NPI专题贴（之三）--灾难的防止

大新

如果前述灾难能够得到有效的防止，其他执行过程中存在的问题，就都是随时可调整和完善的问题，如果灾难因素存在，基本上谈不到执行，不是寸步难行，就是形同虚设。

有效防止灾难必须要明确的要点：

1.项目管理制不是找到项目经理以后由他来定义的，事先就是要由运营层的高级领导定义好，如果项目经理有既定人选，他可以参与建议，但是他始终是执行者。

2.项目经理必须是了解产品，了解客户的人，因为他首先是一个客户接口，他的第一职责是获得并充分理解客户需求和存在的差距或风险。第二职责是他必须能够把上述要求及分析，传达给由各部门代表组成的项目团队。这是一个很大的挑战，因为他要有一套方法和语言来向不同的团队角色来沟通和传递这种信息，大多数不合格的项目经理都只会把客户在邮件里发来的东西原样分发给相关部门，这导致部门因为无法理解或者按经验办事，不去理会每个产品有可能存在的客户特别需求，以及品质要求。项目经理从获取信息到传递信息的过程，本身就是项目管理制事先定义好的路径。

3.项目经理必须是了解公司制造过程和内部流程的人，了解内部流程，也意味着了解各个部门和相关成员，如果不了解这些，就没有能和团队成员沟通和传递信息的基础。很多公司从外部聘有经验的项目经理，但是他带着经验来了，公司状况却和他的经验存在很多不同，此时需要的是他必须花功夫了解公司，了解产品和客户，而不是立刻开展项目工作。

4.项目组成员不能在对项目管理不了解的情况下上岗，上岗适得其反。

5.项目组成员必须有明确的分工合作责任书，且团队成员相互是透明的，达成共识的，这也是项目绩效考核的基础。

6.项目成员专职化，少而精，独立于部门，其职责都与项目挂钩并和部门原有角色脱离，这样相比兼职要更有效。

7.项目管理流程和制度，尽可能在运行之前形成完整的体系，避免摸着石头过河，不断调整，因为一旦开始运行，外部客户的力量就开始成为决定力量，出了任何闪失，都比以前的影响要大了。

8.项目管理中品质和交期根本不存在要协调的地方，原则上是一体化的，每个成员在这两方面的责任是均等且合二为一的。

伤心小箭

受教了，继续学习。

北方的狼

非常赞同。
从这具体的要求来看，质量主管以上或研发主管以上的员工是项目经理的最合适的人选。
认识一个美国老头，三十多年的行业经验，二十多年的质量管理，到了最后从事项目管理工作。这样的项目经理，对内充分了解企业流程，广泛的人脉，产品知识功力深厚；对外沟通能力强，专业知识深。这才是最理想的项目经理。
反观我们很多企业，对项目经理一职要求非常高，但实际上所选人员，大都年轻没有历练。因此在项目管理过程中，要么对客户的要求不能有效的理解和传递，要么只是一味着强调客户的要求而不知道如何管理客户，其结果是对内工作举步维艰，对外沟通造成误解连连。这样的项目经理，一两个项目做下来，如果还不知道总结，离职就是很自然的事了。

北方的狼

对于第五条：项目组成员必须有明确的分工合作责任书，且团队成员相互是透明的，达成共识的，这也是项目绩效考核的基础。
个人以为，当企业没有成熟的绩效考核能力，抑或是说，企业不清楚是用怎样的统计数据进行项目考评时，切忌对项目进行绩效考核。
相信所有的企业设立绩效考核的出发点都是为了激励的目的的，但是实际情况下，几乎所有的绩效考核到了最后就成为了一些怎样使用合理甚至不合理的统计数据来糊弄管理者的游戏。
对于项目管理而言，输出的无非是项目品质、成本控制、时间控制的达成与否。但个人以为，项目管理最重要的是风险的防范。一个项目做的再快、品质满足客户提出的MRD、时间进度控制良好，但一旦整个项目团队仅仅是站在客户的角度方面，从而忽略了项目对公司可能造成的伤害，这样的项目是无法评估的。
其次，项目经理自己对待自己的项目，总想象是最紧迫最重要的，但一个企业实际面临的是更为错综复杂的运营环境。供应商的配合度，企业本身的资源，财务综合评估，都是项目无法逾越的，项目经理如果不站在全局的立场上，那么所做的决定一定是有偏颇的。但如果进行了绩效考核，那么项目经理必须面对项目成员，或者说必须尽可能为项目成员争取更多的利益，这样的情况下，他如何平衡项目组与公司的利益？！
如何处理项目组成员的工作责任平衡则是一门艺术，一个无法笼统描述的流程。企业的资源决定了项目成员的能力有高低，工作有自觉被动，项目经理如何在这样的团队里施展，如何有所偏倚的去争取成员的支持，则不是一份工作职责描述所能叙述清楚的。
那些层次低的企业如此，即使是500强的企业，实际上项目经理所面对的问题点一样如此。

大新

阁下好像是算准了我下一步要写什么，没错，正是项目绩效考核，这是搞项目管理的制造型企业的沙漠地带，项目管理和相关组织建设都还混淆着，绩效考核更是真空，这就是现状.

还有项目风险控制也是后续内容，阁下是否去读过PMP？

北方的狼

项目管理的绩效考核的确是一个十分困难的评估流程。
首先，如何定义客户的MRD（我们marketing requirement descrision）是否合理，这本身就涉及市场定位、企业战略定位，企业资源分配的问题。举例子说，如果企业决定引进新的客户，从而扩大市场打击对手，或者是借此机会进入新的领域时，客户的MRD的应对就很重要。一味的迎合客户，将对后续项目开展带来很大的风险；但如果没有足够的能力说服客户，其结果可能就是失去客户。
其次，对于项目的财务评估如何进行。要知道，项目经理通常是在真正立项后才介入的。财务决算的时候，并没有征得项目经理的认可。如果进行绩效评估，势必在项目完成后，需要评估财务的结果。当然，有的企业会预留buffer。但如果出超，到底算项目管理的责任还是预立项的问题？职责的划分如何确定？
项目管理还有很大一块就是相关的品质。就像作者前面文章描述的，项目经理只是个执行人，所有项目最终的输出结果是项目小组成员的。回过头来，项目经理需要对一个并不是自己所能真正管理的成员完成的工作负责，这不是很相悖的事吗？但实际上，大部分企业都会认为，那就是你的责任。这样的考评，其结果摆明了项目经理不能接受。
纵观所谓绩效考核，大约都是有一些利益不真正相关的人员来决定，特别是一般情况下，项目进行过程中对某些部门的输出结果不能接受时，往往在最后成为评估的牺牲。所以，对于绩效考核切忌轻易。