绩效管理、职位说明书和薪酬

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绩效管理、职位说明书和薪酬




绩效管理、职位分析和薪酬管理三者是紧密联系的，而且，必须将三者紧密联系起来，绩效管理才会发挥作用。其中，职位分析是绩效管理的前提和基础，在做绩效管理体系设计之前，企业必须先做职位分析，确定职位说明书，确保员工的职位说明书与企业当前的实际相适应。

职位说明书是绩效计划的基础性文件，员工的绩效目标就是基于职位说明书对企业的战略进行分解得到，所以，一个好的绩效管理体系设计离不开职位说明书。同时职位分析产生的成果——职位说明书是进行职位价值评估的基础，职位价值评估是对职位价值评估确定职位薪水等级的过程，也是薪酬设计的基础。

当然，绩效管理和薪酬的联系就更明显了，绩效管理中绩效考核的结果用于决定员工的绩效薪水。所以，这三者之间是紧密联系互相依赖的，其中，绩效管理作为核心，把三者串联起来，形成不可分割的有机整体。

本文就来谈谈这三者之间的关系。



绩效管理、职位说明书和薪酬这三个词曾经是HR经理的珍爱，一度被HR经理们视为发现，让HR经理激动不已，不时拿出来秀一下，以显示其专业化。但很快HR经理就发现，其实事情并不像想象的那么简单，因为他们不但没有从中收获快乐，体验成功，反而感受到了挫折和失败。

这之间巨大的反差让HR经理们彷徨起来，害怕起来，于是他们提出了“怎么办”这个问题，于是，他们开始追逐咨询界，追逐业界专家，希望找到答案。

的确，这三个方面其中的任何一个方面都够HR经理研究一阵子忙碌一阵子的，毕竟，对大多人来说，它们都是新事物，而且涉及的面比都较广泛，牵涉的问题比较敏感，从制定方案到组织实施都会遇到相当大的困难和阻力。

绩效管理、职位说明书、薪酬固然难做，但我们仍然可以有所作为，毕竟我们需要这些东西来充实并改善我们的人力资源管理。

所以，困惑的同时，HR经理们不要停止探索的脚步，而是要静下心来，重新审视它们，冷静思考，沉着应对，从纷繁复杂的混乱中理清头绪，找出其间的联系，然后下大力气去把它们做好，

下面，就来分析一下这三者的联系，探讨一下其实务操作的可行性。



一、 三者之间的逻辑顺序

从三者的逻辑关系上看，其顺序依次为职位说明书、绩效管理和薪酬。

职位说明书是绩效管理的基础，如果把绩效管理比做一座大楼的话，那职位说明书就是这座大楼的基石，承载着大楼的压力，支持着大楼挺立不倒，而薪酬则是付给这座大楼的建设者——员工的回报，基本上就是这样一个逻辑顺序，这不难理解。



二、 职位说明书与绩效管理

职位说明书与绩效管理的联系主要有以下几个方面：

1、作为经理和员工之间的工作协议，约束员工的行为，规范经理管理尺度，最大程度地调动员工的积极性，消除推委、扯皮之类的不良现象。

2、帮助经理在绩效管理中明确员工的职位内容、确保责权利相匹配；

3、为经理和员工在共同制定绩效目标的时候提供信息来源，确定关键绩效领域和关键绩效指标（KPI）；

4、作为主要依据之一，帮助经理在绩效管理过程中对员工的业绩进行辅导，使员工不断获得实现绩效目标的便利，提升业绩水平；

5、作为重要资料，为经理评价员工提供信息，以帮助经理做出更加公正的判断；



三、 薪酬与绩效管理

无疑，如何建立绩效管理与薪酬之间的联系是其难点和关键所在。很多人失败了，也正是因为这个问题，他们没有能在这两者之间建立有效的联系，要么干脆直接脱钩，要么模糊不清，最终落于失败。

其实，在这个问题上，我们往往陷入了一个误区，这个误区就是我们一直天真的认为我们能像做“1+1=2”数学题那样准确地确定每个员工的涨薪幅度，既要绝对的准确，又要体现差别，拉开距离，但实际上，我们并没有做到。在这里，显然1+1≠2，要么大于2，要么小于2，你不可能做到让每一个员工的薪酬都与绩效严丝合缝地一点不差，实践也证明，这完全行不通，这里存在一个适当的问题。

那么，我们怎么做，才能既体现公平，又让每个员工的薪酬得到合理的体现呢？

这里，分蛋糕的故事可供我们借鉴：甲乙两个人在分一块蛋糕，甲拿起刀刚要动手切，乙着急地叮嘱甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”。甲听乙这样说，就生气了，把刀交给了乙，让乙切。当乙正要切的时候，甲重复乙刚才说过的话，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”。这一来，乙也不敢切了，于是两个人就为此争吵起来。

但争吵了半天都没有结果，最后两个人就到智者那里寻求帮助。智者听明白了来意之后说，“这好办，你俩先做一个约定，约定好一个切，一个人选，切蛋糕的人不能选，选蛋糕的人不切，这样你们就不会觉得不公平了”，此法果然灵验，甲乙各自拿着切好的蛋糕高兴地告别了智者。

读完这个故事，你认为他们切的蛋糕最终能保证绝对的公平吗？显然不会，但，为什么最终两块蛋糕都被“高兴”地接受了，而且两个人都很满意呢？

很简单，使事情出现转机的正是智者关于“约定”的意见，是规则起了关键作用。

那么，我们是不是也可以借鉴一下智者的意见，把“约定”引进薪酬管理，制定相应的规则，用规则搭建绩效管理和薪酬之间的桥梁？

为有效构建绩效管理和薪酬之间的联系，我们应把年终涨薪的幅度在管理制度里做一个明确的规定，比如，绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个等级，其中，考核等级为A的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为15%，考核等级为B的员工占员工总人数的60%，年终涨薪幅度为10%，考核等级为C的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为7.5%，考核等级为D的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为5%，考核等级为E的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为0。

这样，我们就在绩效管理和薪酬之间架起了一座桥梁，接下来要做的就是鼓励并帮助员工在工作当中不断追求进步，争取进入更高一等级，获得更高的加薪。而且，我们相信，有了这样一个规则，员工也一定会更加努力，以争取获得更好的评价和更高的加薪。



四、 职位说明书与薪酬

前面我们谈的是员工的绩效薪水，但员工的薪水结构并不仅仅是绩效薪水这一部分，它应该还有职位薪水这一部分，而职位薪水的获得就涉及到了职位说明书，我们就应该在职位说明书与薪酬之间也建立起一定的联系。

在职位薪水这一部分，起决定作用的是职位的价值，就是某一职位在职位簇中的地位。

为对职位的价值进行有效判断，谋求薪酬的内部公平，职位评价工作应该及时提上议事日程，对职位的价值进行科学评价，以获取各个职位的相对准确的价值，确定员工基薪。



五、绩效管理与奖励

另外，在员工的薪酬结构中通常还有奖励这一部分，年终的涨薪是全部员工普遍享受的待遇，但作为奖励，就不一定每个员工都享受，这要视员工的表现而定。关于这一点，和年终涨薪一样，也要在制度里制定相关的规则，通过员工的绩效考核进行确认，使企业奖优惩劣的承诺得到切实的体现。

相信，凭借实践中的不断思考、总结和提高，HR经理能不断理清思路，理顺关系，排除障碍，获得成功。

凤歌笑孔丘

不错。但在评绩效的时候，往往不会一碗水端平。

雾之魔法使

学习了，---------

天龙

我们公司正在做绩效考核了，LZ的这篇刚好给我做参考呀，谢谢！

肖欣

It's difficult and fair to balance on this kind of case , because everyone think he should be the best and should get the more bonus than others.
So the criterion should be setup prior to performance evaluation, then publish to everyone acknowledged. This is the pre-condition for justice.

呢呢

感覺那個分蛋糕與這個績效管理的方案好像不太一樣嘛，一個體現的評估操作方式，另一個體現的是分配方式。

清新的影子

绩效评比和涨薪确实能够提高工作积极性，可是若失去了公平公正的原则，却只会适得其反。