比较与融合

知不道

借用哲学家惯用的口气：“这是一个混沌的世界”。

人们在混沌的世界里穿行，深一脚、浅一脚，试图摸索出一套完整的管理方法和手段来解决连绵不断的有关品质、产量、计划、销售、环境、安全，以及关乎未来行业趋势、经济动态等一系列已发生的和即将发生的问题，于是乎，目标管理、六西格玛理论、TOC制约法、环境管理、效绩管理、品质管理、社会责任体系、反恐体系……各种手段应运而生，它们就像先哲们在黑暗森林里开辟的一条又一条没有尽头的路，横交竖错，枝枝芽芽，首尾相连，让原本混沌的世界变成密宫，显得更加浑浊和诡秘莫测。

存在的就是合理的，不同的管理体系其形成必有因缘，我们不能因为要推行一套体系而否定另一套体系，企业管理者的责任，就是研究和分辨这些学术派别之间的关联、共性、因果、差异、交点与冲突，对诸多学术做出取舍，借助不同的管理理论打造属于自己的管理之路。

但凡人们要阐述一个道理，往往会谈古论今追根溯源，从伟人事迹，从文化分析，从远古时代，娓娓讲述和寻找解释这一事物发展的历史必然性、巧合与规律，人们称之为“普系研究”，那么，企业应如何选择、建立和实施一套适用于自身的管理体系呢？我们也是有样板的，这决不是简单的照搬和抄袭某一个“优秀管理模式”，把海尔的“大脚印”画得遍山遍野，也不是追赶时髦盲目跟风，发动一波又一波管理运动像季风横扫而过。

建立一套属于企业自己的管理体系，这是一项系统工程，时至当代，信息的高度发达开阔了人们的视野也缩短了人们之间的距离，学术界兴起“比较学”，将中西方的文化、历史、风俗、民情、观念、科学技术等等进行比较，借他山之石，为自身的理论寻找突破口，因为新产品的开发与产品制造是公司的立足之本，今，笔者愿效仿先贤，只取一个点作实验，将IPD的“六个阶段”与TS中APQP（产质量量先期策划）的“五个阶段”进行比较，一来阐述IPD项目与TS项目的意义，二来为不同管理体系的融合试做一个比较模型。


对于两个系统，先进行一个简短的介绍：

IPD：集成产品开发，它是一套包含产品开发的思想、模式、工具的系统工程，其核心集中在三个重组：一是市场管理，包括优化投资和市场的创新；二是流程重组，包括跨部门协作和开发流程结构化，三是产品重组，包括异步开发和CBB重用，从而达成快速开发的目的，IPD的输出是制造过程的输入。

ISO/TS16949：品质管理体系，汽车生产件及相关维修零件组织应用ISO9001的特别要求，我们通常将其简称为“TS”或“品质管理体系”。品质的概念最初仅用于产品，以后逐渐扩展到服务、过程、体系和组织以及以上几项的组合。品质问题是经济发展的战略问题，品质水平的高低反映了一个企业、一个地区乃至一个国家和民族的素质。TS通过三大过程的梳理五大工具的应用，以“过程指标”为监控手段来完成对过程的管理分析与改善，从而提升企业的自我成长自我完善的能力，并能够持续改善。

IPD与TS，两套管理系统都重视流程的梳理与优化，在IPD项目推行的过程中，顾问老师先带领我们对现有“活动”进行汇总，再导入IPD管理理论，带领我们对活动的顺序，逻辑关系进行梳理和优化，最后定义各个活动的交付件。IPD与PLM同时推行，项目的优势在于：当流程以及交付件模板定义完成之后，可以通过PLM系统来实施，应运信息化手段对人的行为进行强制性管理，这样，既给人们导入了一些思维方式、管理常识，开阔了视野，又使人们养成一些好习惯，改变了做事的方式方法，提升了个人能力。

人的行为，企业人的行为，才是“企业文化”的根基所在。

IPD的“活动”对应的是TS中的“过程”，在品质管理体系中，过程的概念就是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”，TS导入三大过程的概念，即“顾客导向过程、管理过程和支持过程”，这三大过程之间的关系可以用一个比喻来形容：“顾客导向过程是鱼，管理过程是水，支持过程是鱼缸”，品质管理体系之所以提出“以顾客为关注焦点”，因为“鱼”是公司的利益所在。要把鱼养好，水和缸都是不可或缺的，这就是良好的环境。

对于过程的梳理，品质管理体系还有一句经典俗语，和IPD的活动梳理有异曲同工之妙：“写你所做的，做你所写的，证明你所做的是你所写的”。可见这两套系统都是关注过程的，将理论知识与企业现状相结合，不生搬硬套作邯郸学步状，即考虑现实又规划蓝图，有过程管理的支持，建立的体系和提出的目标才不会成为空中楼阁。

从新产品的诞生到终止，IPD将其分为“概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段”；TS体系推荐的工具APQP（产质量量先期策划）将其分为“设计和确定项目、产品设计和开发、过程设计和开发、产品与过程确认、反馈评定和纠正措施”。

在IPD与TS两套系统中，产品实现的过程和顺序是没有差别的，只是各阶段的关注点略有差异，阶段的长度定义也有差别，这说明在总流程中，两套系统的关注点和出发点各有不同，IPD倾向于自主开发，所以对前端市场关注多一些，会进行一些市场调研活动，IPD理论适用于一切产品的开发，包括跨行业、新品类的开辟，支持企业多元化发展。而TS是针对汽车配套供应系统的管理，产品开发需求大多来自固定的主机厂，与整车配套，品类少，产量大，所以主机厂特别重视供应商生产过程的能力及其稳定性，要求甚为柯刻，通常他们会指定一些管理工具要求供应商应用。

以下就两套系统的几个阶段进行比较，给出愚见，作为参考，以便“建设者们”可根据公司的战略以及战略的调整，及时精准的在两套系统中选择“可用之材”，建立属于我们自己的管理体系。同时，本文也作为笔者自我激励和自我验证的“足迹”、“证据”，待来日回访时，或者解构，或者重建，或者付之一炬。



一、IPD “概念阶段、计划阶段”与TS “设计和确定项目阶段”对应。

在“概念阶段”中，IPD关注前端市场，会收集大量的资料，评价市场需求，以便新产品的选型，选了型，对外要收集目标客户群的需求，完成竞品分析，对内要收集技术需求，进行制造能力评审，确定自制或外协方案，包括供应商的选择与财务结果的预估。然后进入“设计阶段”，完成产品包的最终方案，包括需求分配，系统概要设计，技术方案，项目细化方案，方案评审等。

在这个阶段中，TS的关注点不在市场调研和分析，在“业务计划与营销战略”已明确的情况下，在顾客需求明确的情况下，对产品的实现过程进行详细的分析，通过品质先期策划的确定，确定设计目标、进行可靠性分析，提出品质目标、初始材料清单、初始过程流程图等，通过“产品保证计划（APQP计划表）”完成资源与任务的匹配，以期提供比竞争者更好的产品。

二、IPD “开发阶段”与TS“产品设计和开发、过程设计和开发阶段”对应。

与上一阶段不同，IPD将产品外观、结构设计与打样合为一个阶段进行管理，提出产品包的交付物如“测试和验证计划”、“初始产品的评估记录”“详细的产品发布计划”“制造工艺”等，同时提出内部测试与客户测试，这个阶段的实际输出内容，要按企业的开发活动再行确认。

TS将产品设计与实现分开来，成为“产品设计”与“过程设计”，除开发过程中生成的技术资料外，还要求在设计前做DFMEA（设计失效模式分析），在结构设计的同时确定过程流程图，并完成PFMEA（过程失效模式分析），对于产品设计过程设计要进行验证和评审，同时考虑车间布局，完成CP（试生产控制计划）等，这些要求非常详细。

很显然，无论我们生产什么样的产品，在产品的设计开发阶段都可以使用FMEA和CP等工具，以确保开发的成功率。

三、IPD “验证阶段”与TS “产品与过程确认阶段”对应。

进入验证阶段，通常我们会称为“试产”，在这个节点上，IPD的关注点如：审视市场及客户要求，审视产品及财物假设，审视发布计划及销售工具状态，形成最终的产品规格等，并在验证阶段定下一个重要评审点，以里程碑形式证明开发的成功。

在这个阶段，IPD的关注面是非常广的，除了对产品本身的品质进行验证，还会考虑到销售活动、推广活动、利润回报等。TS在这一阶段将关注点锁定在对试产过程进行验证上，跟进产质量量，评估工序状态，进行过程能力分析（SPC），产品包装评价等，修改最终的工艺文件和SOP（作业指导书），清点工模具检，执行PPAP（生产件批准）程序，以证明新产品的量产能力。

四、IPD “发布阶段、生命周期管理阶段”与TS “反馈评定和纠正措施阶段”对应。

通俗的讲，这个阶段就是“量产阶段”，IPD的关注点是产品的发布以及营销推广，会考虑和策划新产品上市的促销活动，会定期收集产品内外部信息，对产品的销量、利润、客户群等进行分析，并在某一个时间段提出产品的过渡策略。

TS在新产品转量产后，以顾客为关注焦点，强化企业内部的持续改善，针对顾客反馈的信息，针对制造出现的异常，针对过程指标不达标现象进行分析，总结，通过“内部审核”和“管理评审”等活动进行检视，建立健全策划、执行、分析、改善的闭环螺旋式提升机制，把精力投入到下一轮产品的开发。因为与整车厂配套，产品生命周期随客户要求，企业对这一块不用特意规划，只掌握顾客整车的销量就能及时作出反映。


IPD与TS都是系统性工程，不是一遍短文能够涵盖的，学海深远浩瀚，今，只取得一滴，琢磨如是。有幸参加两个项目的推行，为求真正领悟，吾将再接再厉，不辞辛劳，上下求索，若有新得，必接此文，再续。

知不道

没有权限发到原创栏里，一定是我懒，回帖少的原故

神气小小猪

楼主是MBA搞管理的? 对这两个系统了解得这么透彻。好文章好内容，顶。。。