论技术、制造、质检等三部门的相互作用

碧云轩

随着企业经营方式向着以市场（顾客）为导向的历史性转变，质量管理也经历了从最初的事后把关、事中控制、事先预防的发展过程，发展到现在的以顾客为关注焦点、全员参与的全面品质管理，制造、检验、技术等部门在品质管理中的作用和相互关系也发生了维妙的变化。那么发展到今天，三者在质管量理中的作用和相互关系又应该是怎样的呢？
我们咨询过的国内企业中，不论其经济性质如何，即使是美、日等外商投资或港、台与内地合资的企业，普遍存在着这样的现象：
● 品质管理是质检部门的事情，技术部门只负责样品的制作和作业指导书的编制以及工艺流程的编排，生产部门只负责生产的安排的进度控制确保交货期就行了。
● 质检部门和生产部门总是矛盾不断，生产部注重效率和成本而忽视产质量量，质检部门一味地强调品质而不管生产部的难处。
●品质管理队伍看似庞大，却因为与相关部门不能协调合作，甚至互相推卸责任效果而导致效果不佳，虽然通过了品质管理体系认证，但体系运行效果并不好。
在品质管理工作中如何解决这些问题，正确认识各部门在品质管理过程中的作用和相互关系是很有必要的，本文试从以下几个环节加以说明。
一、 样品制作及工艺流程的编排和作业指导书的编写
对于非OEM型生产的企业来讲，可以说样品制作是品质管理过程的开始。通常情况客户下订单之前都会要求送样，只有样品通过后才会考虑下订单的，所以样品的制作也就至关重要了。
客户要求打样会提供产品图纸（有的也提供样品），那么技术部门首先要根据客户图纸或对样品进行评审分析，包括：确定产品、过程特殊特性；工艺流程；编制控制计划（CP）；列出产品材料明细表（BOM），制作模具以及工装以及检具，然后备齐材料开始制作样品。在样品制作过程中有一项工作是十分重要且必不可少的，就是做好相关的样品制作过程记录。以铸造企业铸件生产为例，如炉前熔炼、造型、浇注、热处理（存在时）等关键过程控制原始记录。对熔炼用的原辅材料、使用的模具以及工装/夹具、机器、熔炼设备等，还有在混砂、制芯、造型、熔炼、浇注清理、加工等制作过程中出现的异常现象的原因及采取的措施等也应记录下来，所有这些都是编排工艺流程和编写作业指导书工艺卡的依据，最好是编排工艺流程的人员和编写作业指导书的人员能亲自制作样品更好。
有这样一家公司，技术部有专门的样品小组制作样品，但却无相关的记录，工艺编排和作业指导书或工艺卡则另由专门人员来完成的。工艺编排就只能是凭想象，或者等到批量生产时到生产线去看了后再编排，作业指导书或工艺卡当然也就编写不出个什么样子了。如机加工作业指导书工艺卡大都是把客户提供的图纸照搬到本公司版本的图纸上来，根本就没有什么细节性的东西，每个工序、工步怎么操作，需要注意什么都没有说明的。还有的因为客户图纸是通过中间商后再过来公司的，所以都是英文版的，也没有翻译过来。未曾经过必要的工艺转化，因此用这样的作业指导书去指导或工艺卡生产的结果就不能使企业得到更好的效率。
作业指导书或工艺卡是生产部门生产的行为准则和依据。应该尽可能简单明了、便于操作者领会并且要针对每道工序在样品制作时出现过的问题或可能出现的问题，注明应该注意的事项。这样才可以在生产过程中起到预防的作用，这也正是品质管理的根本目的所在。
样品制作及工艺流程和作业指导书或工艺卡的编排和编写，也不仅仅是技术部门的事情。工艺流程的编排务必要考虑到实际生产流程安排的合理和方便，生产部门在按工艺流程安排生产时若有发现不合理或不方便时，应和技术部门协商加以改进。而生产过程中肯定还会有异常情况出现或者觉得有需要改进的地方，因此也应该会同质检部门和技术部门做好异常处理后由技术部门对作业指导书或工艺卡进行完善，在注意事项中加以注明。质检部门也应该参与工艺的审查和样品的评审，由技术部和质检部门共同进行，根据客户的要求设定产品的检验项目和检验标准，以便在正式生产时对生产过程实施监控。
二、 生产部的任务就是要控制品质管理中的核心过程--制造过程
产品是企业制造过程活动的结果，作为企业对外形象代表的产品，它的诞生之地便是生产现场，是企业主要的增值过程。生产部门在企业中起举足轻重的作用，离不开其它部门的紧密配合。
生产部门在生产时要考虑到产质量量、成本、交货期及安全生产等各个方面，那么到底要做哪些品质管理方面的工作呢？简单来讲有以下几点：
1． 严格按作业指导书或工艺卡进行生产操作。进行有关作业标准的教育，提高作业者的操作技术水平，既提高生产效率，又保证加工品质。
2． 配合质检部门做好产品首件检验和工序首件确认，确保在正常情况进行安全生产。
3． 进行工序过程控制。工序过程控制是生产过程品质的基本职能，按工艺流程策划，安排好工序检验。采用控制计划确定的方法、频次判定工序品质是否符合标准规定，品质数据波动是否在控制范围，工序是否处于稳定状态。协同相关部门分析寻找不合格品的原因，采取纠正、预防措施，防止不合格品的发生和再次发生。要求和培养员工的自检习惯，做到"不合格品不流入下一道工序"。
4． 做好在制品的管理，防止不合格品的非预期使用和交付。
5． 做好相关的记录，以备必要的可追溯性。
以上几点看似简单，要真正做好却不简单。有些工厂也有作业指导书，要么像前面说的那样让人不能理解，要么是作业指导书只停留在班组长手里或贴在墙上，而不是发放到具体的工序，这样一来作业指导书也就在一定程度上失去了作用。
也有这样一家工厂，产品的首件检验和工序的首件确认都是由生产部门自己来完成的，只有例行实验才由质检部门的专门人员去做。本来应由质检部门来做的事情却落到了生产部门头上，此事一直争议很大，两个部门也曾为此闹不愉快。顾名思义，产品的首件检验是指批量生产开始时，从生产线下来的第一件产品应送交质检部门进行逐项的检验，以验证是否满足客户要求，确保在产品要求得到满足的条件下进行生产，因此还是由质检部门来做更为妥当。 同样在这家工厂，尽管在各个重要一点的工序都安排了专门的检查人员，但产质量量却总是保证不了，最后不得不成立了全检组，对重要一点的客户产品在生产线加工（包括正常的检验）完成后施行全部检验。究其原因，除了其它原因引起的工人士气不高外，还在于：对作业者缺少必要的培训，作业者对产品要求和检验的标准不明了；一些品质数据虚假，无法据此判定工序是否稳定；产质量量异常处理流于形式。有趣的是这是一家通过了ISO9001：2000品质管理体系认证的工厂，所以说国内的认证有效性值得商榷。
三、对产品流程的授权放行是质检部门的首要职责
质检部门在制造过程中起到什么作用，或者说做哪些工作呢？以下几项大概是必须要的。
1． 产品的首件检验，工序的首件确认。工序首件确认是指各工序开始作业时，最初加工完的半成品按由质检员按规定进行确认有无异常（产品的首件检验前面已作解释，不再重复）。
2． 巡回检验。检验人员在制造现场的检验，以便及时发现问题防止不合格品的出现。
3． 最终检验。最终检验属于事后把关的行为，但必不可少，完工成品只有通过最终检验后方可出货。最终检验一般采取抽样的方式进行。
4． 作好各种检验记录及其它与品质状况有关的记录。检验记录和其它与品质有关的记录是产品的符合性的证据，应该切实记录和按规定妥善保存。
5． 进行可靠性管理。可靠性管理主要是指在模拟环境条件和使用条件下产品使用寿命的实验，如震动时效检验实验、破坏性检验实验等。
6． 参与产质量量异常的处理，并对纠正、预防措施进行跟踪，对其效果进行确认。
质检部门在进行各种检验工作时要认识到：他们的工作是发现问题而不是挑刺；如果单纯把检验工作认为就是要想尽办法找毛病的话，可能就会和生产部门之间产生很多矛盾。有一家公司为了保证产品的品质，检验队伍可谓庞大：每班组一名QC（品质控制人员），每两班组一名巡回检验员，每工段一名工艺督查员，另设有最终检验小组负责两个班组的产品放行。使人感到他们所属的部门有些不尽合理：QC属于生产部，巡回检验员和工艺督查员属于技术部，最终检验小组才属于质检部门。其中生产部QC和技术部巡回检验的工作性质几乎一样，所以有时就产生相互依赖的现象，出现问题时就推责任给对方，而工艺督查就主要是检查是否执行工艺标准和对品质异常的处理（和生产部门一起分析原因），最终检验就只是对完工成品抽样检验和把要进行例行实验的产品按规定送例行实验室。更让人想不明白的是，制造过程中产质量量异常的处理和质检部门没关系。原因是由工艺督查和班组长及工段长来分析的，对策是由班组长和工段长来采取和实施的，就连对策效果确认都是由生产部门来进行的，质检部门的工作就只剩下来料检验、最终检验、例行实验、品质例会和处理客户投诉了。这样一来结果就可想而知了，职责不分责任不明，出了问题除了互相推卸责任外，就谈不上什么协调合作，要想把质量搞好也就是很难的事情了。
四、技术部是制造工艺过程控制的立法单位
技术部门似乎和制造过程中的品质管理没有多大关系，其实不是这样。首先技术部要根据客户图纸或对样品组织制造、检验等相关部门进行评审分析、制控制计划包括：确定产品、过程特殊特性；工艺流程；列出产品材料明细表（BOM），制作模具以及工装以及检具，然后备齐材料开始制作样品。依据制控制计划（CP）做好作业指导书或工艺卡和各种技术标准的编制、发放、回收、修改和作废等工作，要保证发放给生产部门的是正确、有效版本。其次就是对在生产部门对工艺提出的质疑或不明白的地方，技术部门负有解释的责任，技术部门要认真对待生产部门的反馈，要与生产部门探讨对作业标准和工艺进行修改和完善。再其次就是配合生产部、质检部门对制造过程中出现的异常现象进行原因分析，对采取纠正和预防措施提供建议。
五、跨越部门的过程--处理顾客投诉

碧云轩

顾客投诉是谁都不想看到，却又不得不面对的一个问题。虽说亡羊补牢，却也是十分必要的。对顾客反馈建议的收集和分析、对顾客投诉的处理毫无疑问应该由质量部门来主管的。接到顾客投诉后，最重要的是采取补救措施和分析造成品质事故的真正原因，以便采取有效的措施防止类似事件的再次发生，而不是追查责任由谁来负。如果这样，势必就会互相推卸责任对处理问题百害而无一益。一家公司每当有顾客投诉，产质量量主管就在一份《顾客投诉处理报告单》，上面填写好顾客投诉的内容，而具体的原因分析、应急措施、暂定对策、持久对策，全部交给手下一个"能人"。曾经为此发生过不少矛盾，后来经过多次会议讨论，决定由质检部门会同生产部和技术部一同分析原因和制定改进措施，由质检部门跟踪实施情况和确认改进效果。
事实上也应如此。和制造过程出现的产质量量异常处理一样，都应该是各部门联合作战才对，因为问题的出现不可能是单方面的原因，有可能是加工不精的原因，也有可能是作业指导书或工艺有缺陷，而流入到顾客处的不合格品，产质量量检验部门就责无旁贷了。因此只有各部门紧密配合，发挥团队作用才能找出问题的真正原因，消除影响产质量量的各方面的因素，从而改善和提高产质量量，最终达到顾客满意。
ISO9000：2000中所述的品质管理八项原则，其中就有以顾客为关注焦点、全员参与、过程方法和管理的系统方法等。企业在分工基础上，应当更强调系统发挥团队作用。一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，只有组织中的一切要素、工作或活动和谐地配合形成团队，才便于组织的整体目标能够顺利实现。

阿牛

LZ论述的很有条理。学习了。谢谢！！！！！！

娃娃

LZ论述的很有条理！学习一下！

清风瘦马

品质部是一个受气的部门
想想觉得委屈

封云亭

做一个强势的质量监察部门。

蓝色乐章

說的一點都沒錯
深同感受
生產 品保 工程 我都呆過 （備註工作經曆10年 生產2年 品保3年 工程 5年）各部門的苦都能理解

太烂了

写的不错，我在工程和品保做过，基本是这样做的

碧云轩

品质管理部门在公司发展分三个阶段：
1、品质检验阶段：这时候公司对品质的认识基本处在产质量量是检验出来的地步，公司各个部门都将品质问题归类到质检员的责任问题，一讨论就认定检验员检验没有责任心。通常这样的公司是一个企业初创时期，人员品质意识还很薄弱的时候，这个时候质检人员通常从属于制造部门，没有独立的部门及权限，即便单独设立了质检部，也是仅限于生产检验和事后写报告的地位，是标准的受气包。
2、品质生产阶段：这个时候公司对品质的认识基本处在产质量量是生产出来的地步，公司已经单独设立了品质管理部门，质管人员也可以作一些基本的数据收集以及统计工作，这时的质管部门在整个公司处于协助和监督制造部门按要求生产产品的地位，一般来说发现的不良品在确定责任原因时可以进行比较深入的探讨，但也会流于形式，质管部门要么责任很大要么没有半点责任。
3、品质控制阶段：这个阶段的公司对品质的认识已经从生产作业阶段转到对生产的控制阶段，相应的各部门也会分摊到部门之间对应产品生产及品质的责任，整个公司的生产流程基本配置合理，部门不再是单独和孤立的要素，而是一个统一协作体，这个时候的质管部门在其中起着管理和督导的作用。
这3个阶段基本是一个企业成长的过程，质量管理无法脱开企业的发展来谈，单独的讲质管部门好不好是没用的，可能你们认为比较好的部门在你们羡慕的时候自己也烦恼着。

老菜

理论性很强，收了先，我还是先想想如何结合实际继续开展工作吧！！

芳芳

学习了，我正在努力条理和制造、技术的关系，受教了