公司现状:
夏生是模房及注塑股东:主管模房及参与注塑的管理
黄生是注塑股东:主管注塑部
张生是注塑股东:注塑部主管
问题:
1.目前品管只是停留在把发现的不良品保留在公司,不能控制不良率及报废率,但超过2小时的不良品管须承担70%的责任(黄生规定
我有过的做法:1.对于不良率高的产品开具生产异常单
结果:领班:闲的时候搞一下,但不回复不解决问题,忙的时候不予理睬.
张生:闲的时候搞一下,忙的时候他就亲自通知领班搞一下,结果不跟踪,也不回复异常及分析问题.
黄生:只是说这个不行要搞一下,也不采取措施及跟踪.
夏生:坚持原则,行就行,不行就是不行.
导致的结果及现状:
1.不良(客户接受或可能不接受)继续生产,有时间就搞.
2.不良(客户不能接受)先生产下,不行就报废.
3.站在质量管理的角度,不可能把客户可能不接受的产品批批按报废处理.
问题2:
1.很多东西都能把它做得很好,但生产就是不愿去做那点改变,以至很多产品存在一定的缺点,这就不能够保证每批不会遭到客户投诉.黄生的观点基本同生产一致(可能有交期及成本的考虑),而夏生只是参与塑胶部的管理,很多事情不可能次次去找夏生解决.
问题3:
对于不良的管控及不良率的管控基本上现在还没有涉及到,做出来的不良品经自检丢掉目前就很困难.员工的质量意识及责任心真的很差,而现场的管理人员又不能很好的去要求,也许就是有超过2小时的不良他们只承担30%吧,但如果超过了两个小时,黄生,包括夏生都会说品管干什么去了?所以就很郁闷.
夏生的观念就是一切按标准去做,做不出来是生产的事,但真正的现场没有这么完美的,一有问题,夏生就要品管的首件,巡检记录,成品检验记录等.一有批量的或超过几个小时的重工,他们都会说品管当时为什么没有发现?给所有人的印象就是:这些不良及重工与生产是没有关系的,品管没有发现,品管没有阻止这些不良的产生,导致的结果就是,领班不关心质量只关心生产,作业员只管做事,不看货!有两小时内的重工就重工,超过了品管的责任.
现场就9台机,我不知道为什么会这么混乱而没有头绪,领班一个,技术员一个,整天忙的不得了,包括张生在内,
现在我的头绪也很乱,不知从什么地方着手,来搞好质量,如果只是单纯的检
验,维持现在这种现状,这不是我想要的,效率高,质量好我想才是最理想的,着重去建设质量,而生产效率又很低,这又是老板不想要的,矛盾!!!!!!
对于须重工的产品,开具重工单,领班很少理,他们大不了多安排一个人处理掉,而对于影响质量一些细微的东西,如:擦油污,可以擦的干净,又可以不擦干净,直接结果是也许客户设诉,也许不投诉,而要擦干净,只有品管一昧的去要求,去监督,生产就等着品管提出来,即使提出来也是马虎的干,如果到出贷前要重工,所有的人又说品管当时干什么去了?不重工,如果客户投诉,又是品管怎么搞的.这只是一个例子,象这样的应该很多,真不知如何解决,做为一个管理,不可能每次都为这点事去找黄生,或夏生,当然他们会说这个要搞好,但真正谁去执行,去推动,反正压力都在品管这.
对于不良率的统计,我试着让品管做过,但收效甚微,面对数据,黄生也只是说这样不行,而夏生有时会关注,但必竟太少.也开过质量例会来检讨质量,但大家都对那些数据比较冷淡!!
怎样提高质量及推行质量活动,我真的找不到方法!!!
以上问题,如有时间帮忙分析下,我说的应该很乱. |
发表于 2011-11-5 08:20:40
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