手"的概念。很多大企业在确定竞争对手时，总是把与自己规模相当或直接
威胁自己市场地位的较大企业作为主要对手，而忽略那些规模较小或不构成直接威胁的企
业。此外，一个企业越是成功，在企业内部越有可能产生骄傲自满的情绪，自以为天下第一，
认为自己的市场地位无人能够撼动，而无视具有活力的小企业的存在。
● 挑战者主动的策略选择。处于相对弱势地位的企业为了规避竞争，躲避主要对手的
注意，主动躲在暗处，如刻意在公众面前保持低调，隐藏自己的战略意图和目标，或者制造
假象，以避免引起对手的关注。比如，国内一家生产日化消费品的企业，策略就是刻意保持
低调，成为宝洁公司这家日化巨人的"隐形竞争者"。这家企业知道，宝洁公司会对主要产品
的前十名品牌都进行跟踪。为了不引起宝洁公司的"浓厚兴趣"，这家"隐形竞争者"就竭力避
免出现在任何日化消费品的市场调研报告的前十名中，从而做到"形人而我无形"。又如，美
国有家叫作Transmeta 的芯片设计公司，其主要对手是行业巨人Intel公司。在公司发展的早
期，Transmeta 尽量做到"形人而我无形"，总是秘密地推进公司的策略，避免引起Intel的注
意。该公司在1995 年成立后的几年中一直默默无闻，甚至连公司的电话号码都没有登记过；
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它建于1997 年的网站，也同样在两年半时间里没有任何内容，如果有人登录，欢迎到访者
的只有一条简单的信息：本网站尚在建设中。Transmeta 之所以这样做，就是担心如果让Intel
知道他们开发的产品，那么强大的对手就很可能通过发动一场进攻，把Transmeta 公司扼杀
在摇篮之中。所以该公司的管理层在相当长的一段时间内，不轻易透漏任何可能泄露公司战
略意图的信息。在2 000 年之前，Transmeta 公司与其外部合作伙伴签署了2 000 多份保密协
议，目的就是不暴露自己的行迹。
通过创造这种信息不对称局势，挑战者就能够躲在"对手雷达扫描半径之外"，在资源和能力
相对薄弱的情况下，获得宝贵的生存发展机会。
但是，通过创造信息不对称局势来求得生存发展的方式，在当今的信息社会中越来越困
难。在所有的5 种不对称局势中，它所能创造的"非竞争"优势也最脆弱。尤其是当企业服务
的客户是普通大众时，创造信息不对称局势具有更大的局限性，一般只能作为早期特定阶段
的整体战略构成的一部分。
如阿里巴巴在2003 年初进军个人网上电子商务业务领域时，该项目从一开始就处于极
其保密的状态。阿里巴巴内部所有愿意参与项目的员工，先被要求签一份保密协议，承诺在
6 个月内不能向其他任何人（包括朋友、家人、同事甚至上级）透露自己参与的项目。2003
年5 月10 日，淘宝网正式运营。直到2003年7 月7日，阿里巴巴CEO 马云才在杭州正式
宣布投资1亿元，要把淘宝网打造成中国最大的个人网上交易平台。项目的保密工作做得如
此之好，以至于绝大多数员工直到宣布后才知道淘宝的幕后故事，而那时淘宝网都已经诞生
快两个月了。几乎同时，淘宝网吸引了当时的市场霸主eBay易趣的注意，马云的雄心壮志
也让淘宝过早地进入了eBay易趣实施互联网广告封杀的"黑名单"。由于eBay易趣和几大门
户网站签订了独家广告协议，淘宝想花钱在几大门户网站打广告都没机会。在这种情况下，
淘宝网只能另辟新径。在随后的3 年多时间里，在认知不对称局势和意愿不对称局势的共同
作用下，淘宝网才最终战胜了对手（本书第二章有专门分析）。
鉴于信息不对称局势作用的有限性，在本书中，我们将重点介绍认知不对称局势（第二
章）、优先级不对称局势（第三章）、意愿不对称局势（第四章）和能力不对称局势（第五章）。
连载9：第一章 挑战者的成功之道（六）
认知不对称局势
认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副"有色眼镜"蕴含的认知盲
点，选择强大对手不会玩的新游戏，或在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不
认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。
众所周知，现有的游戏及其规则总是有利于现有市场上的领先者，他们是现有规则的受
益者。处于相对弱势的挑战者要想改变不利的市场地位，重要的途径之一就是来玩一个全新
的游戏或创建全新的游戏规则。只有在全新的游戏或游戏规则下，所有的参赛选手才有可能
站在同一起跑线上，改变挑战者和领先者之间的相对力量对比。
但是认知不对称局势最终能够达成的战略效果不仅仅如此。通过选择强大对手不会玩的
新游戏，或在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，挑战
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者甚至能够在较长的时期内把强大的对手排除在游戏之外。能把强大的对手排除在游戏之
外，并不是挑战者拥有垄断性的资源或超强的实力，而是借助强大对手的成功模式这副"有
色眼镜"所蕴含的认知盲点--也即其优势中所固有的弱点，让他们认为新的游戏或新的规则
毫无意义。这样，强大对手就能够心甘情愿地被排除在游戏之外，甚至对于挑战者的战略行
动挖苦嘲讽，而不做任何反应。正因为如此，一开始弱小的阿里巴巴才有机会在B2B 市场
上取得巨大成功。所以马云总结说："有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这
是又惊又喜的一件事。有时候，不被人看好是一种福气。正因为没有看好，大家没有全部杀
进来，否则的话机会肯定不属于我马云。"
如果挑战者要玩的游戏或创造的新游戏规则能有助于为客户创造价值，并且还能够得到
强大对手的讥讽嘲笑，那么挑战者已经迈上了成功之路。从这个角度而言，创造认知不对称
局势的最高境界，就是得到竞争对手的嘲笑挖苦。
德国大众的甲壳虫小汽车登陆美国市场的时候，因为其造型设计与众不同，而被美国底
特律的汽车厂商大加嘲弄。但让人们大跌眼镜的是，甲壳虫系列轿车自投产以来，已经连续
生产了2 000多万辆，创造了世界汽车史上一个品牌生产量的最高纪录。CNN在1980 年首
创的没有大牌播音员的每周7 天、每天24 小时的全球实时新闻报道，开始被竞争对手戏称
为"鸡肉面新闻"，但是从那以后CNN 改写了"新闻"的定义，在实时电视新闻报道领域垄断
长达15 年。
这样的案例还有很多，如本田的第一辆轻型摩托车被美国同行视为"玩具"，索尼的第一台小
型电视被美国厂商们鄙夷地当作"玩物"，而贝尔发明的电话则被当时美国电信行业的霸主西
部联合电报公司的老板不屑地称为"电动玩具"。
互联网浏览器之父马克·安德森曾经说过："如果你的目标是创造新的、伟大的事物，
就必须要做别人所嘲笑的事情。这是一个考验：如果没有遭到别人的嘲笑，它就可能不是一
个伟大的创意。如果每个人都点头说'对，有道理'，那么这件事情十有八九已经有人在做了。
"
沃尔玛公司的创始人萨姆·沃尔顿，在20世纪50 年代一直是本·富兰克林零售连锁店
的特许经营加盟商。60 年代早期，萨姆·沃尔顿根据自己在美国南方地区的多年零售经验
和对零售业的研究，认为在美国南方小的农村城镇地区（5 000～25 000 人）开设大型折扣
零售店有利可图。他首先把这个主意告诉了本·富兰克林零售连锁店的所有人，打算共谋大
计，却遭到拒绝。于是萨姆·沃尔顿决定自己单干。1962 年，他在美国阿肯色州罗杰斯镇
开设了第一家沃尔玛商店。在当时，美国几大零售商凯马特、西尔斯和塔吉特都认为，在美
国南方的这类小城镇，运营折扣零售店是不可能盈利的，因为这有违折扣零售行业的"常识"。
沃尔玛就是在这样无人竞争的市场快速发展起来的。
创造认知不对称局势的战略杠杆主要包括对目标客户的认知不对称，对非客户的认知不
对称，对产品应用的认知不对称，对客户需求的认知不对称，对营销方式的认知不对称，对
盈利模式的认知不对称，以及对战略框架中其他因素的认知不对称（详见第二章）。
连载10：第一章 挑战者的成功之道（七）
优先级不对称局势
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优先级不对称局势，是指挑战者企业和竞争对手之间对同样一个市场机会的重要性，给
予了不同的优先顺序，从而形成了不对称局势。它是利用强大对手"趋利"的理性动机弱点，
选择对手看不上眼、优先级别低的领域，让对手不重视，以避免过早地发生正面冲突。同时，
挑战者可以借此找到自己生存发展的空间，创造有利于生存发展的环境，积累实力、培养能
力。
强大对手"趋利"的理性动机也是其优势中所固有的弱点。正是因为挑战者和领先者在企
业规模上的差别，才导致他们对同一市场机会给予不同的优先级排序。领先者眼中的"食之
无味的鸡肋"，恰恰可能是挑战者梦寐以求的"丰盛大餐"。
UT斯达康在小灵通市场上的成功关键之一，正是其在早期抓住了强大对手所没有看上
眼的"鸡肋"--无线固话业务。诺基亚之所以能够成功进入移动通讯行业，正是其在20 世纪
80 年代抓住了北欧国家推行NMT450 移动通讯标准所创造的一个地区性市场：这个北欧国

大嘴囝

家的地区性移动通讯市场的规模，大到足以能吸引像诺基亚、爱立信这样的北欧本土公司对
该NMT 进行积极的投资，小到让其他跨国巨头认为这个市场没有什么吸引力。NMT 移动
通讯标准的成功，为后来GSM数字通讯技术的诞生奠定了坚实的基础。正是在这样一个没
有巨头参与的地区性市场中，诺基亚才成功地完成了由一个传统的企业向专业化的通讯企业
的转型，并同时实现GSM 数字通讯技术能力的积累。也正是凭借这种积累和GSM 在全球
市场的普及，诺基亚才有机会战胜当时模拟移动通讯市场的领先者摩托罗拉。
挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重的、对其缺乏吸引力的细分市
场，所以竞争对手不会投入过多的资源。因此，挑战者就可能形成局部的资源优势，从而提
高获胜的可能。另一方面，由于挑战者选择的是市场领导者的低优先级细分市场或业务，因
此其存在不会对强势企业的市场领导地位构成威胁，这样就能与对方 "和平共处"。通过创
造优先级不对称局势，挑战者就能在早期的发展阶段，主动规避激烈的竞争，从而赢得宝贵
的生存和发展空间。
日本汽车公司在进入美国汽车市场后，在相当长的一段时间内，都把低端的小型轿车市场作
为其主要目标。由于小型轿车市场利润率不高，并且即使失去也不会威胁美国汽车制造商的
市场主导地位，所以美国厂商轻易地把这块低端小型轿车市场让给了日本人。到了20 世纪
90 年代早期和中期，美国三大汽车公司认为消费者的兴趣已经从轿车转向卡车，便忽略了
轿车市场，而把主要资源和精力转向皮卡、运动型多功能车和小型货车。而日本厂商则继续
在轿车市场上默默耕耘。丰田用7 年的时间研究美国的消费者，于1989 年推出凌志LS400，
开始进攻豪华轿车市场。到2002 年，凌志汽车的销售量已经超过其他任何一款高档汽车。
利用优先级不对称局势，日本厂商成功完成了从低端市场向高端市场的突破。
创造优先级不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：价格细分市场的优先级不对称、
区域细分市场的优先级不对称，产品细分市场的优先级不对称和业务种类的优先级不对称
（详见第三章）。
连载11：第一章 挑战者的成功之道（八）
意愿不对称局势
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前面我们已经介绍过认知不对称局势是利用强大对手的认知盲点，创造对手不明白、不
认可的全新游戏或游戏规则，从而把强大的对手甩在身后、排除在游戏之外。意愿不对称局
势也是通过创造全新的游戏或游戏规则，来形成有利于挑战者自身的非竞争局势。但不同的
是，意愿不对称局势所利用的是强大对手"避免自残"的理性动机弱点。
所谓意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手"避害"的理性动机弱点，通过采取进攻性
的战略行动，让对手因不情愿做"自我残害"的事情而犹豫不决，让对手考虑到自身的既得利
益而陷于进退两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场
份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。
这种"避免自残"的理性动机弱点也是领先者优势中的固有弱点之一。之所以称其为"优
势中固有的弱点"，是因为强大对手避免遭受破坏的有形或无形资产，正是其走向成功过程
中所积累的各种资产，也是现有的游戏或游戏规则下构成其竞争优势的资产。
通过创造意愿不对称局势，挑战者企业可以对强大对手有效地实施打击，从而使竞争对
手没有反应或延迟反应，以至错过最佳的行动时机。
美泰公司的主力产品芭比娃娃近几年在全球市场上失利的重要原因之一，就是对手美国
MGA 公司以对手的宝贵资产--芭比娃娃的产品形象--创造了意愿不对称局势。2001 年，竞
争对手MGA公司针对7～12 岁女孩儿推出一组Bratz 流行时装娃娃，它和芭比娃娃端庄、
高贵的造型完全不同，被认为是"绝对危险、绝对野蛮和绝对另类"。Bratz 系列的娃娃着装
大胆前卫，热力四射。Bratz 娃娃上市后，由于迎合了市场趋势，获得了巨大的成功。美泰
公司应该如何应对呢？芭比娃娃曾是美国的标志性玩具，给美泰公司带来了巨大的成功。如
果改变芭比的形象，可能会带来潜在的风险，因此美泰公司拒绝对芭比娃娃一贯的形象做出
改变。美泰前任设计师赖恩特说："保护芭比形象的企业文化已经成为美泰公司的DNA。"
他表示，美泰公司顽固不化，坚决不允许对芭比有所改动。当然，这也与美泰公司曾在Flavas
街舞娃娃上遭受过的挫折有关。美泰公司曾推出过的Flavas 街舞娃娃，不但不幸沦为许多
玩具店的滞销商品，还被不满的家长投诉，理由是雍容华贵的芭比似乎变成了街头的妓女形
象。这逼得美泰公司最终不得不改弦更张。为了保护芭比娃娃形象这一公司重要的资产，美
泰公司直到14 个月后，迫于竞争压力才推出Bratz 娃娃的竞争性产品，然而这已经错过了
反击的大好时机。
又如在微处理器行业，领先者Intel公司和挑战者AMD 公司在64位处理器上的较量又
一次验证了意愿不对称局势的力量。Intel最早研发出了64 位计算技术，但为了保护其采用
32 位计算技术的安腾处理器平台的市场份额，Intel有意没有把最新的64 位技术投入市场。
而雄心勃勃、一直在挑战Intel 领导地位的AMD 公司，则在2006 年多次向外界宣称其64
位技术与"真双核"处理器技术已领先竞争对手，并率先投放市场。结果，Intel因保护自己的
32 位安腾处理器平台而错失了64 位计算技术的商机，丢失了不少的市场份额，让AMD 公
司抢占了市场先机。
创造意愿不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：以对手的盈利模式创造意愿不对称局
势，以对手的品牌形象创造意愿不对称局势，以对手的产品品类创造意愿不对称局势，以对
手的主流产品创造意愿不对称局势，以对手的渠道模式创造意愿不对称局势，以对手的利润
源泉创造意愿不对称局势，以对手的各种资产组合创造意愿不对称局势（详见第四章）。
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连载12：第一章 挑战者的成功之道（九）
能力不对称局势
能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上
的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。让对手即使突破了信息、认知、优先级和意愿
不对称局势这些障碍后，还面临着能力不对称局势；让对手在知道了、明白了、认可了、重
视了和情愿做了以后，还做不了或者做不好。
和认知、意愿不对称局势一样，创造能力不对称局势同样是通过创造新的游戏或游戏规
则来实现的。在新的游戏或游戏规则下，强大对手的能力优势就可能变得一钱不值，甚至阻
碍新游戏或新规则下所要求的新能力的培养。
例如，1876 年贝尔发明了电话，但当他试图把此项技术以10万美金销售给美国当时通
信市场的领导者西部联合电报公司（下称西联公司）时，该公司的老板威廉·奥顿说了一句
"名言"："公司制造一个电动玩具有什么用呢？"在随后的两年中，贝尔和他的合作伙伴选择
了把这项技术进行商业化。最初的电话技术不能用于当时的长途通信市场，因为它只能在几
英里以内传送信号。尽管如此，贝尔的电话还是创造了一个全新的市场，可以让人们在短距
离内方便地沟通。西联公司之所以一开始放弃电话业务，一是该公司以当时的主流市场需求
来评判新技术的早期价值，而得出"电话缺点太多，不能算作一种通讯方式，所以没有任何
价值"的结论，从而形成认知不对称局势；另外则是优先级不对称局势在发挥作用：西联公
司的核心业务是用于金融数据传输和铁路系统控制的长途电信市场，这些市场既有利可图，
并且还在迅速成长，因此把资源分配给长途电信业务而不是电话业务，似乎是理所当然的事
情。
在没有强大对手参与竞争的市场中，贝尔电话公司发展迅速：1879 年电话用户数约为
1.7 万，到了1900 年，用户数量已经超过100 万。与此同时，电话技术也在不断改进，限制
电话系统容量和通话距离的一些技术障碍相继被攻克。通过一系列的技术创新，在电话被发
明后的15～20 年里，长途通话也终于得以实现。技术障碍的克服不但让贝尔电话公司能更
好地服务其现有的客户，而且也可以吸引新的客户，开始威胁到西联公司的核心业务。当西
联公司真正认识到电话的威胁时，它已经没有能力和羽翼丰满的贝尔电话公司竞争了。从电
话的推出到电话运营商最终对西联公司发起进攻，其间大约经历了30 年的时间。而在这30
年中，贝尔电话公司不但形成了独特的技术能力，还建立了电话网络监控、电话流量管理和
顾客服务等方面的技能。而这些能力是经营电报业务的西联公司所根本不具备的，而其所具
有的能力对于经营电话业务用处不大。最初的认知不对称局势和优先级不对称局势，最终也
帮助贝尔电话公司创造了能力不对称局势。从此，西联公司在通信市场上的霸主地位易主，
贝尔电话和它的继承者美国电话电报公司，统治美国的通信行业达整整一个世纪。
创造能力不对称局势可以利用的战略杠杆主要包括：利用对手的体制机制弱点，利用对
手优势中的能力弱点，利用自身劣势中的能力优点，培养自身的能力优点（详见第五章）。
连载13：第一章 挑战者的成功之道（十）
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概括起来，在上述5 种不对称局势中，创造信息和优先级不对称局势就是想办法如何"
躲"，而创造认知不对称局势、意愿不对称局势和能力不对称局势则是想办法如何"打"。
创造信息不对称局势就是尽可能地让对手不知道自己，而自己则尽可能多地了解对手。
一方面，挑战者要耐得住寂寞，善于隐藏自己，隐藏自己的战略目标和战略意图。另一方面，
挑战者应该尽可能多地收集主要对手的相关信息。创造优先级不对称局势则是避免和竞争对
手直接竞争，尤其是要避免在对手重视的业务领域或细分市场作战。这对于仍处于发展早期
的挑战者积累资源和实力非常重要。
当企业发展到一定阶段，在同一市场和对手竞争不可避免的时候，挑战者要充分利用对手的
弱点，考虑与对手如何"打"的问题。"打"的第一种方式就是利用对方的认知弱点，玩新的游

大嘴囝

戏或不遵从强势对手的游戏规则，勇于挑战行业惯例或约定成俗的规则，创造认知不对称局
势。第二种方式就是要利用竞争对手不愿自残的动机弱点，陷对手于尴尬两难的境地，创造
意愿不对称局势。第三种是利用竞争对手的能力弱点，做对手做不了或做不好的事，创造能
力不对称局势。
图1-2中所示的不对称局势模型概括了上述5种不对称局势及其之间可能存在的相互关
系。
图1-2：不对称局势模型
通过创造认知不对称局势不但有助于摆脱竞争，有时还能有助于创造其他4 种不对称局
势。当强势企业在其战略假设中只是把对手重点锁定在规模接近自己的企业时，相对弱小的
企业就不可能出现在其视野之中，这就有利于形成信息不对称局势。当挑战者利用对手的认
知盲点，选择开拓强势对手没有看到或并不认可的全新市场时，就形成了与对手之间的认知
不对称局势。有时候，这种全新的市场空间一开始规模不大、利润不高，因此在强势企业那
里就得不到足够的重视--认知不对称导致了优先级不对称局势。
当挑战者通过改变游戏规则而创造认知不对称局势时，这种认知不对称局势还有助于形
成意愿不对称局势。在新的游戏规则下，强势企业过去积累形成的各种资产或能力优势就可
能会失去存在的价值。但即使是这样，强势企业仍然不愿意放弃，而固守于原先的资产--认
知不对称帮助形成了意愿不对称局势。
认知不对称局势也有助于形成能力不对称局势。在认知不对称局势的作用下，强势企业
对于挑战者的所作所为看不明白或根本不认可。这样，挑战者就有充足的时间培养在新游戏
或新规则下的独特能力，从而创造出能力不对称局势。
通过创造优先级不对称局势，挑战者不但可以建立起自己的"根据地"，有时还能够帮助
企业间接地创造意愿不对称局势和能力不对称局势。当挑战者选择强势对手不重视的细分市
场而创造优先级不对称局势时，双方在渠道、品牌形象或能力要求上就会有很大的差别。强
势企业如果模仿或进攻挑战者的细分市场，就有可能同其原有的渠道、品牌形象产生冲突，
因而无法反击。这就是优先级不对称局势帮助形成意愿不对称局势。同样，挑战者可以利用
优先级不对称局势的保护，不断发展自己的独特能力，从而有助于创造能力不对称局势。
通过创造意愿不对称局势，挑战者不但可以有效延缓竞争对手的反应时间，还能够帮助
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企业间接地创造能力不对称局势。竞争对手的反应时间越长，挑战者就越有充足的时间发展
自己的能力。
通过创造信息不对称局势、认知不对称局势、优先级不对称局势和意愿不对称局势，挑
战者可以为自己创造有利的生存发展环境，有更多的时间去积累资源、培养实力。在这些不
对称局势的创造过程中，如果还能有效地培养自己的能力优点，创造能力不对称局势，让对
手做不了或做不好，那么对本企业就会更加有利，就能让相对的竞争优势更加持久。当挑战
者具有某项独一无二的资源能力优势时，还可以考虑通过这种相对的能力不对称局势，来创
造其他几种不对称局势，从而优势才会持久，也才能具有更强的抗风险能力。
创造不对称局势就如同挑战者给领先者注射的麻醉针。挑战者能够同时创造的不对称局
势越多，麻醉针剂量越大，对手没有反应或无法反应的时间就越长，对挑战者的发展就越有
利。挑战者要通过创造各种不对称局势，来为强大的对手设置层层的"软"壁垒。通过这些"
软"壁垒的设置，挑战者企业就可以赢得更多的时间来成长发展。关于不对称局势的综合应
用的讨论--不对称局势法则的介绍详见第六章。
但任何优势都不是持久的，尤其对于挑战者来说。麻药失效后，强大的对手也可能会逐
渐清醒，会学习、会改变。只有不断地创造不对称局势，永远争取战略上的主动，挑战者才
有可能由弱变强、由小变大，积小胜为大胜，最终战胜强大的对手。
不对称创新--挑战者的成功之道
通过创造不对称局势，挑战者可以避开和强大对手的正面竞争，在领先者的阴影下获得
生存发展的宝贵空间，形成积极主动、有利于己的态势。
但是经营企业要取得成功，仅仅考虑创造和强大对手间的不对称局势是不够的，还必须
赢得客户的认可。失败的挑战者，其所犯的错误有两类：一类是在没有或很少竞争的时候，
企业还没有形成基本的运营能力，不能够为客户创造真正的价值或突破客户的接受障碍，这
是被自己打败；另一类是在面临强大对手的时候，没有正确地分析"敌强我弱"的形势，没有
积极创造出有利于己不利于敌的不对称局势，最终被对手所打败。
当挑战者采取的战略行动既能够创造不对称局势，又能为客户创造价值时，以弱胜强、
以小搏大才能够真正实现。这种正确的战略行动，就是不对称创新（见图1-3）。
图1-3：不对称创新模型
不对称创新，对不对称局势和客户价值同样重视。只注重创造不对称局势，仅仅锁定竞
争对手，而忽略为客户创造价值，不对称创新没有任何意义。只注重创造客户价值，而忽略
不对称局势的创造，对于挑战者来说，就等于是自己"栽树"，让强大对手"乘凉"。
与不对称创新相对的是对称性创新。简单地说，对称性创新就是和竞争对手在相同的方
向上你追我赶式的创新，是追求更快、更好、更便宜的创新。这种创新是强者间的游戏，拼
的是实力，这种竞争显然不利于处于相对弱势的挑战者企业。
目前，国内外管理理论界在研究创新时，其研究的重点主要是：创意从何而来，如何产
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生创意，如何进行以客户为中心、为客户创造价值的创新，如何对创新的过程进行管理以降
低风险，企业在不同发展阶段的创新重点等等。对创新类型的研究也基本上是按产品技术创
新、产品设计创新、产品工艺创新、营销创新、管理创新和商业模式创新来进行划分。
这种对创新的研究导向只是从企业自身出发，眼睛仅仅盯着客户，往往没有考虑到竞争
对手的反应。如果创新能够很快地被对手跟进和模仿，那么挑战者作为创新先行者，会比一
般企业更容易当出头鸟。领先者可利用其强大的市场地位，成功地取代创新的先行者。
在《蓝海战略》一书中，欧洲工商管理学院的钱·金和勒妮·莫博涅两位教授提出了价
值创新的概念，并指出六条价值创新的途径。其核心是围绕客户和客户需求的创新，来挑战
行业中关于客户和客户需求的基本假设。但是，对于众多的挑战者来说，如果只注重客户价
值的创新，而忽略了不对称局势的创造，那么蓝海很可能马上变成红海，摆脱竞争就可能只
是一个空想。以挑战者有限的资源，可能还没来得及享受创新的成果，就会被其他巨无霸企
业所吞没。对于挑战者企业来说，永远不能忘记自己是在以弱敌强，不能忘记处于相对弱势
地位的自己首先是要自保，为自己的生存发展赢得更多的时间、积累更多的资源。
仅仅考虑围绕客户及其需求进行价值创新，对于挑战者来说借鉴意义不大，甚至有可能
产生负面效果。因为它既没考虑挑战者在资源能力上与领先者的差距，也没有认识到不对称
局势在创新中的重要意义，更未认清挑战者的战略创新（新游戏或新规则）必须要利用强大
对手优势中所固有的弱点。
有哲学家这样说过："生命的进化是一个大型的摸彩活动。只有中奖的号码才能被人看
见。"人们经常会看到成功者往往是创新者，但却不知道多数创新都以失败而告终。
处于相对弱势地位的挑战者要想成为成功的创新者、不断提升市场地位，就必须进行不
对称创新。领先者的创新可以仅仅关注于通过实施创意为客户创造价值，但是其他企业则必
须寻找一条新的创新路线。挑战者的创新法则是不对称创新，是能创造不对称局势的差异化。
关于如何实施不对称创新，我们将在第六章详细加以阐述。
第二章 认知不对称局势
不对称创新是属于战略层面的创新，因为它需要企业整体运作上的协调一致、需要对资
源进行战略部署。对于挑战者来说，不对称创新是关乎企业的生死存亡、关乎长远发展的全
局性的战略行动。表1-2概括了竞争战略、蓝海战略和不对称创新战略各自的重要特点。
表1-2： 竞争战略、蓝海战略和不对称创新战略的对比
竞争战略 蓝海战略 不对称创新战略
竞争导向的差异化创新打败竞争对手 新客户需求导向的价值创新甩脱竞争 客户需求
和非竞争导向并重的不对称创新避开直接竞争
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竞争于已有市场空间 开创无人争夺的市场空间 如何竞争和在哪里竞争一样重要，关键
的问题是"是否存在不对称创新的机会"
要么低成本，要么差异化 以低成本实现差异化 是否以低成本实现差异化并不重要，关
键是差异化能够创造不对称局势
依靠自然垄断、规模经济、技术专利等形成的硬性竞争壁垒阻挡对手 依靠自然垄断、
规模经济、技术专利等形成的硬性竞争壁垒阻挡对手 五种不对称局势形成的软性竞争壁垒
让对手自己选择不参与竞争
可持续的竞争优势 -- 动态的非竞争优势
战略制定立足于自身竞争优势和市场机会的结合 战略制定立足于创造和获取新客户需
求（市场机会） 战略制定立足于对手优势中固有的弱点和机会的结合
按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 为同时追求差异化和低成本协
调公司的全套系统 以不对称创新来协调公司的全套系统
"兵无定势，水无常形。"挑战者如果要实现向强者的转换，就必须实施一系列以弱胜强
的不对称创新，才能积小胜为大胜，最终改变"敌强我弱"的整体力量对比，战胜强敌。
现在，让我们进入挑战者战略理论的核心，看看通过创造不对称局势，挑战者如何以小
搏大、以弱胜强的吧。
以下各章，笔者将详细论述不对称创新的具体内涵。第二章到第五章分别介绍了如何通
过不同的战略杠杆来创造四种不对称局势，即认知不对称局势，优先级不对称局势，意愿不
对称局势和能力不对称局势，以大量的国内外不同行业的案例说明了不对称局势在企业商战
中的实际应用。第六章介绍了实施不对称创新的战略创新流程和执行不对称创新战略必须坚
持的五项战略原则，即避实击虚原则，资源聚焦原则，借力发展原则，因势利导原则和动态

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能力原则。最后一章介绍了意志不对称的作用以及挑战者从弱到强转变循序渐进的四个阶
段：取长补短的起步阶段，扬长避短的立足阶段，扬长击短的成长阶段和扬长补短的突破阶
段。
连载15：第二章 认知不对称局势
认知不对称局势的概念
认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副"有色眼镜"蕴含的认知盲
点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或
不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。
这种认知不对称局势的重要意义究竟在哪里呢？
加里·哈默尔在《领导革命》一书中写道："战略的本质是多样性的。但是如果人们不
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能用多样性的方式观察世界，就不会有战略的多样性。你的观察角度是否与众不同？你的观
点与行业内的游戏规则是否一致？我的观点非常简单：在开启公司的想象力之前，你必须学
会如何开启自己的想象力。你必须在自己的组织里成为新观察方式的痴迷者。"
战略是多样性的，但对于挑战者，不但要善于以新的方式观察世界，更为关键的是还要
从强大对手的视角去观察，识别其认知上的盲点。创造认知不对称的实质就是利用强势对手
的认知弱点，选择对手不会玩的游戏或创建全新的游戏规则，让对手无动于衷。
强弱实力悬殊，所以重点不是解决如何与对手"比"，而是解决如何与对手"打"。你有你
的一套打法，我有我的一套打法。
创造认知不对称局势就是建立在如何"打"这个基本点上的。挑战者和领先者比实力，肯
定是无法相比的。但是挑战者还要生存发展，该怎么办？
这就要利用强势企业因成功而形成的认知弱点，让对手不明白或不认可，按照挑战者设计的
规则摆脱竞争。如果弱小的企业创造了新的游戏或游戏规则，但是没有利用对手的认知弱点，
没做到令对手不明白或不认可，那么摆脱竞争的希望依然渺茫。
为什么处于强势地位的成功企业会存在认知弱点呢？
为了便于理解，先介绍一个心理学研究上的"刻板效应"这样一个概念。它是指人们通常
会对某人或某一类人产生的一种比较固定的看法。比如，人们一般认为农民是憨厚的，商人
是精明的。这些就都属于固定的看法，都是人脑中形成的刻板、固定的印象。
"刻板效应"既有积极作用，也有消极作用。一方面它可以简化人们的认知过程，有助于
迅速做出判断，帮助人们有效地适应环境；但另一方面，它也容易使人认识僵化、保守。人
们一旦形成一定的刻板印象，就会用这种思维模式去衡量一切，从而造成认知上的偏差，如
同戴上有色眼镜一样。
同样，企业在如何看待外部环境和如何成功经营上，也会形成一套模式化的观念。企业
越是成功，越是强势，优势越是持久，也就会形成一套所谓的成功经验或模式。而过去的成
功经验或模式则强化了企业原有的解决问题、进行决策的方法。
哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究，提出了成功企业所具有的"积极的
惯性"这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信自己
找对了正确的方法，于是企业继续进行更多的投入，成功模式也越来越完善。只要环境还没
有改变，成功模式就会持续发挥作用，以至于成功模式自己产生了生命。公司也一再沿用这
些过去管用的成功模式，一点也不怀疑所谓成功模式的合理性。假如环境没有发生改变，沿
用企业的成功模式也许无所谓。但是环境的变化，很可能让过去有效的模式失去效力。
比如跨国公司进入一个新的市场时，经常犯的一个错误，就是把在其他市场成功的模式
照搬进东道国，而忽视当地客户的需求。这就令其与本土竞争对手之间形成了对客户需求的
认知不对称局势。韩国1996 年开放零售市场之后，家乐福和Makro进军韩国，人们都认为
外国零售企业将会垄断韩国的零售市场。然而10 年以后，家乐福和沃尔玛这两大国际零售
巨头相继退出韩国市场，最终被韩国本土公司所打败。这其中的重要原因之一就是外国零售
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企业不够了解韩国消费者的需求，照搬以往的模式，忽视了很多细节。在家乐福和沃尔玛的
卖场里，货品一直堆到天棚，货柜高达5~6米，这对于韩国身材娇小的家庭主妇来说，极为
不方便。而韩国本土超市的货架一般与韩国家庭主妇的身材差不多，而且店内装潢讲究，更
能赢得韩国消费者的喜爱。
连载16：第二章 认知不对称局势（二）
按照唐纳德·苏的观点，企业的成功模式由战略框架、资源、流程、关系和价值观构成。
战略框架就是企业的共同心理模式，它决定了企业经理人和员工如何解释外在的竞争环境。
企业的经理人和员工通过这个共同心理模式来观察企业的外部环境。有了共同的战略框架，
在遇到以下的战略性问题时，经理人和员工的回答就会一致：我们从事哪一个行业？谁是我
们最具威胁性的竞争对手？哪些竞争对手可以忽略？谁是我们最重要的战略伙伴？我们的
主要客户是谁？可以忽略哪些客户？我们如何为客户创造价值？我们如何获取价值？我们
从事哪些价值活动？正是企业的共同心理模式或主导性思维逻辑，影响了企业关注的焦点和
对市场机会的认知。
企业成功的商业模式有时会使企业陷入认知陷阱，产生认知盲点。美国加州大学伯克利
分校开放式创新中心主任亨利·切萨布鲁夫认为，对于高科技企业来说，现有的商业模式会
影响企业对新技术价值的正确判断。企业利用现有的商业模式经营得越成功，开发的新技术
与原有的商业模式相结合的可能性就越大，企业也就不容易看到采用新的商业模式的可能
性。
比如，在大型高速复印机上的成功就对施乐公司产生了持久的影响力。施乐所采用的商业模
式推动企业不断去开发速度更快的复印机，结果就陷入了认知陷阱。因为原有的成功商业模
式排斥低速小型复印机的开发，从而给日本佳能提供了绝好的发展机会。正如施乐公司当时
的一位CEO所说："我们的利润来源于这些复印机的复印数量。如果复印机的复印速度很慢，
那么就相当于把钱从我们的口袋里掏走。"
产生认知盲点的另一个原因，就是企业在评估全新的市场机会时所采用的市场调研和投
资决策方法。在一个相对成熟的行业中，以定量或数字分析为主的调研和决策模式，可能会
对有风险的长期投资产生偏见。然而，在面临全新的市场、客户和产品时，不确定性和风险
都增加，过去以定量为主的研究和决策方法可能就不再适用。成功企业如果照搬过去，就难
以证明投资新市场、新技术和新产品的合理性。
除了上述因素外，成功企业有时还会患上一种骄傲自大症。这同样会让大企业产生认知
偏差，对渠道、合作伙伴和客户傲慢无礼，轻视竞争对手，眼光向内，忽略变化，其结果往
往是给潜在对手创造了机会。
对于挑战者来说，能被强大的竞争对手看不起，是一个很大的优势。日本企业能在上个
世纪60 到80 年代快速崛起，美国企业对日本公司的轻视功不可没。在美国大企业眼里，日
本公司根本不是同一重量级的选手，因此其战略意图和资源优势都被严重低估。
强大对手不但容易轻视弱小对手，还经常对挑战者取得的成功非常不屑，也不能正确解
释认识挑战者成功的原因及其意义。比如，日本和德国在美国小型汽车市场上取得成功，就
是得益于美国厂商的高级管理人员认为外国汽车的成功是有限的、暂时的，他们认为小型汽
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车只对那些有环保意识的少数人和一些小家庭有吸引力。
成功模式不但会影响成功企业自身，整个行业也会相应受到影响。成功会引来众多的模
仿者和追随者，久而久之，行业中对于谁是客户、什么是客户的真正需求、如何满足客户的
需求、如何向客户传递价值和交付价值、如何成功建立和运作企业、如何竞争取胜以及如何
盈利等问题都有了固定的答案，进而就变成整个行业理所当然的潜在运行假设。
成功企业的领导地位越是稳固，优势越是明显，其认知的局限性也就越大，挑战者也就
越有机会利用其认知弱点和外界环境的变化，创造全新的游戏或规则，而让对手无动于衷。
认知不对称局势主要可以分为：对目标客户的认知不对称，对非客户的认知不对称，对
产品应用的认知不对称，对客户需求的认知不对称，对营销方式的认知不对称，对盈利模式
的认知不对称，以及对战略框架中其他因素的认知不对称。
连载17：第三章 优先级不对称局势
优先级不对称局势的概念
俄罗斯生物学家高斯，在20 世纪30年代研究生物种间竞争的基础上，得出了竞争排斥
原理：生态位相似的两种生物不能在同一地方永久共存；如果它们能够在同一地方生活，那
么其生态位相似性必定是有限的，在食性、栖息地或活动时间等某些方面肯定有所不同。
竞争排斥原理说明，物种之间的生态位越接近，相互之间的竞争就越剧烈。从理论上说，
这会产生两种可能：一种可能是一方完全排挤掉另一方；另一种可能就是生态隔离，如不同
物种各自占有不同的活动空间，在不同的时间活动，捕食不同的食物，这样物种之间就能形
成平衡而共存。
挑战者的发展与此类似，但它必须主动选择，主动创造和强势对手之间的"生态隔离"
之势，也就是优先级不对称局势。
优先级不对称局势，是指挑战者和竞争对手之间，对同样一个市场机会的重要性有不同
的优先顺序。创造优先级不对称局势，就是挑战者要选择进入主要竞争对手所不重视的领域，
避免和强势对手过早的正面冲突。挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重
的、缺乏吸引力的细分市场或业务种类，因此对强大对手来说无关痛痒，不成为威胁，所以
竞争对手不会给予反击，这样挑战者就赢得了宝贵的生存和发展空间。
第三章 优先级不对称局势(2)
在资金、技术、人才、规模、品牌和渠道网络等诸多方面，挑战者和现有市场的强势企
业存在较大的差距。如果挑战者选择领先者所看重的业务领域，那么必然面临着直接的冲突，
挑战者即使聚集了本企业的全部资源也很难取胜。
如果挑战者开发了一个更好的产品，并试图投放在主要对手现有的市场上，争夺其最重

大嘴囝

要、最盈利的客户，那么竞争对手肯定会选择反击。在相对成熟的市场上，即使市场的后进
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入者是一家大公司，并且有比现有对手更雄厚的经济实力，依靠正面竞争取胜也可能遭受挫
折。
20 世纪七八十年代，IBM 和柯达公司曾打算进入高速复印机市场，打败施乐公司。这
些公司的规模远远大于施乐公司，但仍没有在竞争中击败施乐。之所以失败，就是因为它们
选择进攻施乐优先级最高的业务。同样，美国无线电公司（RCA）、通用电气（GE）和ATT
公司，也没能在大型计算机市场上削弱IBM的市场地位。最终在电脑行业击败IBM的，恰
恰是另辟蹊径的个人电脑制造商。
当一个企业的主要业务受到威胁的时候，可以想见该企业对进攻者会做出怎样的反击，
尤其是该公司已经占据市场上的领导地位，具有先发优势和绝对实力的时候。从产业发展的
历史来看，向地位稳固的市场领导者的主要业务发动进攻，几乎面临必然失败的结局。因为
进攻者选择了一条在能力和业务优先级上都对市场领导者有利的战斗。
最后颠覆施乐在复印机市场上领导地位的企业，不是像IBM、柯达这样规模数倍于施
乐的大企业，而是实施"偷袭"进攻、当时规模仅为施乐1/10的佳能等日本小企业。
选择市场领导者的低优先级业务进军，就像是把市场领导者这只青蛙放进温水里，慢慢
加热，最后让其在不知不觉中消亡；而选择进攻市场领导者的高优先级业务，则是把青蛙直
接投入滚烫的热水中，无法达到战胜对手的目的。
连载18：第三章 优先级不对称局势（二）
除了可以避开与强大对手的正面冲突、避免刺激对手之外，创造优先级不对称局势的重
要意义还体现在如下一些方面。
首先，企业可以避免直接竞争带来的资源消耗，以小代价取得更高的收益。在大企业不
重视或看不上的业务领域，由于竞争少，市场噪音小，企业以较少的成本代价，就可以取得
客户的接受认可。弱小企业试图和大企业在其核心业务领域发起直接竞争，则无异于以卵击
石。
其次，通过选择适合自己的竞争领域，能够缩小和大企业的相对能力差距，避开其优势
领域，使本企业和大企业之间的强弱实力对比不再明显，扬长避短，甚至形成局部的优势。
柳传志说外国企业好比兔子，中国企业好比乌龟，兔子没睡觉，乌龟要想赛过兔子，就要把
兔子拉到沼泽地跑，在中国的环境下跑，看谁跑得好。
第三，通过在大企业不重视的细分市场或业务领域发展，挑战者可以有效地积累资源、
锻炼能力。相对弱小的企业占据了适合自己生存的企业生态网络，就相当于拥有了一块发展
的根据地，能够为企业的成长壮大打下坚实的基础。选择大企业不重视的细分市场并提供针
对性的产品，客户的忠诚度和满意度就高，企业也更容易获得超额的利润。
比如在2005 年《商业周刊》评选出的美国"小公司100 强"中，有许多是以提供拾遗补
缺的产品和便捷齐全的服务取胜的，而这些业务往往是大型企业不屑一顾的。这一点在教育
行业表现得尤为明显。排名第六位的科林斯学院、第十四位的阿波罗集团、第三十二位的
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DEVRY 公司和第三十八位的职业教育公司，都是瞄准了被传统教育机构忽视的市场而壮大
发展起来的。
最后，挑战者选择的主要对手不重视或看不上的市场领域，并不一定代表这样的市场没
有发展潜力。当戴尔电脑以直销模式涉足个人电脑业务最低端市场的时候，IBM 和康柏统
治着个人电脑市场。而20 年后，IBM已经终止了其个人电脑的生产，康柏也不得不与惠普
合并以求生存，而戴尔却用独特的直销模式统治了全球个人电脑市场。同样，沃尔玛进入百
货零售市场的时候，西尔斯是这个市场的统治者。沃尔玛用"天天低价"选择在阿肯色州的一
个小镇上建立了它的登陆点。40 年后，沃尔玛是全美最大的零售百货商店，而西尔斯却举
步维艰。
为什么强势企业和挑战者之间会存在优先级不对称局势呢？
首先，优先级不对称同认知不对称密切相关。认知不对称往往导致优先级不对称。如果
强势企业看不清一个新的市场机会的吸引力，对一个市场领域的潜力和客户的需求做出错误
的判断，或对竞争对手的行动看不透或不认可，那么一般也不会真正重视，认真对待。
比如施乐公司曾一心捍卫其面向大型复印中心客户的高速复印机市场，却没有看到低速
小型桌面复印机的价值，认知不对称局势让佳能得以在中小企业和家庭用户的全新市场立
足。由于新的市场开始规模小、利润不高，还没有对施乐的核心业务构成威胁，在优先级不
对称局势的保护下，佳能在全新的市场中快速成长。
又比如在20 世纪70 年代，美国RCA和通用电气公司都认为家用电器行业都已经进入
成熟阶段，分心把资源转向计算机行业，却让日本企业在录放相机、摄像机等领域独占鳌头。
当东方希望和新希望两家公司认为国内饲料行业竞争惨烈，发展已经遇到"天花板"，从
而把资金转移到铝电、金融等其他产业投资时，一些区域性的民营饲料公司迅猛成长，在规
模上增速惊人。其中最大的黑马六和集团在山东一省就铺建了50 多家饲料厂，几年来年产
量以平均40%~50%的速度增长，仅2004 年的销售收入就达75 亿元。
索尼公司在液晶电视市场上的挫折，就是源于没有对消费者的需求做出正确的判断，和
对手之间的认知不对称局势进一步发展成优先级不对称局势。虽然索尼的电视机业务是公司
重要的收入来源，但是在1998 年，索尼CEO 出井伸之判断说："在网络时代，硬件将失去
其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或是否有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁
控制了它，谁就控制了发行内容的网络。"于是1998年，索尼开始转型，把重点放在对游戏、
娱乐市场的内容开发上。在这一战略框架的指导下，索尼的电视机业务也在其内部沦为低优
先级业务。索尼再没有对平板电视投入太大精力，研发投资停滞不前。当液晶电视潮流席卷
而来时，索尼这个消费电子产品的巨人不得不独自品尝失败的苦果，让韩国的三星、现代以
及我国台湾的企业追赶上来。
连载19：第三章 优先级不对称局势（三）
其次，对利润最大化的追求以及企业在规模大小上的差别也会导致优先级不对称局势。
任何企业，无论规模大小，都存在资源有限性的问题。这就要求企业在面临众多机会时，必
须要对所有的机会排定优先级，以实现对现有资源的充分利用，以有限的资源取得最大化的
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收益。
但是，由于企业之间在规模上的差异，对于同一市场机会，不同的企业很可能给予不同
的优先顺序：小企业认为是西瓜，而大企业则认为是芝麻。以对新业务的评价为例，决定其
新业务的优先级的主要因素一般有两个，一是市场规模和成长性，二是业务的盈利性。
越是大公司，如果它想开展一项新业务，对市场规模的要求越高。比如一家目前年销售
额在100 亿元的公司，如果它想要未来每年保持10%的成长率，就需要新增10亿元的业务
收入。这种要求的规模增长，要通过一项新业务来实现的话，那么这项新业务的规模至少应
该大于10 亿元，还要具有一定的成长性。这就是企业对新业务的硬性指标。而对于收入规
模达到10 亿元的公司来说，同样是10%的增长要求，新业务的规模只要高于1 亿元就可以。
为了满足10%的公司成长要求，对于一个1 亿元收入规模的市场机会，前者可能放弃，而
后者则会仔细评估。
当一个全新的市场刚刚形成时，规模往往不大，一般不能满足追求成长的大公司的发展
需求。在这种情况下，挑战者就可以选择主要对手的非重点业务甚至看不上的市场或业务领
域，作为切入点。
花旗银行在上世纪60 年代打入德国市场，就抓住了德国银行不愿意服务的平民客户。
对于德国银行来说，为平民服务既无利可图，也有损大银行的身份，因此它们更愿为企业或
富人服务。美国花旗银行看准这个缺口可以利用，开设"家庭银行"，推出一系列服务项目，
专门满足个人消费者的需要，并使消费者很容易同银行打交道。尽管德国银行实力雄厚，各
商业区的几乎每条大街上都有分行，要挤走花旗银行易如反掌，但它没有采取什么行动。
第四章 意愿不对称局势
因花旗银行服务的平民客户正是德国银行想摆脱的，德国银行觉得对自己主要的经营活
动不构成威胁，因此没有采取行动去抵抗，甚至没有给予密切关注。于是，花旗银行在几乎
没有阻力的情况下，用了短短５年时间，就控制了当时西德的普通消费者的财源。
在业务的盈利性上道理也是如此。规模大的企业其管理费用必然会高，而小企业的各项
费用成本会较低。因此不同规模的企业，对新业务的利润率要求是不同的。同样是15%的
净利润率，由于费用的差别，大企业需要的新业务毛利率可能是40%，小公司可能仅需25%。
因此，对于大公司没有吸引力的业务，如市场规模小、成长性不高、毛利率低的新业务，
到了小企业那里就成了香饽饽。在全球和中国都有很多隐形冠军企业，他们做的产品很小、
很不起眼，但是却能在这些窄门、冷门、偏门行业中取得很高的份额，赚取很高的利润，原
因就在于他们选择强大对手的低优先级业务。
索尼公司前总裁盛田昭夫曾经提出过"间隙理论"。盛田昭夫认为：一家企业只是一个圆
圈，无数的企业便形成了许多圆圈。但是在圆圈与圆圈之间，有一些不画入任何圆圈的空间，
这就是间隙空间。若把大企业当作大圆圈的话，那么间隙空间就成为小企业的生存空间，使
得小企业能在大企业的夹缝里生存。这些间隙空间之所以存在，主要原因就是这样的缝隙市
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场对于大公司没有吸引力，是大公司所不重视或还没有顾及的市场。但就是这样的缝隙市场，
可能恰恰是挑战者繁荣的沃土。
也许有人会问，优先级不对称难道不是一种关于优先级的认知不对称吗？从概念上来讲
确实如此。但是，优先级不对称和认知不对称有着本质区别。
优先级不对称局势主要是判断一个市场机会的优先级或重要性高低。不同规模的企业对
同一市场机会，会给出不同的优先级评价，进而影响资源分配。而认知不对称局势不限于市

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场机会，还涉及到如何把握市场机会的各个方面，如客户及其需求、满足客户的方式等等。
认知不对称局势是对这些因素的本质的不同判断，而不是重要性高低的判断。
打个比方，优先级不对称局势，就好比一件衣服儿童穿着正合适，而大人穿着就小。认
知不对称局势，就好比同样一件衣服，老年人觉得前卫，而年轻人则觉得太老土。认知不对
称局势利用的是强势对手由于长期成功所形成的认知盲点，而优先级不对称局势是利用强势
对手的"重大利轻小利"的动机弱点。
创造优先级不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：价格细分市场的优先级不对称、
区域细分市场的优先级不对称、产品细分市场的优先级不对称和业务种类的优先级不对称。
连载20：第四章 意愿不对称局势
意愿不对称局势的概念
《汉书》中有这么个故事：有个富人很喜欢收集古董，其中有一件稀有的玉盂，工艺精
湛，具有很高的价值，深受富人的喜爱。一天晚上，一只老鼠跳进了这个玉盂，正巧被富人
看到。富人非常恼火，盛怒之下，就拿了块石头砸向老鼠。当然，老鼠是被砸死了，可是那
个珍贵的玉盂也被打破了。
这件事使富人非常难过，他深深后悔自己的鲁莽带来的不可挽回的损失。他认识到只考
虑眼前而忽视后果，将给自己带来灾难。他向世人发出警告，不要为了除掉一只老鼠而烧毁
自己更宝贵的财产。这就是"投鼠忌器"成语的由来。
本章所要介绍的意愿不对称局势，其实质是挑战者利用竞争对手投鼠忌器的动机弱点，
对竞争对手实施打击，从而造成竞争对手没有反应或延迟做出反应，以至于错过了最佳时机。
意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手"避害"的理性动机弱点，通过采取进攻性的战
略行动，让对手因不情愿做"自我残害"的事情而犹豫不决，考虑到自身的既得利益而陷于尴
尬两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场份额；如果
自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。
为什么会存在这种意愿不对称局势呢？
因为挑战者是"一无所有"，市场领先者是"盆满钵溢"。领先者在走向成功的过程中积累
了比挑战者更多的资产，例如已经深入人心的品牌形象、良好的渠道网络、领先的市场份额、
广泛的客户基础、稳定的利润来源、经典的产品或包装设计、各种专利技术和庞大的设备投
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资。保护本企业的资产免受破坏，是任何企业的天然本性。企业地位越稳固，积累的各种资
产就越多，自我保护性就越强。但是这些"有产阶级"的资产是财富，也是一种负担和束缚。
在已经积累的各种资产面前，市场领头羊往往变得比较保守，不愿冒险，而宁愿呆在自
己的舒适区内；即使愿意尝试，也是三心二意。国外有一项关于成熟企业采用威胁性新技术
的调查，在被调查的27 家公司中，只有4 家积极参与，3 家完全没有参与，多数公司则是
保守地投入。这就让现有行业以外的其他公司获得了充足的时间，从而占据了强大的市场地
位。
柯达公司目前面临的困境就是这一现象的生动写照。柯达的创始人乔治·伊士曼发明了
胶卷，于是在全球市场上一直占据着重要地位。然而数字影像技术的革命让柯达公司逐渐陷
入困境。和有些行业的领导企业一样，柯达并非没有认识到新技术所具有的广阔前景。事实
上，柯达在数码影像技术的开发上已投入巨资，是民用专业数码相机的鼻祖，也是第一台千
万像素产品的先行者。而在全球数字影像技术的大潮下，其民用胶卷业务正以每年25%的
速度缩水。
然而，意愿不对称局势的存在，令其难以割舍其传统的胶卷业务。全身心投入数码革命，
就意味着要砍断传统胶卷业务所带来的现金流。而且，新的数码革命还对柯达公司过去所依
赖的冲印和成像领域的能力造成破坏。这一切都让柯达公司在数码革命的大潮面前裹足不
前。柯达公司消费数码影像组的总裁菲尔·法拉奇向公众坦诚："在未来的路上，我们一只
脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上，而且不管在任何时间，我们都不清楚哪一只脚应该踩
得更重一些。"
所以，戴尔电脑的CEO迈克尔·戴尔说："资产以一种形式或另一种形式在其周围聚集
风险。"如同投鼠忌器这个成语所揭示的那样，因为存在这些宝贵的资产，大企业在采取任
何行动时都不得不权衡再三。
连载21：第四章 意愿不对称局势（二）
强大对手最珍惜、最不愿意放弃的，就是挑战者在进攻时主要的攻击点。把对手的资产
变成负债，是挑战者进攻的最有效武器之一。大企业的这些宝贵资产，就是可供挑战者利用
的致命弱点之一。对手的优势越是牢固，令其难以割舍的有形或无形资产也就越多，他们就
越难对挑战者的进攻做出回应，挑战者的进攻效果就越好。
在认知不对称局势一章中，曾经介绍过淘宝战胜eBay易趣的案例，除了认知不对称局
势发挥了重要作用外，淘宝的"完全免费"策略还具有创造意愿不对称局势的战略效果，直接
攻击了已建立了收费模式的eBay易趣，令其迟迟不能对淘宝的免费策略做出快速回应。当
eBay易趣两年半以后全面取消交易收费后，市场颓势已经难以挽回。
同样是因为意愿不对称局势，索尼公司吃了大亏，而让苹果公司后来居上。众所周知，
索尼多年来是音乐视听市场的领导者，凭借着创新的随身听产品独步天下。然而进入MP3
时代，索尼却把市场领导位置拱手让给了苹果公司。不是索尼在技术上落后，做不出来--MP3
技术对索尼来说简直易如反掌。可是，问题就出在索尼除了生产视听设备外，还有索尼唱片。
MP3 播放器的日渐流行，MP3 音乐可通过互联网免费下载，这就对索尼等音乐巨头的内容
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业务构成了严重伤害。因此索尼迟迟不能顺应市场大势，不肯推出自己的MP3 播放器，结
果在新的数字时代让苹果公司捡了个大便宜。
在苹果推出第一款iPod 音乐播放器两年半之后，索尼才推出iPod 的竞争对手
Vaiopocket。同时，索尼的Connect在线音乐服务也要比苹果的iTunes音乐商店晚了近一年
的时间。有专家把索尼的失败归咎于产品开发速度慢，表面上看是如此，而实际上，索尼不
是不能做，而是不愿做。索尼前CEO 出井伸之的一席话，道破了索尼不进反退的天机："20
世纪的商业模式并不能保证索尼在21 世纪也取得成功，公司目前所面临的最大问题就是转
型所带来的阵痛。"
和"有产阶级"相比，挑战者也更富有"革命精神"。市场领先者一般是不愿意打破对自已
有利的市场规则的，他们属于现有规则下的"既得利益者"。而作为想后来居上的挑战者，则
有着强烈的愿望来改写市场规则。对于他们来说，不"革命"就无法改变现状，不创新就只能
任由领先者宰割。如果强大对手没有"老眼昏花"或出昏招，创新几乎就是挑战者由弱变强、
翻身做主人的唯一机会。另外，挑战者本身就已经"一穷二白"，所以根本不担心失去什么。
也正是这种资产多少的差距和资产占有上的不对称性，决定了挑战者对领先者实施打击的单
向性。
创造意愿不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：以对手的盈利模式创造意愿不对称
局势，以对手的品牌形象创造意愿不对称局势，以对手的产品品类创造意愿不对称局势，以
对手的主流产品创造意愿不对称局势，以对手的渠道模式创造意愿不对称局势，以对手的利
润源泉创造意愿不对称局势，以对手的各种资产组合创造意愿不对称局势
能力不对称局势的概念
能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上
的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。
索尼公司在成立之初，就确定以能力不对称为基础确定企业的发展方向。这在索尼公司
早期的《成立意向书》就有明确反映："如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌
的。但是，未被开发的技术比比皆是，我们要做大公司做不了的事情。"
对于大企业来说，以技术上的能力不对称为基础确定业务方向，这对于大多数中国挑战
者来说，可能并不具有学习的意义。但是针对其他的挑战者，以能力不对称为基础确定业务
方向，则是具有现实意义的。也就是说，挑战者的业务方向选择，一方面要针对大企业创造
各种不对称局势，另外一方面要针对其他中小企业创造能力不对称局势。只有这样，挑战者
自身的生存发展才有保证。
通过创造信息、认知、优先级和意愿上的不对称局势，挑战者可以创造有利于自己生存
发展的环境，积累实力。在这些不对称局势的创造过程中，如果能有效进攻对手的能力弱点
或形成自己的独特优势，令对手无法还击或反击无力，那么对挑战者就会更加有利，就能让
相对的非竞争优势更加持久。
挑战者要想以弱胜强，仅仅是扬长避短是不够的，还要善于以己之长攻敌之短，以创造
能力不对称局势。要围绕强大对手固有的能力弱点，发掘或培养自己的相对能力优势，做竞
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争对手没有能力去做或不擅长做的事情，创造能力不对称局势。
也许你会感到奇怪，大企业有那么多的优势，如资金、技术、人才、品牌、客户资源、
渠道网络等等。而挑战者在那么多方面都处于劣势，还怎么可能去做大企业都不能做的事情
呢？为了回答这个问题，首先得从企业能力理论（RPV）说起。
哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森教授把影响企业能力的要素分为三类，即资源类、流
程类和价值标准类。这三类要素界定了一个组织能够完成和无法完成的事情，也决定了一个
组织的优点、弱点和盲点。
资源类要素主要包含人才、设备、厂房、土地、资金、技术、客户、积累的知识、信息、
产品设计、品牌、渠道网络、供应商及其他合作伙伴。这些资源中有些是有形的，有些是无
形的。一般来说，资源都是可以购买或转移的。值得一提的是，企业的资源不仅仅限于其拥
有的资源，而是企业所能利用的资源。
当企业把投入的资源转移到具有更高价值的产品或服务中去时，企业就创造了价值。为
完成这些转移，企业内部所进行的协调、沟通交流和决策的模式就是流程。一个企业的主要
流程包括新产品开发、制造、采购、市场调研、财务预测、员工发展、资源配置和市场营销

大嘴囝

等等。简而言之，流程类要素就是指企业的做事方式。
当公司重复解决同样的问题时，往往会形成正式的和非正式的流程，从而在执行相同的任务
时确保顺利实现，把失败的风险降为最低。有些做事的方式会用可见的形式给予明确的界定，
需要员工有意识地遵守执行，这就是正式的制度和流程。有些虽没有以可见的形式明确下来，
但属于惯例或长时间形成的、非正式的工作方式。还有一些工作方式，长久以来被证明非常
有效，以至于人们总是无意识地遵循着，它们就构成了组织的文化。所有这些正式的制度流
程、非正式的惯例和被无意识执行的企业文化，就能够帮助组织把投入的资源有效地转化为
具有更高价值的产品或服务。
与资源类要素所具备的灵活性相比，企业的制度流程、惯例和企业文化就相对难以改变。
因为后者之所以存在，就是为了帮助员工能够以一贯的方式反复执行重复的任务。如果必须
改变流程，企业往往得实施严格控制的一系列步骤。因此，流程类能力要素不但界定了企业
的技能和优势，也同时界定了其缺乏的能力和劣势。当企业设计某一流程用于完成某项任务
时，可能效率很高；而如果采用这一流程去执行完全不同的任务，效率或许就很低。
影响企业能力的第三类要素是价值标准。一个组织的价值标准是各级员工在进行优先选
择时所依据的决策标准，他们根据价值标准来判断哪个客户、哪个项目、哪些业务更加重要。
公司越大越复杂，价值标准就越重要。如果公司要生存发展，员工就必须优先考虑那些能够
帮助公司按既定的商业模式赚钱的事情。构成企业价值标准的主要内容包括成本结构、财务
回报目标（如毛利率）、目标客户群及其需求、市场机会的规模大小和道德规范等等。
连载23：第五章 能力不对称局势（二）
了解了企业能力构成后，还要知道能力不等同于优势。只有在特定的条件下，为完成特
定的任务，和特定对手比较，能力才可能转变成所谓的优势或劣势。正像古人所说："骏马
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能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；弃长以就短，智者难为谋。"当条件或环
境发生变化的时候，过去所谓的能力就可能变成不利，优点就变成了缺点。
18 世纪时，英国有一种叫作斑蝶的蝴蝶，栖息在白桦树的树干上。由于白桦树的树干
是银灰色的，所以大多数斑蝶也都是银灰色的，不容易被饥饿的鸟儿发现。由于某些偶然的
基因突变，时常会出现一些颜色较黑的斑蝶。在同样的环境里，比较暗的颜色就变成了不利
的特征。因为颜色较黑的斑蝶更容易被发现，更容易成为鸟儿的猎物。因此，在银灰色白桦
树林的环境中，银灰色的斑蝶占据着"统治"地位，数量占绝大多数。
后来，那个地区的周边环境发生变化：许多地方，原本是银灰色的桦树树干被工厂的煤
烟染黑了，颜色灰白不再是一个优点。那些颜色较黑的斑蝶就比较容易存活，数量很快就增
加了。在1848~1948 年间，有些地方黑色斑蝶的比例从1%增加到99%，成为白桦树林的"
统治者"。环境的改变，致使那些白色斑蝶一出现在黑色的桦树树干上，很快就会被鸟儿吃
掉。
再后来，由于工厂减少使用煤炭，并改善了过滤设备，该地区的桦树又变回银色。银灰
色的斑蝶又开始恢复在白桦林中的"统治地位"，黑色斑蝶又一次面临灭绝的危险。
同那些拥有接近环境颜色的斑蝶才能够生存繁盛一样，企业环境的改变，也会对身处其
中的企业的命运产生重大影响，使行业格局发生翻天覆地的变化。对于一个成功的大企业来
说，虽然它比斑蝶具有更强的自我调整能力，但是在新环境中，有时也很难成功地完成自身
的转变。企业在特定环境下的成功，必然要求培养适合特定环境和企业战略定位的一套完整
的能力体系，按照迈克尔·波特的话就是在环境、定位和能力之间建立完美的"配衬"。但与
此同时，这也使得组织具有巨大的稳定性。企业越成功，当环境变化时，改变定位、战略、
组织、文化、资产和流程的阻力也就越大，变革就越困难。而在这一方面，处于后发追赶地
位的挑战者则具有先天的优势。他们没有历史的包袱，没有既有能力的羁绊，没有公司政治
的利益纠纷，有的只是无穷的机会。
因此，在变化面前，挑战者和成功的大企业的命运就可能改变。对于挑战者来说，以无限的
热情迎接变化、创造变化，是走向成功的重要途径之一。
创造认知、优先级和意愿不对称局势就是改变环境、创造变化的方式，它往往有助于创
造能力不对称局势。比如在一些高科技行业，新技术在成功企业原有的商业模式、主流客户
等战略框架下，其价值经常被低估。而在认知或优先级不对称局势的保护下，相对弱小的企
业则能全力推动新技术不断地改进完善，逐步吸引原先市场的主流客户。到了此时，市场领
导者才可能重新估计新技术的价值，但那些挑战者，即新技术的开拓者已经遥遥领先。
即使其他不对称局势不能直接形成能力不对称局势，至少也会削弱强大对手现有的能力
优势，直接改变领先者和挑战者之间的力量对比。
佳能挑战施乐的复印机，就是通过认知不对称局势，选择了新的游戏--小型桌面复印机，
并创建了全新的游戏规则，从而让施乐的优势能力不能在新的战场上派上用场。施乐的工程
师擅长设计性能卓越、功能复杂的高速大型复印机，但是为了迎接佳能的挑战，不得不学习
研制构造更为简单、成本低廉的小型复印机。施乐的销售部门过去一直采用直销方式，擅长
管理直销队伍，但是现在不得不同时管理直销和分销队伍，学习如何建立分销网络，费时地
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讨论选择什么渠道、为新客户应该提供什么样的服务。施乐的营销部门面对新的变化，不得
不研究怎样提高施乐在低端复印机市场上的品牌知名度。整整10 年，施乐都在花时间应对
日本企业进入小型复印机市场所带来的威胁。2001 年，在整个复印机业务的巨大压力下，
施乐公司最终放弃了这部分家庭办公和小企业市场。
挑战者要创造能力不对称局势，一方面要善于在对手的优势中发现其能力弱点，或善于
把对手的优点变成缺点；另外一方面还要善于挖掘自身的能力优点，或把自己的缺点变成优
点。
任何企业都有能力弱点，强大对手也不例外。有些弱点是先天的，比如对手的体制或机
制上的弱点；有些弱点是后天的，是伴随企业长大以后随之而来的缺点，属于优势中的能力
弱点；还有些弱点是整个行业所存在的。善于发现和利用强大对手的这些能力弱点，对于挑
战者创造能力不对称局势非常有效。
创造能力不对称局势可以利用的战略杠杆主要包括：利用对手的体制机制弱点，利用对
手优势中的能力弱点，利用自身劣势中的能力优点，培养自身的能力优点。
连载24：第七章 挑战者的成长之道
从弱到强的四个阶段
挑战者的成长过程，一般可以分为四个阶段（见图7-1）。不同的企业，由于起始的资
源条件不同，起始阶段也有一定差异。
图7-1：从弱到强的四个阶段
取长补短的起步阶段
在这个起步阶段，对于弱小的企业来说，重点是培养企业基本能力。比较容易起步的方
式之一是加入行业中某个大企业的价值网络，积累最初的行业经验和资源。
很多成功创业的个人，之前没有任何相关的行业经验，他们首先选择的就是进入一家企
业不断地学习，在积累行业经验的同时，还能获得一定的资金积累，然后在时机成熟时自己
创业。香港首富李嘉诚在创业的早期，看好塑料花市场的前景，想进入但缺乏技术和工艺经
验。于是，他就到意大利塑料企业应聘做工人。之前李嘉诚已经做过几年的小老板，但为了
学到塑料花的工艺，他去应聘的是要求最低和最容易成功的职位--普通的流水线工人。应聘
成功后，李嘉诚利用一切机会，刻苦学习对方塑料花制作的技术与生产工艺，最终成为世界
最大的塑料花生产厂家。
对于一家弱小的企业而言，则要想办法进入大企业的价值网络，成为其中的一员。从贸
易商业或维修服务开始，是任何企业切入现有行业的价值网络最简单的方式。若实力允许，
可以从简单代加工和提供互补性的产品或服务进入。
日本企业以其原有的工业基础，在二战后从美国引进技术专利，以应用技术的开发和工业
生产加入全球的价值网络。韩国和台湾凭借低成本劳动力优势，以简单的加工装配服务于发
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达国家的企业。现阶段的中国企业，既有低成本劳动力的优势，还有规模巨大的市场，"贸
工技研"的反向模式在国内具有很强的适用性。在加入行业中大企业的价值网络提供服务的
过程中，收获的不仅仅是资金的积累，更重要的是行业经验、市场经验、人才培养、能力积
累、渠道网络、供应商网络和各种关系资源。
在国内外市场上，弱小企业也可以在发展早期借大企业之势，"大树底下好乘凉"，成为
大企业的供应商、分销商。联想最初是代理众多跨国公司的各种IT 产品，华为最初也是为
香港一家公司代理交换机，曾经辉煌过的同创电脑是AST 电脑的三级代理商，恒基伟业在
推出自己的商务通之前是名人公司的全国总代理，深圳万科在从事房地产之前起家也是凭借
办公设备、视频器材的进口销售，Google 初期就曾经给大公司提供搜索引擎技术服务，国
内的百度也给国内三大网站做过搜索服务的供应商，万和在做热水器之前就是万家乐热水器
的供货商，日本的精工手表靠维修进口表起家，韩国的现代汽车一开始就是给驻韩美军维修
军用汽车，三星曾经是通用电气的微波炉代工厂，微软靠给IBM 的个人电脑提供操作系统
发家，沃尔玛在开展自己的连锁折扣零售事业之前一直是本·富兰克林连锁零售店的特许加
盟商，Intel 公司要不是当初给一家日本的小公司设计计算器用的芯片，也不会进入电脑芯
片行业。
除此之外，现在中国的众多隐形冠军企业一开始也是给国外品牌做代理，然后通过"贸
工技"的路线发展起来。最典型的是中国指甲钳市场的隐形冠军圣雅伦公司。公司老板梁伯
强在一个偶然的机会看到了小小的指甲钳的巨大商机，但是和李嘉诚一样，梁伯强也没有任
何相关的经验。在考察了全球的指甲钳市场后，他最终把未来最强劲的对手锁定为韩国的
"777"。梁伯强的第一步就是成为"

大嘴囝

777"的代理商。他定购了30 万元的货品，组织专人研究，
再把买来的指甲钳卖出去。一有技术难题，他就马上飞往韩国，以经销商的身份前去考察。
韩国人不仅详细解释，还组织技术参观。在对产质量量一次次的"找茬"中，梁伯强得以参观
"777"的生产车间和研发部门，详细了解了该产品的自动化生产技术和设备，并将产品材料
和工艺流程暗暗铭记在心。在一年的时间里，梁伯强去韩国二十多次，买进了1 000多万元
的货。另外通过做"777"经销商，梁伯强也逐渐铺开了自己的销售网络。
在这个积累经验的阶段，还处于弱小阶段的个人或企业的战略重点是，和大企业的战略
互补而非竞争，看大企业需要什么，然后努力争取成为其价值网络中的一个环节。对于处在
相对弱势地位的挑战者来说，下一步的发展可以有两个选择。一种是继续留在大企业的价值
网络中，就像多数中国台湾的企业一样。这时候企业的发展策略就是，要在价值网络中多承
担高附加值的活动，发展专有的技术，如从低附加值产品转向高附加值产品，从OEM代加
工转向ODM设计，尽可能地加强大企业对本企业的依赖。另外一个选择就是成为大企业的
潜在对手，如联想从分销代理转向自有品牌，韩国企业从产品加工装配转向自有品牌。
连载25：第七章 挑战者的成长之道（二）
扬长避短的立足阶段
在这个立足阶段，要以创造信息不对称局势、优先级不对称局势和认知不对称局势为主，
避开和强大对手的正面竞争，选择对手忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资
源建立自己的价值网络，克服客户接受的障碍，形成局部市场的突破，成为"小池塘中的大
鱼"。但是成为"小池塘中的大鱼"，对于有发展雄心的挑战者来说，不应该是最终的目标，
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而只应该是一个市场的切入点或突破口。
避开强大对手，是因为挑战者的实力还不足以和领先者同场竞技。沃尔玛、华为、联想、华
龙、奇强、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波导等众多国内外企业最初的发展战略就是
"农村包围城市"，选择对手不重视的市场。而像血尔这样的企业，则正好相反，它避开红桃
K 在农村市场的强势，从城市女性白领切入补血市场。
二战后，日本企业起初并不具备和西方大企业竞争的实力，就选择了生产美国对手不重
视或忽视的低端小型产品。西方大企业擅长的是生产大型的汽车、家用电器、复印机和摩托
车，而对小型的廉价产品不屑一顾，于是日本企业就专做廉价的小型产品。发展之初，虽然
日本企业的产品便宜，但品质却还不过关。不过由于小型产品市场的竞争不强，因此日本企
业有充裕的时间不断改进和积累实力。到了六七十年代，日本企业开始进入西方大企业势力
较弱或忽略的一些发展中国家市场。那时美国制造商对于亚洲国家的市场完全不感兴趣，主
要集中于北美和欧洲市场，于是日本企业就又把廉价的产品销售到东南亚。
避开了强大对手的竞争，并不等于挑战者就生存无忧。挑战者还要建立本企业的价值网
络，和其他合作伙伴一起组建利益共同体，解决产品如何被客户所接受的问题。这个障碍也
许是产品价格，也许是产质量量，也许是对企业的信心或者对企业人员的信任，甚至是客户
根本不知道有你这样一个企业。
把勃肯凉鞋从德国引入美国市场的玛格特·弗雷泽，就是克服渠道的接受障碍后才取得
成功的。1966 年，玛格特·弗雷泽在德国度假时偶然发现了勃肯凉鞋，她发现这种凉鞋能
够有效缓解慢性脚痛病，于是决心把它引入美国市场。然而在开拓销售渠道时，弗雷泽遇到
了大麻烦：由于勃肯凉鞋的式样比较怪异，美国的鞋店老板都觉得这种产品在美国没有市场，
传统的鞋店都拒绝销售。在一个朋友的意见下，弗雷泽参加了旧金山一个健康食品商店的展
览会。在那里，她发现健康食品商店的老板更容易接受这种凉鞋。于是，勃肯凉鞋选择了健
康食品店的渠道进行销售。一段时间后，一些鞋店老板奇怪地发现：从健康食品商店出来的
顾客，胳膊下面夹着鞋盒。这些非传统渠道的销售终于引起了鞋店渠道的关注和认可，勃肯
凉鞋从此开始进入主流的鞋店销售渠道，并且从70年代开始风靡美国。
强大对手的障碍要绕开，客户障碍则必须克服。因为客户接受这个障碍不克服，挑战者
就无法生存。挑战者要克服的客户障碍，不仅仅是要有能力为客户提供更高的价值，更要建
立客户对自己的信任，消除客户的恐惧、障碍和疑虑。这就需要企业在广告、公关和推广活
动上，把自己的价值向顾客传播出去。
华为开拓海外市场，为了让客户接受自己，选择的是"先卖祖国，再卖华为，最后卖产
品"；希望饲料为了让客户接受自己的产品，树立客户的信心，在开拓一些市场时先让客户
免费试用；韩国现代汽车为消除20 世纪80 年代其因产质量量低劣造成的恶果，重新克服客
户接受的障碍，向美国消费者慷慨地提供了长达10 年和行驶10 万里的售后保证；戴尔电脑
创业之初，虽然直销模式有很多优势，但为了克服顾客对一家没有名气、没有店面的小公司
的产品接受障碍，在广告上打出"30 天内退款保证"，以消除顾客的顾虑和恐惧；奥克斯空
调抓住空调刚获得"品质免检"荣誉的机会，响亮地向消费者喊出"质量是爹，平价是娘"的口
号，通过"爹娘革命"等一系列事件营销活动向消费者证明自己的价值。
即使客户第一次接受并购买产品后，若产质量量不过关，客户障碍就不能算克服。中国
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国内的手机厂商曾经辉煌一时，占有中国手机市场的半壁江山。但是从2005 年以来，国产
手机的市场份额进入低谷，原因主要有两个：第一，初期的渠道优势和产品设计上的相对优
势不复存在；第二，产质量量问题暴露出来。遇到这样的问题，企业需要做的是，要么找到
能够接受现有产品的其他市场，要么提高产质量量或创造新的产品设计优势。
在开拓美国市场时，韩国的现代就遇到过品质问题。1986年，韩国现代开始出口Excel汽车
到美国市场，第一年销量达16 万辆，第二年则销了26 万辆。现代汽车初期的成功主要是因
为市场策略正确，然而两三年后，产质量量问题令现代汽车在美国的销量快速下滑，被评为
"档次低"、"工艺差"的汽车。当时美国NBC主持人杰雷诺说："现代汽车，只有推它才会动，
而且还要在下坡时！"郑梦九上台后，致力于改善品质问题，提出了"品生品死"的口号，鼓
励员工提出改善品质的各种方案。如果遇到品质上的任何问题，员工都可以直接向郑梦九提
出。现代汽车卧薪尝胆，通过引进先进的品质管理制度和供应商管理方法，在客户心目中的
品质指数不断上升，到2000 年时，品质水平已经接近了丰田汽车。
挑战者在这个阶段，就是要寻找到有客户、竞争很少的细分市场，然后集中资源，克服
所有阻碍客户接受自己产品的障碍，完善本企业的价值网络，从而在局部市场站稳脚跟，成
为"小池塘中的大鱼"。
连载26：第七章 挑战者的成长之道（三）
扬长击短的成长阶段
挑战者在原有的"小池塘"中占据了绝对优势后，就可以开始从一个细分市场扩展至另一
个，如从低端向中高端或从高端向中低端市场扩张，从一个地区向另一个地区扩张，从一个
产品细分市场向另一个产品细分市场扩张。这时的企业就进入了成长阶段。
在整个20 世纪50 年代和60 年代初，许多日本公司进入美国市场时，一开始只专注将
某个特定的区域市场作为突破口。一旦他们在当地立足，就迅速向其他区域扩张，逐渐渗透
到全美国的市场。本田和丰田最初都是先进入加利福尼亚州，一旦立住脚跟，就向邻近的各
州扩张。
在这个阶段，挑战者还要尽可能地创造优先级不对称局势，逐渐蚕食对手的市场份额。
挑战者一定要避免进攻强大对手的核心市场，要在蚕食对方时让对手感觉无关痛痒，否则强
大对手警觉并发起反击，企业就会前功尽弃，遭遇毁灭性打击。
挑战者只有在积累的资源充足，并确信已经找到对手优势中固有的认知、动机和能力弱
点后，才可以在较大的范围内和对手展开竞争。比如，本田在向哈雷的大型摩托车市场发起
进攻前，已经在美国市场卧薪尝胆了10年的时间。
在发现对手优势中的内在弱点后，挑战者可以努力在自己的劣势中发现可对抗对手弱点
的优势，或是针对对手的弱点发展和培养自己的能力，以创造相对的成本或差异化优势。相
对优势的源泉可能是低成本的劳动力，对市场快速灵活的反应，也可能是基于对本土或本地
需求的了解与把握，或是特殊的关系资源，甚至是比对手更加艰苦勤奋。企业在这个阶段实
力仍然有限，只能追求创造相对的优势。
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以海尔为例，在和跨国公司的竞争中，海尔依靠的就是比对手更快地创新、以满足客户
需求的能力。在和日本厂商争夺一个日本大医院的半导体冰箱订单的过程中，海尔凭借的是
速度和服务。日本厂商需要3 个月的时间才能完成订单，而海尔只需30 天。海尔还善于根
据当地国家的需求，开发生产当地消费者所需要和喜欢的产品。如在巴基斯坦，当地的电网
有两个问题影响冰箱使用：一是电压不稳，二是经常停电。海尔就开发了一个能够确保在停
电之后4 天半也不会化冻的电冰箱。凭借这个特殊的设计，海尔一下子压倒了很多在巴基斯
坦的外国品牌。在中国的电热水器市场上，海尔基于对国内用户需求的深刻了解，开发出了
"防电墙"技术，从而确定了稳固的市场领先地位。为了适应竞争的变化以保持竞争力，海尔
自1998 年开始，不断对企业内部的组织和管理模式进行改造。2005年，为了和跨国公司进
行全球的竞争，海尔又创造了新的"人单合一"的模式，让海尔的每个员工都明确自己在全球
的位置和目标，且能以最快的速度去实现目标，也就是更快地创新。速度是海尔的跨国公司
对手的最大弱点，海尔就有意识地进行管理变革，创造这种能力不对称局势，以取得相对优
势。
对手优势中的弱点并不总是在企业需要的时候就能发现，挑战者要耐心地等待时机。《周易》
上说："君子藏器于身，待时而动。"《孙子·形篇》也写道："先为不可胜，以待敌之可胜。
"从这些论述中都可以看出时机的重要。

大嘴囝

除了要善于利用对手优势中的弱点，创造相对的优势以外，挑战者在此阶段还要善于制
衡对手的能力，削弱对手的优势，化被动为主动。比如在通信领域，不少核心技术被跨国公
司的专利所垄断，中国企业不得不为此付出专利费。而华为对此有自己的应对方法，任正非
说："好比一座山，山顶已被外商专利占领。华为就大力发展山脚下的专利，把山脚围起来。
当他们从山顶下山时，就必须经过这些专利，我们就用山脚下的专利来换取山顶上的专利。
"在这一点上，华为的专利策略和日本企业的做法如出一辙。日本企业削弱外国新发明专利
的手段，是对该发明进行很多微小的改进，在别人核心技术周围构成一圈微小的改进专利。
日本公司申请的专利一般都是较小的发明，划分得很细；他们几个彼此分离的专利申请，在
西方企业中都属于一个案子。于是，当同西方企业进行专利交换时，日本人就取得了优势地
位。
需要注意的是，竞争环境是变化的，优势总是相对的。《孙子兵法》上说："故其战胜不
复，而应形于无穷。"意思是每次战胜敌人后都因敌而变，不重复使用老一套战法。舒蕾在
凭借终端模式取得对宝洁的初步胜利后坐上了第二把交椅，但是，随后宝洁也开始注重终端
建设，其他对手也竞相模仿，因此舒蕾的相对优势不复存在--亚军位置还未站稳，销售额就
开始下滑。舒蕾的问题在于过高地估计了"一招鲜"的威力，打出"打造终端核心竞争力"的口
号。对于挑战者来说不存在什么核心竞争力，只有形成动态能力和不断地创造动态优势才是
上策。
连载27：第七章 挑战者的成长之道（四）
扬长补短的突破阶段
在这个突破的关键阶段，挑战者一方面要创造相对的优势，另一方面还要在客户仍旧很
关注的方面弥补相对的劣势。也就是说，挑战者不但要善于进行不对称创新，创造不对称局
势，还要进行对称性的模仿学习和创新，向竞争对手学习，同他们合作，或者与对手的对手
联合以弥补短板。
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中国的一些大型企业在发展到一定阶段时，面临的一块关键"短板"就是核心技术问题。
在弥补技术差距、获取核心技术方面，中集集团的经验就具有一定的借鉴意义。在发展的过
程中，中集集团巧借对手的对手之力，来提升自己的技术实力。韩国的三星、现代、LG 等
大公司，在进行技术追赶、获取核心技术的过程中，这种做法也是他们常用的招数之一。韩
国企业在进行技术追赶时，基本上是遵循先易后难的原则。此外，他们在获取国外技术的过
程中，与我们所提倡的"引进、消化吸收、模仿再创新"略有不同的是，韩国人非常重视技术
获取前的知识准备。缺乏知识准备阶段，一来是在获取技术的谈判中会处于不利位置；二来
是难以真正消化吸收获取来的技术。为了加快技术追赶的速度，韩国企业通常首先想到的是
获取现有的技术，而不是重新发明。当对手拒绝转让技术的时候，韩国企业的策略是：如果
日本不合作，就找美国、欧洲；企业不合作，就找咨询公司和研究机构；外国人不合作，就
找在国外具有相关技术经验的本国同胞。还有一条捷径就是，收购陷于困境的中小型科技公
司。
既要弥补相对的劣势，同时还要创造相对的优势，这也是所谓的"以正合，以奇胜"。"
正"就是对称性模仿学习或创新，"奇"就是不对称创新。通过"以正合"，企业才能在重要的方
面不输给对手，和对手能站在一条起跑线上；通过"以奇胜"，企业才能真正取得竞争的胜利。
1996 年和跨国公司在中国电脑市场的争霸战上，联想的"以正合"就是能和美国市场同
步推出奔腾电脑，"以奇胜"就是依靠内在的低成本优势连续进行价格调整，从而一举成为市
场的第一。在此之前，包括联想在内的所有国产电脑品牌（同创电脑除外）都认为，自己拼
不过康柏和AST等国外厂商，只有价格比他们便宜。即使Intel的中国区总经理杨旭苦口婆
心地说服国内PC厂商做奔腾，以便领导潮流而不是跟随潮流时，国内电脑的大品牌也没有
一个为之动容。如果没有同创电脑在奔腾电脑上的牛刀小试，让联想看到成功的希望，国内
的电脑厂商不知道还要摸索多久才能找到突围的路子。看到同创奔腾电脑的成功，联想迅速
做出反应，开始主动和Intel联络共谋中国奔腾市场。这也是联想强于其他国内品牌的地方。
而且，联想之前也已经在内部管理、渠道网络和品牌建设上，打下了其他国内品牌所不能比
拟的市场基础。
前面我们多次分析过三星电子在DRAM 半导体业务上取胜的案例。这一案例同时也是在对
称性创新上"以正合"的典型。
早在1982 年，三星就打算从美国的德州仪器、摩托罗拉，日本的NEC、东芝、日立等
公司申请64K 的 DRAM技术许可，但是都被拒绝。但三星这时遇到了一个绝好的时机。在
当时的国际市场上，日本半导体厂商和美国厂商在全世界开展了DRAM 芯片大战，最后以
美国失败告终，造成大批美国DRAM 厂家倒闭或濒临破产。三星抓住时机，从美光公司获
得了64K的DRAM 设计许可，从Zytrex 公司买来了高速MOS制程的设计，从日本夏普公
司获得了制造技术，所有核心技术全部从外面引进。凭借制造家用电器用的大规模集成电路
芯片的经验和生产家电产品积累的规模生产的技术，三星很快掌握了芯片组装技术，不到一
年就宣布已开发出64K DRAM 产品。
1984 年，三星开始开发256K DRAM。为了加快研发进度，三星分别在国内和国外组建
了两支研发队伍。国内研发团队再次从美光科技引进新的设计技术，在硅谷的研发团队则通
过产品的反向工程，独立开发全部技术。最后，硅谷团队的开发成果被定为三星内部的主导
设计，并于1986年开始大规模生产。在这个产品上，三星和日本的技术差距被缩短为两年。
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1985 年，三星决定自行研发1M DRAM，独自进行电路设计、晶片制造和芯片组装。
这一次项目同样也分配给了国内外的两只研发队伍。通过与国内外研究机构和设备供应商的
密切合作，三星于1986 年3 月完成电路设计。借助日本和美国企业的技术咨询帮助，三星
自行设计和建造了大规模生产系统。为了更快地实现技术的追赶，三星这一次在产品研发的
同时，着手建立大规模生产线。1M DRAM 最终于1987年开始大规模生产，只落后日本一
年。
80 年代末90 年代初，DRAM 行业不景气，日本不敢投入，三星则投入大量资金开发
4M DRAM，并于1988年10 月完成设计，只比日本公司晚6 个月。1988年三星还做了一个
重要决策，就是把三星半导体通讯与三星电子合并，以加强三星在半导体DRAM 制造领域
的资金与资源优势。在16M产品上，三星仅落后日本3 个月。
1990 年4 月，三星开始开发64M DRAM 产品，终于在1992年9 月几乎与对手同步开
发成功。1994 年8 月，三星终于领先对手，开发出世界第一个256M 全工作样品。有了技
术资本，三星和东芝、通用仪器、ISD、三菱、NEC和富士通这样的对手结成了战略联盟。
通过这些战略联盟，三星不仅可以从外部引入其所需要的技术，而且还能强化其市场竞争地
位。这一时期，三星公司技术源模式已从依赖外部技术，变成了与其他对手结成战略性技术
联盟来交换技术，以及通过技术并购来获取所需技术。
在不对称创新上，三星则"以奇胜"，以能力不对称局势创造了低成本的优势。在10 年
间，三星能以17.8%的市场份额获取全球第一的宝座，其有效降低成本的能力功不可没。这
涉及到韩国和日本企业之间一系列的差异，比如公司体制、资源预算流程、工艺流程、设备
采购和人员成本意识等方面。在控制成本上，日本人也不得不认输。日本厂商的设备一般由
集团内关联企业提供，换句话说，日本厂商总是被迫购买本集团内性价比低的设备。而韩国
企业则是从国际上最好的厂商采购，设备效率上就存在差别。在资本预算上，日本企业按利
润决定投资额，这意味着半导体行业的景气波动会大大影响其投资预算，行业不景气的时候
就会削减投资。而韩国企业为了竞争，即使在行业不景气时也大力投资。在生产的工艺流程
上，日本半导体厂商也处于劣势，工艺流程比对手要长，因此成本也高。在技术人员的成本
意识上，日本厂商的技术人员很少有对成本效益进行统计学分析的意识，而韩国企业各重要
部门的经理都有较强的成本分析能力。在公司体制上，三星这样的韩国企业是家族企业，相
对于日本企业，对市场反应更加敏感，能够在全公司上下更有效地贯彻"降低成本"的理念，
还能在关键时刻持续投资拉大和对手的差距。
在从弱变强的四个阶段中，挑战者在每个阶段都面临着新的问题，对手的实力也同样会
出现变化。因此，从弱到强的转变绝不是一条坦途。
但是，挑战者应该坚信，只要找对了路，就不怕路远。只要持续地进行不对称创新，为
客户和社会创造价值，同时创造和竞争对手间的不对称局势，以小搏大、以弱胜强就不再是
梦想，挑战者也最终能够成为强者，并实现企业家的人生理想！
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摇一摇

反对，一介书生吃饱了没事干，哗众取宠而已。

只研究成功的案例，从中抽取所谓的“共性”或“规律”，
就急急忙忙宣布成果，是不符合科学研究的规律的。

事实上，很多企业也已经或正在以同样的方式做事，
但客观上，根本不能保证他们一定会成功。

如果说这些方法能够增加成功的几率，也是那样的没有意义。

再者说，创新就是创新，何必要加个“不对称”的虚幻概念？
难道说人类有世以来的以前阶段的创新，还有可称作“对称”的创新？

[ 本帖最后由 香川群子 于 2008-2-3 10:02 编辑 ]

摇一摇

只有注定失败的做法，（可能也有例外）
没有注定成功的做法。（这个几乎是绝对的）

要想成功，那就努力去做，去尝试，没有固定模式，也没有禁区。

往往别人的成功经验，是不可复制的。