品质是管理出来的

北极星光

品质是管理出来的
在品质管理界，按照企业发展历史，把对品质管理的认识，分为四个阶段。
品质是检验出来的——低级认识阶段
处在在这个认识阶段的企业管理者，会反复要求检验人员严格把关，坚决杜绝不合格品出厂。当产量巨大时，只好建立庞大的检验队伍。虽然没让不合格品出厂，生产成本却降不下来。
品质是制造出来的——初级认识阶段
企业开始成熟，为降低材料消耗和管理成本，本着预防为主精神，强化过程管理，提高并稳定工艺水平，实时监控生产过程，极力减少不合格品的发生，万一发生不合格现象，要确保在第一时间发现，并立即纠正。进而分析原因，采取措施，杜绝再次发生的可能性。
品质是设计出来的——中级认识阶段
产品的品质水平，甚至包括市场表现，十之六七在设计阶段就已经决定了。毫无疑问，设计欠佳，不可能制造出优秀产品。与国际知名品牌竞争时，只好靠降低价格占据市场。
国际通行的品质管理标准，对设计品质要求非常高。工艺、检验、采购、使用、维护等等，都要求在设计阶段充分考虑并做出明智决定。
图纸设计只是设计大过程中的一个阶段，图纸只是设计应该交付的众多文件中的一部分。
品质是管理出来的——高级认识阶段
诚然，精良的制造装备是品质保证的重要条件之一，但如果仅有精良的设备而没有适宜的操作人员、精准的工艺参数、科学的设备管理，一样很难长期稳定的提高品质的产品。就算当代制造业最先进、也是最流行的一些品质管理手段，譬如6西格玛、QC手法、TQM等等，均是从管理角度出发以期取得品质水平的大幅度提升，并且也已经在业界取得了瞩目的成就。
那么，管理究竟要管些什么，才能有效保障和不断提高产质量量呢？
首先，管理的对像是人。人是最复杂也是最重要的生产力要素，这是不争的事实，但人往往也是最可变的要素。在信息化如此发达的当今社会，人员流动成为中小企业家普遍头痛的问题。在日常工作中，时常听到供应单位的老板谈到“因为某道工序换了一个新人，导致产品出现了这样或那样的问题”。那么如此复杂多变的人，该如何管理呢？
第一， 就是要充分了解每一个岗位对人员能力的要求，建立每个岗位的职务说明，确定每个岗位的用人标准；第二，是人员培训，有针对性的对每个岗位进行培训，让每一个上岗的人员明白，在这个岗位上哪些是该作的哪些是不该作的，作了不该作的会引发什么样的后果对产质量量会造成什么样的影响，甚至如何采取措施实施纠正预防；第三，是人员能力的确认，是否经过培训的人员就能满足岗位要求呢？答案自然是否定的，就像读书的人不见得每一个都能上大学一样。
经过培训的人员上岗前一定要结合岗位说明对其进行严格的岗前考核，有条件的最好通过笔试结合实地操作考核，确保上岗人员满足资格要求；一般认为作到这一步就已基本到位，但笔者认为，还有最后的重要一步，那就是上岗初期的监督。很多人员虽然在考核当中能取得较好的结果，但在正式上岗后受到生产节拍，个人对环境的适应能力的影响，往往初上岗时，作业水平不稳定这就要求我们管理人员加强对“新人”的监管；对其加工的零件在基本要求的抽检数量要求上给予加倍，对正常岗位的巡检变为对初上岗人员的“死盯”，这都是常用的方法，只有在一定生产周期内，其生产工序品质基本稳定并达到目标要求时，才能放开手让其“独立门户”。这一点常被很多基层管理者疏忽。
其次，管理的对象是“机器、设备”。对设备的管理应从设备的购置计划开始而不仅仅是设备购置安装到位后点检与保养。减肥瘦身产品 左旋肉碱的减肥效果 减肥药排行榜
作为基层（车间）管理者，应根据实际产能、工艺等需求及企业发展规划充分考虑加工零件的适宜性，设备精度安装环境及水、电、气的要求、工艺参数、产能效率等因素，提出适宜的设备需求；在设备采购到位后，协同设备管理部门，针对设备的必须参数进行检测验收并对设备能否满足设计的工艺参数进行验证以证实设备能力的满足情况；接下来根据生产流程最优化原则，结合车间布局协助设备管理部门进行设备安装调试，其次是根据设备操作对人员的能力要求确定操作对象，而不是采取“相面”的方式随机找个人来操作就可以。必要时，还应召集相关人员（包括后备的操作人员），请设备管理人员甚至厂家调试人员进行培训及时了解设备特性，避免违规操作使用不当造成加工出不良品甚至设备损坏等问题。
设备、人员确定后就是设备的日常点检及维修保养这是一项简单的工作而又是一项很多人无法完成的工作，有句话说“把一件小事做好不难、难的是每天做好一件小事”。日常点检看似一件小事，但是是一件必须坚持不懈，天天做好的事。很多企业为了员工方便，通常将点检内容以清单的形式列出来，员工只要打钩确认就行了，甚至有企业将一个月的点检卡作在一张卡片上，如此作倒也无可厚非，但是很多人将设备点检流于形式，往往在星期一上班的时候就将这个礼拜的勾全划上，根本起不到“点检”点作用。古语云：“工欲善其事，必先创其器”试想如果设备“带病工作”而未及时发现就有可能造成大批量的不良品，甚至往往到设备不能用的时候发现，就要送到“医院”里大修个三、五天，严重影响生产进度。
还有，需要提醒大家也是大有文章可作的“设备改善”问题，这也是我们基层管理应该管的。一般设备出厂时，是根据标准生产的“标配”机，但实际生产需要和加工对象往往会基本固定的几个产品上，这就给了我们一个改造机器的可能。譬如我们转子车间数控车床刀架的改善，有效利用回程安装反向刀具实现转子坯外圆粗车，提高生产效率就是一个很好的例子。甚至有些车床专门加工小零件，原设备配置的动力马达往往达不到负荷，我们可以通过专家计算，配制小功率电机以达到节能降耗的目的。这些都是我们日常设备管理中要求注意的问题。
如果领导急于向领导的领导展示业绩，“只求最快，不求最好”，在此方针的指引下，设计部门当然首先考虑“出活”，而不是“出好活”。
创新设计是繁重的研究过程和系统工程，需要充分研究顾客需求和国外同类产品的优缺点，认真分析相关技术资料，需要必备的人力、试验手段和经费，假若连研究的时间都不够， 所谓“创新设计”，只是奢谈！
在所有设计手册上，重要参数推荐的取值都是一个范围，很多产品的优劣，常常取决于若干参数匹配的合理与否。缺少研究的时间，没有试验的手段，不懂科学的数据统计分析方法，设计人员常常被迫在推荐取值范围内选取中间值，或者借鉴以往设计，取经验值，但是，如果那个选中的中间值或经验值也同样从未经过验证，谬误就被轻易地复制到本次设计中了。如此以讹传讹，不良基因竟得到了传承。
严格地讲，我们现在很多企业甚至设计院所谓的“设计”，只能称为“画图”，设计人员则是画匠。“照猫画虎”还算有点儿创新，多数只配称作“照猫画猫”。
问题多在于领导，常常是他们错把设计当做画图。不少单位对设计人员业绩的考评，不是依据所设计产品的最终市场效果，而是依据完成的图纸数量。如此管理，甚至逼得设计人员把标准件改为非标准件，以增加图纸量，捞取奖金，博得领导好评。
还有些领导不把工艺设计当设计，轻视工艺设计和验证。结果是企业常因工艺不稳定直接造成产质量量不稳定，适用的工艺装备的缺少则直接影响生产效率。
有些企业时常出现烽烟四起，领导亲率技术人员到处救火的现象，其根源都在于管理水平低下。
最高管理者要求员工爱岗敬业，自己却常常“不务正业”，不能认真钻研适于本企业的管理模式。
能不能创出有自主知识产权的高端产品，能不能向世界提供国产优质产品，关键在于领导要用适宜的方针目标统领企业，要用科学的理念和方法管理企业。
领导往往既是问题，又是问题的答案。

青野

写的很好,帮你顶一下!

凌晨

谢谢这样的分享，顶，加分！

丫丫

产量、交期 也是管理出来的啊

天外星

有个做品质朋友说过：公司发现的任何一个问题，如果你用5why，最后都是归结到管理问题上。

娃娃

很多时候，归结到管理层面就相当于无办法解决了。

夹心

顶一下！ 品质是管理出来的！

摇一摇

中间段有一句话的意思似乎和本文不一致。。。