不要调查你的客户(转载)

初学者

客户调查是目前很多企业经常用到的工具。不幸的是，这不是个好消息。调查本身并没有什么坏处，但是它们却可以将本来简单的事情（比如收集顾客的反馈）变得复杂；而这通常会给人们提供一种不能满足最终的改进目标的借口和机会。
那么，为什么对多数组织来说，客户调查是一种错误的工具？让我们来发掘其中的原因，并寻找更合适的获知客户感受的办法。

调查数据滞后

传统的客户调查是一种具有一定周期性的客户取样工作，一般一年进行一次或者两次。从控制和管理调查的角度看，这样的周期确实比较好管理，因为做一次调查需要投入大量的时间和精力；但其缺点是，到企业获得这些反馈和得出结论的时候，调查信息至少已经过期六个月甚至更长的时间了。这样的信息几乎毫无价值可言，因为在组织有机会做出行为之前，顾客已经根据他们的感觉做出了行动。顾客不会在他们行动之前和你得出结论之后才告诉你他们要做什么。如果你不能保持跟顾客沟通的及时性，你永远都不知道下一步会发生什么。

不间断地收集顾客的反馈更有意义。要让获得顾客反馈的流程成为时时都在发生的事儿，而不是一年只出现一两次的大事。这会消耗更少的资源，但却能保证信息是即时的。如果你不能在顾客感知形成的一两周内根据它做出行动，你就很有可能失去这个机会。

问题太多

大多数客户调查的另外一个问题是，它们想做的事儿太多。企业试图从他们想到的每一个角度去探察顾客的体验。虽然这样做值得敬佩，但这却使调查问卷变得冗长和难以做答，而这会使大多数顾客惟恐避之而不及。看到这样的问卷说，我一般会习惯性地写上“问题太多，问卷太长”这样的建议。我是在向对方提供我的建议，但不是他们预料的那种；大多数人甚至不会费心提供这样的信息；他们只是简单地将这份调查问卷投到垃圾箱里去。

成功地获得客户反馈的关键是，只问与客户体验最相关的很少的几个问题。假如通过问卷你想从顾客那里获得尽可能多的有关每一种问题的反馈，你就是在给客户制造这样的印象——你想解决所有的问题，而这是不可能的。通过这样一份复杂冗长的问卷，你在不断地向你的客户反馈这样的信息——“你的时间并不那么宝贵，所以接受这样一项冗长烦琐的调查对你来说并不是什么问题。”

因此，你要将精力集中在几个关键的问题上，把其他障碍都甩开。但问题是大多数企业并不知道它们最关键的问题是什么，于是他们就觉得长长的调查是有必要的。你的组织必须找到那些顾客真正关心的问题，并紧紧围绕这些问题展开调查和行动。

难以设计

传统的客户调查往往包含很多设计不合理的地方。我们从问卷所问的问题和可选的答案中就可以看到这一点。

大多数调查都包含一系列的问题和陈述，其后跟着一些可选答案。这些可选答案通常代表了满意的等级（比如，非常满意、满意、不确定，等）或认可的级别（比如，非常认同、认同、不确定，等）。这两种可选答案的设定都有很大的问题。大多数人并不能为这些模糊不清的问题提供比较明确的书面答案，这些问题并不能真正反映被询问问题的实质。为了应付这样的问卷调查，顾客常常猜测一个问题的意思是什么。就像猜迷一样，有时他们会猜对，而有时他们会猜错。在这种情况下，你获得的数据可能只有50%是有价值的，这显然不是一个令人满意的比例。

即使你的调查问题是清楚的，设计有合理的选择答案仍有很大难度。这看上去很容易，但实际上很复杂。我看到过这方面无数错误的例子：可选答案有局限、有偏异，备选答案之间逻辑不清、答案与问题或陈述不匹配、有太多层级等。如果可选答案是有问题的，那么从中得到的数据必定也有问题。

无助改进

传统调查的第四个缺憾是，它们不能为我们的改进工作提供太多的指导。的确，它们可以提供给我们一些数据，但是，根据这些数据，我们应该采取什么行动呢？举个例子，我们想象你通过调查问卷，要顾客为你的销售人员的技术知识评级，一般的可选答案的范围是3.4到5点，而这个范围正处在“不好也不坏”和“好”之间。那么这个数字意味着什么？更重要的是，你因此要去做些什么呢？这些数据能帮你制作出一些图表，但它们却不能指导你做出明确的改进。

如果看到调查数据，而我们却不知道采取什么行动，那调查作为改进工具的价值只能等于零。你曾经非常坦诚地问过你的顾客这样的问题吗——你认为我们在顾客服务方面最大的弱点是什么？通过这样的提问，你或许能够获得直接可以指导你进行改进的反馈。在顾客感知的世界里，数据很少会进入他们的头脑。感知在本质上是定性而非定量的，是主观和个人化的东西，试图从这种模糊的资源中获得数据是错误的。与尝试把人性化的东西转化为可精确测量的东西相比，简单地获得可指导行动的信息要好得多。如果你能捕获顾客的感知，分析其中的趋势并采取行动，你就能够成功。

那么，你应该怎么做？

通过上面的陈述，我已经证明了利用传统的客户调查并不是组织获得反馈的最好的方法。如果调查不能做到这一点，你应该做什么呢？下面是我的一些意见。

第一步：重新审视你现有的与顾客进行互动的手段。你和顾客的互动方式是无限的。这种接触的途径包括电话、e-mail、普通信件、传真和个人来往等。因为你跟顾客已经有了很多的接触方式，你就没必要为了收集顾客的反馈再去创造一种接触方式。好好利用你已有的联系途径，这会使各方都感到轻松愉悦，并能使你得到更准确的客户反馈。

第二步：选择一种适合收集客户反馈的互动方式。不是所有与顾客的接触方式在获取客户反馈的作用上都是平等的。你选择的那种适合收集客户反馈建议的互动方式应该具备一定的条件。通常来说，这种互动方式应该是中性的、经常性的和坦诚的。我分别对它们做一下解释：

——中性：这指的是，这种互动方式不是与客户出现了问题或做出投诉相关联。在顾客遇到问题时尝试收集信息是令人讨厌和达不到预期目标的。使用一种在形式和目标上都比较中性的互动方式，比如直接就你的疑惑所在提出你的问题或在客户提出要求时做出询问。

——经常性的：这种接触方式会常规性地发生。只有通过这种常规性的互动方式，你收集到的反馈才有可能是及时和有效的。

——坦诚直接：这指的是这种接触要发生在互相信任并愿意自由沟通的双方之间。一种坦诚的关系是收集正确的和有代表性的客户感知的关键。

第三步：选择或开发适合与顾客进行互动的工具。选择用以收集信息的正确的工具对你收集准确的反馈信息是非常关键的。一旦组织选择了一种合适的收集顾客反馈建议的互动方式，它就必须使用某种方式将这种沟通进行下去。下面是一些指导你在不同的情况下选择最合适工具和方法的意见。

——电话沟通：在与客户就某个问题进行电话联络即将结束时，你可以问顾客几个问题，这种方式显得不那么唐突。要注意问问题的时间不要长，要简短一些，因为大多数人在做完需要做的事儿后通常会习惯性地挂断电话。

——个人访问：在顾客正在体验你的产品和服务时，这种方法能够使企业看到其产品的使用情况。这种方法可以用在与不同的顾客进行沟通的过程中，这要视你所希望获得的信息的性质来决定。

——服务或消费之后的问询：这种方法可以使你轻易地获得顾客真实的想法，因为在无其他因素干扰的情况下，这种问询所获得的答案来得更自然一些。如果顾客在被要求的情况下，不得不花费一些工夫去给出意见，那么这些意见可能没多少价值。

E-mail：这种即时的联络方法可以给顾客一种简单和直接的描述其体验的途径。你要确保这种联系的及时性，并确保它适用于不同的网络浏览器和计算机。

另外，你还可以借鉴其他组织的一些做法。“原创的”工具和方法并就是最好的。把别人的那些好主意和好办法借用过来吧。我们上面描述的每一种工具，都有成百上千已存在的例子。看一下别人在做什么，根据你自己的需要借用它们的方法。

第四步：用坦诚开放的态度直接提出你的疑问。如果你想知道顾客真正关心的是什么，你不妨直接问他们这样的问题——你喜欢什么或者不喜欢什么。这很简单，直接提出你的问题，可以使顾客非常直接地说出他们的建议。通过这种方式，你就可以从你听到的回答中直接获得顾客真正在乎的是什么的信息。这就是你想要的那种反馈。

开放坦诚地提出问题还可以提供给我们改进的清晰的路径。量化的数据可以帮助你将议题分出次序，但它们却不能告诉你要去做什么。可通过开放坦诚的沟通获得的反馈就能做到这一点。当75%的顾客用同样的方式回答这个问题时——作为我们的顾客，你对我们的哪些服务感到失望？你就会确切地知道你为了改进你们的服务应该做些什么。

通过开放坦诚的沟通，你的目的是提高顾客的满意度和忠诚度，而这种方式会告诉你，你怎么做才能保持长期的成功，而这要比那些量化的图表重要得多。

以下是你比较适合问的几个问题。这些问题是客户非常关注的问题，同时也是可以指导你做出改进的问题：

——你还有哪些你没有告诉我们的关于我们的产品和服务的问题吗？
——你觉得我们在哪些方面做得比较好？
——为了使您更方便，您觉得在未来我还能够为您做些什么？

第五步：抓住行动的实际。行动是整个流程里最为关键的一步。它开始于你确定了问题所在之后。顾客反馈的问题必须被很快地解决。这就像治病救人一样：止血并使病人的病情好转。我当然希望你不会被顾客找到过多的问题，但当顾客仍是你的顾客而没有变成前顾客的时候，主动去发现这些问题是更好的选择。

初学者

在确定了问题所在之后，组织必须对问题做出分析。你还需要将反馈信息收集起来并进行归类，利用帕累托分析法加以分析并得出结果。在经过这样的分析之后，你的发展机会也就会显现出来。将这些机会转化到你的预防性的行动系统中，跟踪它们的执行情况；把每一个改进行动看作一个小的项目，这个项目有着明确的任务、职责、时间规划、资源要求和评估机制。在你的改进行为上越公开化，其效果就越好；你的改进活动的每一步都要让你的顾客知道，要告诉你的客户：“这是在你的意见之下我们所做的改进。”这可能是你说过的最重要的一句话。

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