标准化稽查与绩效管理实施情况与问题研究

简单晃

为了加快推进能级管理制度配套措施的建设，使能级管理与科学的岗责体系、规范的工作流程、有效的考核机制和培训机制相结合，努力建设以能级管理为重点，以标准化稽查管理为基础，以绩效管理为核心，以培训管理为保障的稽查综合管理体系，实现打造发展型的稽查组织和稽查队伍的总体目标。我局参考了全面品质管理、目标管理和人力资源管理等理论和方法，建立标准化稽查管理和绩效管理系统，并于今年1月开始推行。

一、标准化稽查管理和绩效管理系统实施要点

（一） 系统基本内容和特点
1、建立标准化稽查管理系统，完善稽查工作规范。标准化稽查管理系统以案件的分类管理为主线，根据案件的影响面、涉税金额及违法手段等对案件进行分类，设定每个案件在稽查四个环节的难度系数和必要工作量，引导稽查资源的合理投入，为绩效考核提供可以量化的工作业绩数据。其次，在原有工作程序的基础上进一步整合、细化、规范业务工作流程，一方面保证稽查执法在程序上的合法性，另一方面也使工作的指向更加清晰，减少案件在各环节的滞留时间，提高工作效率。同时，制定了稽查四个环节的工作标准，包括选案分析标准、取证标准、定性标准、执行标准等。目的是在保证稽查基本品质的前提下，提高稽查的效率，力求做到稽查品质和效率的最佳结合，突出稽查的整体效果。

2、开展工作分析，明晰岗位规范。进行人员能级评定后，为尽快实现工作人员的能力与岗位的有机结合，我们对现有工作岗位的职责划分和工作人员的岗位选择意向进行了调查，根据稽查工作发展的需要，对岗位设置的合理性、岗位职责、所需要的知识和技能进行的分析。通过工作分析，确定了按管理层次的岗位分类，对各类工作的特征、规范以及对任职人员的知识、技能和素质要求、关键业绩评价指标进行描述，制定了25个工作岗位的岗位说明书，使其成为实现岗能匹配和岗责匹配，指导人员配置、绩效评价和教育培训等人力资源管理决策的重要参考。

3、建立绩效管理系统，创建有效激励机制。能级考核是能级管理中的关键和难点问题，而能级考核又要以绩效考核作为基础，因此我们以“建立税务稽查综合管理系统，打造发展型的稽查组织和稽查队伍”的目标为导向，

一是采用目标管理，确定全局的年度工作目标，层层分解落实到每个岗位上，形成个人的工作目标，促使每个干部都为组织目标实现承担责任，保证个人工作目标和组织目标的一致。

二是通过实行关键指标管理，对影响总体绩效和目标实现的关键行为，确定为关键业绩指标，如稽查操作岗位的案件品质和效率（案件评定分）、审理科科长的案件审结率等，通过关键业绩指标引导干部的注意力集中到总体工作重点上来。通过对关键业绩指标的评价，确定了每个部门、每个岗位的工作重点，而每个人对部门目标完成所作的业绩贡献也就容易衡量了。

三是实行按管理层次分岗位类别的评价方法。根据管理责任的大小共分为四个管理层次：决策层、管理层（部门负责人）、执行层（业务组长）和操作层，分别按工作业绩、管理责任和公共行为规范三个评价内容确定不同的指标权重，反映了不同管理层次对任职者的不同要求。管理层主要考核工作业绩和管理责任，权重分别为50%和40%，执行层以工作业绩为主，管理责任为辅进行考核，权重分别为70%和20%，操作层以工作业绩为主要考核内容，权重为80%。同时，按照工作性质和职责不同划分不同岗位类别，实行按关键业绩指标或关键工作职责指标的考核办法，稽查业务岗位以案件评定结果为关键业绩指标，行政管理岗位以主要工作职责为关键业绩指标。不同的绩效评价方法产生了不同的引导作用，适应了所有部门和岗位的考核要求。四是定量评价与定性评价相结合。对适合确定清晰数量标准的岗位，按照关键业绩指标的原则确定定量指标（如稽查案件评定得分），提高评价的客观性和准确性。对难以量化的关键工作或无法用结果来衡量的工作过程，如行政管理岗位，使用语言描述标准分5档进行考核，并通过目标管理使其量化，根据目标完成情况，对绩效确定档次，使行政管理岗位与稽查业务岗位的业绩更易于比较。

（二）系统实施的主要方法
我局标准化稽查管理和绩效管理系统于2003年12月完成方案定稿，2004年1月起在全局范围内试行。在系统推行的过程中，我局以宣传发动为切入点，以系统工作小组和系统管理运行机制为主要保障，全力保证系统的顺利推进。

一是以宣传培训作为系统推进的思想保障。由于稽查案件的多样性和多变性，过去一直被认为是不可能制定标准的一项工作，对稽查效率和品质的提高和工作考核带来了一定的影响；同时，一些管理和考核上传统观念对推行标准化稽查和绩效管理产生重要。因此，统一思想认识，加强宣传培训成为系统推进的关键。为了提高干部对系统推行的认识，统一思想，我局针对不同层次人员在系统推进中承担的不同角色，以分层次宣传培训为主要形式，加强宣传培训的针对性和有效性，首先是进行全员培训，对两个系统的制定背景和意义、基本框架、主要内容和具体操作等方面进行了三天的全员集中培训，培训中设置了互动环节，发动全体人员充分讨论系统的具体内容，研究系统推进的难点问题，改变了过去被考核者“你有你考核，我还我行我素”的被动局面；其次，中层干部是系统推行的主要的实施者，承担系统推行的重要角色，因此我局多次召开中层干部的系统推行专题研讨会，使他们掌握系统推进的工作要点，研究存在问题和解决办法，并把评价者的培训作为系统培训的重要内容，邀请了暨南大学人力资源管理专家举办了“绩效评价与沟通”讲座，对中层干部的绩效评价和沟通技巧进行了辅导，一是如何进行评价准备、实施和统计分析；二是如何进行评价反馈和沟通；三是如何避免评价失误。通过专家讲课和互动研讨的形式 ，使中层干部了解绩效评价中容易出现的误区，掌握了考核结果反馈沟通、指导下属改善绩效的技巧和方法，为考核的客观和公正性提供了良好基础，也使绩效管理成为被考核者更乐于接受的管理手段。通过广泛开展思想发动和宣传培训，全体人员积极参与的程度大大提高，干部对组织目标、部门目标和岗位目标产生共识，对系统的内容有详尽的了解，并理解和接受 “持续改进，完善发展”的推行原则，为系统推行打下了良好的思想基础。

二是建立强有力的组织保障体系。为了解决过去推行管理系统过程中出现的重投入、轻监管，重运行、轻分析的问题，在推行标准化稽查管理与绩效管理的过程中，我局分别成立了由局长、中层干部和业务骨干组成的标准化稽查管理、绩效管理和技术支持工作小组，并在工作组中专门设立了编写小组，专责系统建立、宣传培训、系统管理、运作分析和改进完善等具体工作。同时为了保证运行的畅顺，建立了系统运作的管理机制，确定推进的方式、日程和分析、改进等系统的后续管理，定期汇报工作进展和发现问题，及时发现、分析系统存在的问题，及时制定和落实解决措施。按照我局的系统管理机制的工作要求，工作小组成员既要负责系统建设，要承担系统宣传培训、实施推进的职责，各部门设立系统推行工作联络人，负责收集反馈系统运行中的情况、数据和存在问题，编写小组则专门负责定期分析系统运行情况，研究拟定改进建议，交由工作小组确定和实施，形成了分工明确、沟通及时、反应快捷的管理机制；使系统运行处于严密的跟踪和监控之中。同时，重视系统的后续管理，定期分析评价系统的运行情况，提高系统运行揭示管理问题的能力。后续管理包括各部门系统运行分析、工作小组定期分析评价（周期评价报告、年度评价报告）、系统满意度和管理能力全员问卷调查，系统调整等内容。严密的系统监控管理，不仅保证了系统的顺利运作，而且同时也成为了局内各项工作效果的监控器。

三是确立管理者在系统推行中的角色。由于标准化检查与绩效系统推行与核心价值观、目标设置、管理理念、管理手段等直接相连，所以，管理者的角色定位是系统推行的关键。局领导的重视和支持是首要条件，要通过各种方式，在各种场合向干部传达推行的目的和意义，营造实施的良好氛围；在繁重的稽查工作中，为系统推行需要时间、人力和宣传培训提供有力的支持。正确预测系统推行为各项管理带来的效益，特别是在确定组织目标、部门和岗位目标、绩效考核的理念、倡导团队协作还是个人差异、评价结果与收入、奖励挂钩的程度等方面都需要局领导及时作出决策并大力推动实施。其次，中层干部在系统推行中充当关键角色，他们对系统管理理念、方法的掌握和自身角色的认识是系统推进的关键。所以，我局首先是让部门主要负责人担任系统管理工作小组成员，直接参与系统的建设、实施和改进，同时加强对他们的指导和培训，及时调整实施中的偏差。在推行的过程中，我们确立中层干部的角色位置，解决好“担心影响日常工作”、“当老好人、害怕冲突”和“不掌握系统的方法和技巧”等问题。要求中层干部首先要全面准确了解系统内容和实施要求，充当向干部传播和解释系统政策的宣传者，同时明确中层干部又是系统建设和调整的基础数据的提供者，因为在确定工作目标，制定工作标准和考核指标的时候，需要从他们提供大量准确的数据和资料中提炼形成，如果资料和数据不准确，将严重影响系统运行，甚至会发生偏差；再次，中层干部要充当评价者的角色,并掌握绩效评价的理念和技巧。通过评价和反馈，指导下属改进和提高绩效，从而起到激励的作用。

二、标准化稽查管理和绩效管理系统实施情况和效果
我局标准化稽查管理和绩效管理系统于2004年1月起在全局范围内实施，一个评价周期结束后，系统管理工作小组对系统运行情况进行了全面的分析，其中包括：稽查工作情况分析、绩效管理情况分析、系统满意度与管理能力问卷调查情况分析。分析结果表明，通过推行标准化稽查管理与绩效管理系统，明晰了稽查工作标准、岗位规范和工作目标，全局各项工作效能明显提高；通过绩效评价，使个人的绩效得到了认定，并在考核中找出与目标的差距和努力的方向起到激励和引导的作用。

（一）稽查工作效能显著提高。

简单晃

推行标准化稽查管理和绩效管理系统，一是以案件的分类管理为主线，根据案件的影响面、涉税金额及违法手段等对案件进行分类，设定每个案件在稽查四个环节的难度系数和必要工作量，引导稽查资源的合理投入，为绩效考核提供可以量化的工作业绩数据；二是在原有工作程序的基础上进一步整合、细化、规范业务工作流程，既保证稽查执法在程序上的合法性，又使稽查工作的指向更加清晰，减少案件在各环节的滞留时间，案件品质明显提高提高工作效率。三是制定了稽查四个环节的工作标准，包括选案分析标准、取证标准、定性标准、执行标准等，对我局的稽查工作起到了良好的指导作用，成为了稽查人员办案的指南，它将稽查作为过程与结果的结合来进行控制，保障案件品质水平的提高，突出了稽查的整体效果。2004年我局对税务违法案件查处过程中注重了稽查工作的广度与深度，稽查工作品质效果有了明显提高。

（二）目标管理与关键业绩指标管理导向明确。
我局在绩效管理系统推行中实行目标管理的方法，在确定了全局的总体发展目标的同时，通过目标分解的形式，层层分解到部门、环节和岗位上，最后形成个人的工作目标，各稽查环节的目标设置用目标值的形式表现，目标值根据标准化稽查管理系统中案件评定方法包括案件品质和效率的规范具体确定，对工作加以具体化和量化，并按照绩效实现目标的程度进行绩效考核。我局在年初制定了年度检查计划，案件检查宗数1720宗，其中一般案件1000宗，金税工程协查720宗；A类案件20宗；查补收入1.5亿。检查计划经过分解成为每个岗位的具体目标，并实行动态目标管理。在设置考核指标时采用关键业绩指标法，由于案件评定得分是稽查业务岗位最主要的业绩指标，甚至是唯一的业绩指标，所以个人完成案件数量与品质成为影响个人业绩的重要因素，也是个人业绩拉开差距的主要影响因素。实行目标管理与关键业绩指标管理，引导了稽查资源的合理投入，使各部门、各岗位的工作计划性大大加强，自我管理理念基本形成，对业绩评价可以根据目标进行明确测定，干部对个人业绩关注程度大大提高，投入较大，激发了工作积极性和创造性，为实现全局目标提供了结实的基础，稽查四环节各部门操作层业绩指标目标完成率达到或超过100%的人数，约占统计人数的70%。

（三）绩效管理成为重要激励手段。
2004年，我局分别对现有的18类工作岗位47名操作层人员、21名管理层人员的绩效情况进行了评价，评价采取了数据收集-自评-面谈-评价的方式，经过绩效管理工作小组的核对确认，参与评价操作层人员的绩效平均得分为93.13分，其中达到或超过平均得分水平人数，平均占总人数的76%；管理层人员绩效平均得分为91.23分，其中达到或超过平均得分水平人数，平均占总人数的65%，总体评价良好。

我局的绩效管理系统，通过明确目标导向，并按照完成目标程度给予业绩得分，直接应用在能级津贴分配等方面，把目标的压力转化为工作动力，为提升个人绩效和团队合作提供了重要手段。绩效管理系统使个人业绩评价有了统一的、客观的依据，岗位之间对岗位职责和评价标准有了清晰的了解，评价结果更能反映个人的实际工作效果；同时实行了中层干部与部门业绩捆绑和小组管理方式，进一步加强团队的合作和协调。各部门和每一个人的职责是清晰的，目标是明确的，如何实现好的业绩主动权又是掌握在个人手里的，在日常的工作指导和绩效评价的沟通过程中，管理者和工作人员能及时分享绩效的动态信息，共同掌握工作的变化，对达成目标遇到的困难及时给予帮助，不仅大大提高了中层干部的管理能力，也使被考评者更关注岗位的工作业绩，既看到成绩，又主动制定措施改进不足，转变了以往在考核中的被动局面；在问卷调查和访谈中，员工对评价结果和系统运行认同度较高。

三、标准化稽查管理和绩效管理系统运行存在的问题和改进建议
系统分析显示，标准化稽查管理与绩效管理系统运行取得明显的成效，但系统建设仍有改进和完善。如案件分类评定方法、案件分配方法、目标的设置、岗位难度分类与绩效评价的有机结合、计算机技术应用等问题仍需要进一步研究和改进。

（一）科学合理完善岗位设置与人员能力之间的配置
岗位设置和分类是绩效管理系统推行的一大难题，由于岗位分类不够细致，岗位职责和要求与人员实际配置的矛盾，岗位难度划分，绩效体现与岗位难度倒挂等问题在一定程度上影响了系统的运行。一是目前我局25个岗位并没有进行难度分类，对工作难易程度、需要的技能和能力付出在不同岗位之间没有区别，在能级津贴中也无法体现这些差异，所以在绩效评价得分中难以体现不同难度的岗位之间的区别。如稽查岗与后勤岗，虽然考核指标权重不同，但如果能级系数、考核得分一样，则所得的能级津贴也是一样的，在一定程度上削弱了绩效管理的激励作用。实际上两类岗位的工作难度不同，所需要的技能、付出的精力不同；虽然得分相同，但实际绩效含量应该有所不同，才能体现岗位难度与绩效考核结果相匹配的科学性和合理性。岗位设置和分类的改进要结合岗能匹配的要求，以及我局岗位设置与实际工作的需要，对岗位设置进行调整，同时抓紧进行岗位难度划分的研究，根据难度分类，拉开考核系数的差距，降低由于岗位设置造成的考核差异。

（二）进一步增强目标管理的导向性和有效性
绩效管理系统是运用目标管理方法以目标设置与分解为基础对绩效进行评价，所以，目标的设置与分解成为影响绩效评价的重要因素。要进一步增强目标设置与分解的合理性和准确性，稽查工作目标确定要根据上级要求、同行的先进工作效果以及本局的发展需要进行，体现稽查品质和效率的目标要求，体现目标设置的导向性和有效性。一是对目标实行动态管理，特别是存在分阶段目标时，要通过目标调整适应稽查工作情况变化；二是要根据岗位和个人能级的不同，确定不同的目标值，能级的高低应与目标值设置高低相对应，才能体现对不同能级的工作要求。我局对稽查环节各岗位实行了不同能级人员按不同的绩效目标值进行考核的办法，但目前对一些职能部门的岗位和行政管理岗位的人员，由于岗位考核指标量化难度大，还难以根据能级不同确定不同目标值；三是对由于年龄因素影响，能力和业绩的提高受到一定限制的，但工作态度很好，工作积极性又高的部分人员，在考核中是否应考虑目标值设置的不同，应如何才能鼓励这部分人保持工作积极性，使考核更贴近“人性化管理”的要求，仍然需要进一步研究和探讨。

（三）完善案件管理机制，实现案件品质与效率并重
在标准化稽查管理中的案件分类管理办法，既是稽查工作业绩的量化方法，更重要的是一种案件管理的办法，所以，要按照案件分类的原则和符合绩效管理要求的目标进一步完善案件管理机制。一是完善案件的分配方法，按难度分类等具体情况进行均衡分配；二是调整案件分类评定方法，突出强调办理大案要案和案件品质与效率并重的原则，发挥案件分类管理的引导作用；三是建立扩线加分制。对超出检查要求进行检查并有成效的案件，在案件品质上给予一定的加分，从而鼓励稽查人员适当扩线；三是建立典型案件申报加分制。对各环节在办理案件中采取新手段、新方法进行办案，或办理案件的工作效率和品质突出，或案件效果、社会影响大的案件，通过科室申报、小组审核后给予加分，并计入个人绩效。

（三）加快计算机技术应用，对绩效实行动态管理
无论是标准化稽查管理还是绩效管理都需要对大量的相关数据进行分类、统计、分析，以增强管理系统的可操作性，对干部的绩效实行动态管理。因此，必须充分发挥计算机技术的依托作用。绩效管理系统的管理数据主要包括业务工作、行政管理和人力资源管理的相关内容，要求数量大、品质高、时效性强。我们应从以下三个方面着手：一是建立绩效管理系统与业务管理系统的接口。目前，稽查已全面应用征管软件，绩效管理系统的工作岗位分析、业绩评价等重要环节的工作流程设定、案件管理情况基础数据都应来源于征管软件，。因此，要建立绩效管理系统与业务管理系统的接口，使业务工作流转数据，案件处理数据能够顺利转换到绩效管理系统进行统计和换算，保证数据的客观性。二是开发基于标准化稽查系统的案件分类管理软件。标准化稽查系统中的案件分类管理是案件评价的基础，它是对案件工作量和工作难度进行定量和定性的过程，也是我局绩效管理系统中工作业绩评价的重要依据。因此，要通过计算机管理软件把案件选案、检查、审理和执行各环节核定工作量和工作难度的流程进行记录和流转，转换到绩效管理系统进行业绩评价，减少案件分类管理数据变化的人为因素。三是扩充行政管理系统的功能。将行政管理系统从公文管理、行政管理工作呈批和部分业务工作呈批等扩充至出勤登记、人员配置、岗位说明书查阅、与岗位知识技能要求链接的培训课程、任职潜能评价等人力资源管理内容，并依托计算机管理系统完成岗位的基础课程培训。在系统功能扩充的基础上，把绩效管理系统并入行政管理系统的范围，组成个人业绩档案，形成完整的人力资源的计算机管理系统。

竹叶

很有借鉴意义，谢谢了。

xar7879

是推销的吗？
很专业，不过公司内部可以借签

雪中浪客

很好的资料，收藏了，谢谢楼主分享！！！！！！！！！！！！！！！！