做公司的情绪工程师 --1

张颢镡

处在这个「情绪经济」的时代，要创造一个高绩效、高忠诚度的企业，经理人必须了解：除了以理性的工具和方法，求成效之外企业还应该更严肃地看待情绪，让员工及顾客投入强烈情感…….
身为主管的你，稍加留意，一定会发现周遭员工「形形色色」：小李经常目光凝视地思索良久：茱莉最记得每位同事的生日，总是不忘记订个蛋糕庆祝一下：老张总是静悄悄地，让人几乎忘了他的存在，却非常注意芝麻细节；艾迪最爱在每个新计划中参一脚；美美最爱扮演和事佬。在大多数主管看来，这些不过是每个人的个性表现、可是在知人善用的企业主管眼中，这些个性可大有「玄机」。
你可曾想过，为什么你会固定看某一电视频道的新闻节目？为什么你的孩子每天早上一定要吃某个品牌的麦片粥？为什么你总是上固几家商店购物？仔细想想，这些偏好并不必然是价格、品质等「理性」考虑下的选择吧？
许多企业都认同，并宣称它们最宝贵的资源是人：员工与顾客。不过，优秀的企业比太多数企业多了解两个事实：第一，人类是情绪优先、理性居次的动物；第二，企业要充分发挥潜能，必须设法使员工及顾客情感投入（emotionally engaged）。
盖洛普机构（Gallup）全球实务领导人柯夫曼（Curt Coffman）与冈萨雷兹（Gabriel Gonzalez），在合着新书「依循这条途径」（Follow This Path）中指出，这是一个「情绪经济」时代（emotional economy），绝大多数企业倾全力学习与应用各种「理性」工具与方法，以追求高绩效、成长和获利，但却对成效感到失望。实际上，这个世界并不是那么理性，你是否应该回头探索广被忽视的「情绪」面？如果你也认同「人」是公司最宝贵的资源，请不要忘了，感情对人的影响大过理性。
根据洛普机构多年来的调查研究结果，两位作者提出所谓「情绪经济学」（emotional economics），忠告追求高绩效的企业实行「盖洛普途径」（Gallup Path）：以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有无限潜力的人才；视顾客为拥有复杂情感的人类，他们不只要你的产品与服务，也希望与这些产品及服务建立感情关连。
盖洛普机构分别于一九九九年、二○○一年，推出「首先，打破所有规则」（First，Break All the Rules）与「现在，找出你的优势」（Now，Discover All the Strengths）二书，均被媒体评选为当年度十大好书，至今仍蝉连畅销书排行榜。预计这本刚出炉的新书，也将再度成为广被讨论的话题。
成功的企业相信「人性」
两位作者在书中指出，最成功的企业不会以优异的在学成绩或完备的训练，作为挑选人才的标准，不会期望奖励诱因能保证促成员工优秀绩放；另一方面，它们也会认定顾客的忠诚度完全出自理性考虑。相反地，成功的企业始终相信「人性」：
那些在工作中发挥天赋的员工，其绩效显着较优。
由情感投入的员工所组成的团队，往往能获致杰出成果。
当顾客知道你的员工用热忱与信诺对待他们，他们一定也会以相同的情感响应。
这种情感带动的反应，在员工与顾客之间建立一座促成情感投入的桥梁。
员工与顾客的情感投入，变成驱动企业持续成长的因素。
持续成长为企业带来获利，提高公司股价。
任何人都有其优点与缺点，不要再费尽力气矫正员工的缺点。要提高员工绩效，应该把重心放在发掘与善用他们的优点上。在本书中，两位作者根据洛普的研究，综合出三十四种情绪导向的天赋主题（talent themes），这些情绪天赋代表人们自然的思考、感觉与行为型态，每位员工可能具备其中几种天赋，但程度不一。这些天赋分类可帮助企业主管深入了解员工，并善用员工的长处。
例如，有些员工天生就是个擅长说故事者，能把任何枯燥的主题表达得生动有趣，吸引听众。他们在学生时代可能是辩论社社员，或是擅长主持节目，具有「沟通」的天赋。
有些人很擅长排解纠粉，嗅得出即将发生建议不合或冲突，总是很自然而然地留心观察，注意谁说了什么。这种人是天生的「和谐者」。有些人是天生追求「竞争者」，他们习惯比较，总是爱问：「你这次的测验得几分？」「你上个月业绩如何？」这种人非常注重绩效与结果，重点在于若未超越同侪，就算达成目标，对他们而言也是空虚的胜利。
也有人很容易赢得陌生人的信任，就像那些非常擅长竞选者一样，一握手就能赢得选票，亦即他们擅长「争取支持」（woo）。还有人天生具有高度「同理心」（empathy），很能了解他人的感受；有人天生的「责任感」比别人高，一言九鼎与贯彻到底是他们一贯的做事态度。
所谓「天生我材必有用」，你周遭多的是人才，只是身为主管的你，有没有用心观察员工的特性，善加运用？懂得欣赏与运用员工的天赋，才是提高员工绩效的根本之道。
任何行业或职务的高绩效者，绝对不只具备一项天赋，例如一位高绩效的客服代表必须具备的天赋，至少包括沟通、同理心。身为主管者如何知道某些职务应该具备那些天赋？最好的方法是细心观察高绩效者：
找出促使这些高绩效者对工作具有高度热忱的原因
密切观察他们如何建立关系
留意他们对他人的影响，高绩效者通常很擅长激发他人更佳表现
请教他们如何处理信息、如何形成对工作与工作场所的建议
员工情感投入的十二个条件
要使员工投入情感，两位作者意见采取盖洛普机构研发出来的Q十二方法，营造使员工情感投入的十二个条件：
1我知道主管对我工作的具体期望。
2我具备工作所需的信息与工具。
3在工作中，我有机会做我擅长、最热爱做的事。
4在过去一周，我曾经因为工作表现良好而受到认同或赞美。
5我的主管很关心我。
6公司或主管鼓励我的事业发展。
7公司重视我的建议。
8公司的使命或目的使我觉得自己的工作很重要。
9我的同仁和我一样注重工作与成果的品质。
10我在公司有最要好的朋友。
11在过去半年，公司主管或其它人曾经注意到，并提及我的进步。
12在过去一年，我在公司有机会学习与成长。
在现今企业结构愈来愈扁平化、愈鼓励员工自动自发、自我指导的趋势下，两位作者认为，经理人应该扮演的角色已经不同于过去，现今经理人重要的责任，应该是帮助员工发挥天赋潜能，成为员工与工作团队之间、员工与顾客之间、员工与企业之间的情感连结桥梁。
换个角度来说，经理人应该是「情感工程师」（emotional engineer），发动促使员工情感投入的动力因素，并密切观察其成效。对照前述Q十二方法所期望营造的工作环境，优秀的经理人应该采取如下的作为，来促进员工的情感投入：
1明确定义每位员工应该达成的成果，让员工自行找出达成成果的方法，而不是界定员工每一步该怎么做。
2提供员工工作所需要的工具与装备，并协助他们取得所需的技能与知识。
3知道每个职务需要具备吗些天赋才能胜任，挑选人选的主要依据不是经验或智力，而是适合此职务的天赋。
4实时赞扬员工的优点，清楚说出员工值得赞赏的成果或表现。
5真心关切员工的成长与成功，不在意员工是否会超越他们。当发现某员工不适合留在公司时，也会为了员工的长期发展着想，有勇气规劝他们另谋他职。
6帮助每位员工区别「与生俱来的天赋」和「学习而得的技能与知识」；帮助员工增长在所属领域的长处；提供试验期，让员工尝试担任新职务。
7倾听员工的心声与建议。
8厘清企业的目的（即使命、愿景或核心价值），帮助员工找出他们的价值观与公司价值观之间的关连性。有些员工热衷竞争，有些员工认同服务的重要性，有些员工则重视技术能力，经理人的责任是了解每位员工的价值观，使员工扮演的角色和公司的目的相关连。