通用电气CEO伊梅尔特--GE的成功之道

云中漫步

通用电气(GE)董事长兼首席执行官伊梅尔特近日来华访问，并接受记者联合采访。
《中华工商时报》：通用电气的成功之道是什么？
伊梅尔特：我想每个成功的跨国公司都有三件事情做得非常好。首先，我们投资在客户身上，将他们放在第一位，不管身处在哪个国家。在中国，我们有很多的工业类业务，我们大量投资于提高对客户的销售服务。我们已经进入中国很多年，而且我们有一个很大的销售阵容。我们跟中国的客户是紧密合作，互相支持。
第二，我们在中国的策略，是投资于提高当地的能力。对新技术和提高生产能力进行投资。所以我们在过去十年投资十五亿美元用于这方面的建设，包括医疗设备、塑料、工业系统及照明等等。我们任何一个工业类业务都在中国开展了。除了提升自己的制造能力，还在技术方面投入很多。在上海我们还在建研发中心，这个中心明年就要运行。我们在世界上一共有三个这样的中心，所以我觉得能力建设很重要。制造能力建设，人力资源建设，研发建设都是能力的建设。我们今天在这里的制造产品非常广泛，我们不仅把这些产品在中国市场销售，而且很多是出口的，把这些产品运输到很多其它国家出售。
另外，我们对提高人的能力、对人力资源投资是非常巨大的。我们今天在中国有9000多名员工，他们得到了六个西格玛培训，得到了自己职业发展的计划。除了在技术、客户服务方面之外，这也是很重要的方面。
如果让我展望未来，我想中国是GE全球战略中最重要的市场之一。我知道GE在中国的销售和采购以及出口额，都是做得很好的。我们希望到2005年GE能够达到50亿美元的销售，并从中国采购50亿美元的原料，这是很大的增长。我们希望在未来三年之内还有很大的能力建设投入。
我们在中国的业务基础很牢固，比如我们的医疗业务在中国是最强的，增长的前景也非常好，业务量很大，每年增长率很快。
另外我们在中国的航空发动机业务也很好，是第一位的。另外在电力、发电设备方面也有很强的业务。我们的塑料产品在中国也是市场的领袖，有机硅业务在中国有生产能力，我们的照明在中国市场份额也很大，此外家用电器的采购量和出口量也很多。我们也开始越来越多让金融服务集团参与中国的市场，我们对这个市场是有长期承诺的。
《中华工商时报》：2001年9月的时候，韦尔奇先生说过，GE不会收购中国的企业，但是在今年已经收购了中国的公司。这是不是意味着GE战略有变化？
去年9?11事件使GE受到了较大的损失，请问今年GE经济能否保持两位数的增长？前一段时间GE的股票下挫，股民的信心会不会减弱？
伊梅尔特：那次韦尔奇表示对中国收购方面的事情时我没有来，所以我不知道他究竟是怎么说的。但是我们在中国是有计划进行购并的，我们认为这对公司的发展有好处。增长有多种方式，一个是通过公司自身发展，进入到新地区，新市场。收购也是一种增长的方式，所以我们会有一些收购等，或者设立合资公司。只要有必要，有助于建立我们在中国的核心业务，我们就会去做。
第二，我认为美国经济有恢复的迹象。9?11事件对于航空业、保险业是有影响的，这些行业GE也参与了。但是我们现在对美国经济比以前乐观了，对日本、欧洲也是比较乐观的。对GE来说，我们在全球有更大的增长机会。我们今年增长会达到百分之十七十八左右，不管经济怎么样。另外我们的股价是随着公司业绩，也会走强。我想股价没有问题。
《中华工商时报》：作为杰克?韦尔奇的继任者，您给通用电气带来了什么？
伊梅尔特：我带给公司什么？我一直都在GE工作，有医疗、塑料、家用电器这些业务广泛的经验，对于全球化的增长，对于技术发展等有很多的了解和热情，所以我想这是我能够带来的一些好的方面。
我想我的目标就是把GE目标带入到21世纪，而不是跟随杰克?韦尔奇的老路。我想我今天所领导的公司跟以前不一样。9?11时，我上任才一天。整个世界发生了变化。另外，经济发生萧条，在金融方面也发生了一些调整等等。所以我必须以我个人的个性，我的方式来领导这个企业，而且我觉得也挺顺手。我不多想如何与韦尔奇比。
《中华工商时报》：您是否会考虑把这样大的公司分拆成一些小公司？像GE这么大的规模和投资组合有什么样的优势和劣势？
伊梅尔特：过去五年GE股票投资回报率是每年21%。我们从长远投资角度看股票回报，看多年来的表现。如果
分析一下过去三年的情况，每年的业绩平均增长是16%以上，我们比美国经济状况要好得多，而且比我们竞争对手好得多。讲到其他上市公司表现，我们比他们好。我们今天要比三年前规模更大，大50%。当然我想这种业绩肯定会被股票市场所接受，对于今天有怎么样的潮流，我们也不一定完全注重这方面，我们是一个跨国的大型多元化公司。三十多年来，我们都比GDP增幅大，比世界500强公司增长要强。我们也可能增加一些新的业务，但是GE是不会分拆的。我认为我们所代表的方向是长时期的，持续走强的投资回报。最后股价也会随着这个方向走强的。
《中华工商时报》：您觉得这样业务组合，这样多元化的结构是GE的优势吗？
伊梅尔特：是的，我觉得一直是一个优势。其实你不用听我说，问别人就知道了，很多其他首席执行官都这样认为。你可以看事实，过去三十年，不管市场条件好不好，繁荣还是萧条的时候，GE比任何一个股票指数都要强，比GDP都强，所以这个是我们看重的方面。可能我们投资组合会发生一些转变，会增加一些业务，减少一些业务，但是这个无所谓，我们看的，投资者看的是你投资的业绩如何。
《中华工商时报》：现在有不少企业家把GE当做榜样，但是最近有一些人批评这种做法，说GE的方法不一定适合中国的国情，您对这些企业家有什么忠告？
伊梅尔特：我并不能够假设我有能力会告诉中国的企业领导应该怎么做，不管是在欧洲或者是美国，我都不能代替他们的观点。因为他们有自己的独特的商业环境。GE在各地都行得通的做法是以人为本，注重业绩，注重完美和品质流程控制，看重数字化潮流，侧重客户服务，对技术进行投资。我想这些在中国是适用的，在任何一个市场都是适用的。所以这不是由我来告诉中国总裁应该怎么做，我可以提供意见，可以继续对中国人员能力建设进行投资，帮助GE在这里成长和成功。我们每天也都在学新的东西，这样我们可以不断地改善。而且我想那些最好的公司，最一流的公司都是善于学习的。所以不仅中国总裁需要向别人学习，外国公司总裁也得向其他CEO学习。
《中华工商时报》：您觉得GE中国公司及其研发中心，以后在全球分别担任什么角色？
伊梅尔特：随着我们在中国进一步的投资，尤其是技术方面，建研发中心，不是只针对中国市场做这些产品和技术。我们在上海建的技术中心是有全球研发能力的，不管是软件开发，还是电子工程产品，这些产品和技术将会在世界所有市场上销售。所以我们所看的是投资本地能力的建设，但是这些产品和服务是可以出口的，是可以在全球市场上跟别人竞争的。那样的话，这里的团队和生产能力可以比其他地方更出色。所以我们的全球策略要注重跟当地客户有良好的关系，成为一个当地的公司。
《中华工商时报》：惠普和康柏进行了兼并，一个成功的企业如何进行兼并和收购？
伊梅尔特：兼并、收购，是公司策略的一个方面。兼并、收购只是我们五个主要增长策略中的一个，我们对客户投资是一个策略，客户关系发展、技术投资、服务、全球化业务发展这都是我们的策略。
在兼并收购当中，我们用六个希格玛品质控制，我们也用这个流程作购并。确保系统可以融合，人员可以融合，制造能力融合，有序的融合。我们在后勤方面作变动，但对第一线的改变很小。另外客户也一样，我们不希望在兼并收购过程当中，把客户吓跑，而使客户得到有序、良好、有延续性的服务。
另外在兼并收购当中，我们总是可以经常学到很多有用的东西，所以完成兼并收购以后，我们可以发现我们哪些方面做得很好，哪些方面做得不足，我们可以改善。GE每年有100多项兼并收购，过去五六年我们一直是这样，所以我们在这方面的经验很丰富。哪些方面我们做得非常好，哪些方面做得不足需要改善等等，我们很有经验。我想这对于中国的兼并收购也适用。

大男人

阅读中……感受中……

肖欣

好文，转发中
GE是个好榜样