三洋制冷零缺点品质管理

榕叶

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在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其他企业内常见的手持检测仪器进行品质检查的检查员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷机的产质量量却遥遥领先于国内同行业厂家而高居榜首，这正是三洋制冷在全公司内推行"零缺陷"的品质管理的结果。
没有检查员，一旦加工出不合格品怎么办?绝大多数到三洋制冷参观访问的人都不无疑惑地问。这时，三洋制冷的每一位员工，都会充满自信地告诉你三洋制冷在用最先进的检测仪器检测产品的最终品质的同时，采用了和绝大多数企业完全相反的品质管理方法，取消工序检查员，把"品质三确认原则"作为品质管理的最基本原则，即每一位员工，都要"确认上道工序零部件的加工品质，确认本工序的加工技术品质要求，确认交付给下道工序的产质量量"，从而在上下工序间创造出一种类似于"买卖"关系的三洋制冷特有的管理现象。
上道工序是市场经济中的"卖方"，下道工序是"买方"，是上道工序的"用户"，如果"卖方"品质存在问题，则"买方"可拒绝购买，不合格品就无法继续"流通"下去。三洋制冷正是通过这种"买卖化"的独特的品质管理方式，形成了没有专职检查员，但每个员工都是检查员的人人严把品质关的局面，从而保证了"不合格品流转为零"的目标得以实现，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。这种品质确认法，与传统品质管理的"互检"法比较相似，不同的关键点在于，传统的"互检"只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法则讲求确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使品质责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核，真正实现责任与利益的统一。转入加工的确认点是连带责任的开始，也是对自我确认的肯定。就其实质来讲，它是国有企业自检、互检经验的再发展，是员工主人翁精神的再体现，是工艺纪律松懈教训的再纠正。这三条看似简单，真正做起来并形成良好的品质意识和习惯却是一个很长的培育和实践过程。
"三确认"变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作品质的提高使产质量量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失。从而实现了"3N"的工序品质控制目标，即：不接受不良品，不生产不良品，不转交不良品，达到了"不良品流转率为零"的工序品质控制目标。
三洋制冷的每个员工都了解这样一个道理，产质量量是制造出来的，而不是检查出来的。检查只能起到事后把关的作用，而损失已经造成。因此，三洋制冷在实行"品质三确认原则"的同时，员工们每天都要填写关键工序的品质检查表和品质反馈单，使各种品质数据及时反馈到质量部门，对生产过程的品质进行监督控制，检查各环节关键工序关键项目。质量保证部通过对数据的分析处理，再发出各种作业指示，来进行品质控制，并作为改善品质工作的指导。质量保证部门早已不是国有企业的品质检查部门，它更注重事先预防的管理，强化生产过程的品质宏观控制，与员工的关系不是检查被检查的关系，而是品质共同的保证者。他们掌握并控制生产过程中关键工序、关键部件、关键指标的完成，并加以保证确认，他们针对生产过程中出现的品质问题，进行综合分析、查找原因、制定措施，指导带动员工加以改善和提高，并不断对实施过程和结果进行指导和再监督。同时，各品质管理小组也针对发生的品质问题，寻找原因并拟定出解决对策，避免相同或类似问题的再发生。正是由于全体员工的共同参加和努力，才使"一切以预防为主"、"一切用数据说话"和"一切使用户满意"的品质管理理论，在三洋制冷得以确实实行，并取得丰硕的成果，在全面品质管理的基础上走出了一条创新的路子。
三洋制冷早在1996年就在行业内率先通过了ISO9002国际品质管理体系认证，但是他们仅把认证作为品质管理工作上的一个最起码的工作，而以"零缺陷"作为品质工作的最高目标，并且坚持不懈地进行持续改进。"零缺陷"的品质管理思想，不仅在品质管理方面，而且在三洋制冷经营管理的方方面面均得到推行，进而发展成"零缺陷自我改善运动"，逐步形成了一整套基于"零缺陷"的管理思想，并成为三洋制冷"自我改善"的企业文化的重要组成部分。

三月阳光

学习中............W;

秋水长天

最近聽說松下要收購三洋，不知道是真是假呢。