组织结构评估

大力水饺

今天正好值班，正好update品质手册，顺便修订了公司组织结构图，很笼统的。

这本应该人力资源哥来弄，委托我先弄个初稿，然后再找老板等高层一起商议。

组织结构在我们公司是很为难的事情，官方版本迟迟不肯出来。老板不愿意做问答题，只愿意做选择题，所以我们瞎忙活。

各位朋友，有空的话，帮忙看看，评估评估组织结果与公司发展的适应性。

据说公司准备明年开始转内销，大干一场，现在一些部门在整合.....弄出了一个营运总监职位了....

风鱼

我发表下我的看法：
1. 有这么多部门直接向执行董事汇报，执行董事的管理幅度过大。
2. 产品供应部是个什么样的部门，它与采购部能否合并？
3. 工程总监下的“工程部”与营运总监下的“制造工程”是一种什么样的关系，这两个部门能否合并？
4. 计划部与物控部，甚至包括货仓部，以及出货船务与厂务报送能否整合成一个部门，由一个经理统管？
5. 品管部归到营运总监管真的不太合适，因为品管部属于监控部门，它跟财务一样属于监控系统，而不是属于营运系统。
6. 混色部与注塑部能不能合在一起叫注塑部，工模部与模具项目合在一起叫工模部，这两个部门统一归属工模总监负责。
7. 丝印部应该归属营运总监负责。
8. 维修部与工夹具部能不能合并在一起叫设备部，或者可以统一归并到工程部，由工程总监负责。
9. 人力资源与人事后勤怎么分工，能否合并成一个部门？
10. 至于你的部门叫DCC不太合适，你做的不仅仅是文控，更重要的是体系管理。

风鱼

感觉你老板这一步走得对，他管理的幅度太广了，真的有必要招几个高管来分担他的职责。其实，我觉得除了采购与财务部外，其它部门没必要直接向他汇报工作。

大力水饺

谢谢你详实的点评，
1）执行董事就是老板，实际上很少下基层，就围绕产品转;今年管理评审会上，看到各部门发言，深深感叹自己的管理投入不够，事后跟很多部门进行过专题沟通，是我们体系组跟进的;（这点：老板不承认管理太多）
2）产品供应部：包括市场跟单，和新产品项目管理，新杂合的一个部门。因为市场部在香港，这边主要是跟单员，现在又招了一些香港人做项目经理。（这点：合并有困难，采购部越来越庞大，供应部也越来越庞大，估计准备做内销了）
3）工程总监下面部门是产品的设计、开发，可惜不包过制造过程设计;制造设计以前是装配部的PE完成，现在新总监弄了个制造工程，把PE从装配部分出来。（这点：刚建立，合并可能不实际）
4）计划和物控，货仓，已经由生控经理管理，我图没有表达出“生控经理”，这个角色实际控制不住这三部门。船务和报关，其实可以考虑整过来。只是这由厂长管理.....
5）品管跟装配混一个大部门，真的很不习惯，现在我不敢告诉我们大客户QA经理。
6）混色，注塑两个老大都再公司20多年了，合不合只是形式上得事；模具项目是从工模部分出来得，主要考虑效率和专业问题.以前产品单一，可供模具为主，工模部能应付;现在新产品多，需要外发制作模具多，所以分出来PM;（这些部门都归塑胶处理部老大管，即将会有一个工模注塑总监上任）
7）丝印部特殊原因，不提了。
8）维修部分注塑设备和常规设备维修;工夹具部有一位经理，是原来工模副经理，主要加强设备及夹具的制作能力。其实他们部门都蛮多事的，都与产品设计或工程有一点关系;
9)人力资源，后勤也就几个人，都归董事助理管，实际上相当行政经理管理，没有体现出来。
10）我们体系组，属于品管部下属;DCC从品管部独立出来，跟电脑部、工程部都由关联，目前负责一些MRPII系统数据维护工作，当然也由文件维护工作。

哈哈！就这样，公司还是缺少凝聚力，我到希望有位企业策划总监之类出现，真正替老板规划公司。