成为‘首席品质官‘

往事随风

"首席品质官"（Chief Quality Executive, CQO）绝不是一种时髦的称谓，而是一种历史发展的必然；它更不是像人们嘲笑"破烂王"改称CEO那样，用新瓶装旧酒，而是一种瓜熟蒂落式的、用新瓶装新酒的呼唤。如果说，人们一时间把CEO捧上了天，然后又非常情绪化地在黄昏时把他们当作了茶余饭后笑谈的"小鬼"--"嘻嘻"之声告诉我们：理性与智慧的"秋天"到了，那么，CQO与红日相伴而生，并以崭新的形象出现在CXO们的行列里，这时CEO发出了一声叹息"你为什么不早来呢！"--"唉"声之中，拉开了"春之声"圆舞曲的序幕…
现在，你一定发现许多人已经开始伴随着舞曲翩翩起舞了，还有许多站脚观望的人也按捺不住、开始跃跃欲试了…
幸运的是，我恰巧是积极筹办这个盛大舞会的参与者。与其他人一样，我兴奋地看着舞会渐入佳境、高潮迭起，却不由地哼唱着"让我欢喜让我忧"的词曲，因为作为新的品质文化运动的推动者，看着那些红光满面、衣着光鲜、谈笑风生的CQO们，我由衷地为他们的闪亮登场而高兴，其程度不亚于约翰逊让黑人球员进入了NBA、ITT（国际电报电话公司）哈罗德?吉宁把品质带进了的董事会。但我同时又好生担忧，因为我害怕午夜12点的钟声，害怕辛黛瑞拉的故事在眼前重现。毕竟，那些CQO们以前都是灰姑娘啊！况且，也并非所有的CEO都能够发自内心地对他的帐下新丁刮目相看、惺惺相惜的。
当贾宝玉来到林黛玉的灵前一声近乎绝望的长叹"我来迟了！"，引出的是无限的悲情与绵绵的泪雨；而当任何一个CEO对他的CQO发出"你来晚了！"的叹息时，同样可以演绎出一幕悲喜交加的故事…
序曲：白领丽人不解品质
我曾与众多传媒界的靓男俊女们谈论品质的主题，那是一件颇为惬意的事情，因为你面对的是一群时尚、感性、想象力丰富的人。一开始就有人给了我一个评价："您不像做品质的。"
这一下就激起了我的好奇，便想要探求"品质"在那些青春靓丽的人们心中的形象，然后再与工商界给"品质"画的像相比较。有意思的是，她们不假思索地就把"品质"打入想象中那些黑乎乎、脏兮兮的车间里了；而令我吃惊的却是，那些工商界的人们拿出的"品质"画像也同样是色调灰暗而压抑的，是与"一线"密不可分。
我不禁发出哀叹：伴随着手工作坊而生的品质，虽经历过"工业革命"与"品质革命"的洗礼，仍没有洗掉脸上的历史尘埃；时光冉冉，当年的灰姑娘还是灰姑娘，但是多了一张黄脸…
辛黛瑞拉的不幸，只是因为有个面目可憎的后母，那么，品质呢？现在大家不都是张口闭口地就高呼"品质就是生命"吗？可为什么她依然摆脱不了"心比天高、命比纸薄"的运数呢？莫非她的身后时刻站着一位"阴险毒辣"的后母？
一个CEO的困惑
没有人反对品质，谁都认为品质很重要。然而，其重要的程度却随着身份或角色的转变而呈现出正态分布。"品质革命"之前，"做"品质的是老爷，而"用"品质的是丫环；30年河东、30年河西，当风水轮流转时，"用"品质的是上帝，而"做"品质的则是奴役。显然，谁大谁说了算。还好，除了个别的垄断组织，"做"品质的都甘心情愿地把"用"品质的侍候的舒舒服服。
这并不是一件轻松写意的事情。许多企业被上帝勉强地留了下来，暂时摆脱了被淘汰的地狱，是因为他们已经学会让上帝来定义"品质"，然后按照"舒舒服服"的旨意辛辛苦苦地去"做"。
问题是，如何"做"才能让上帝感到"舒舒服服"呢？
曾经有一位CEO，他深知"品质"对客户以及对公司的盈利水平的意义，决定用世界上最先进的设备来"做"品质。他的确感到得意，因为他用昂贵的投资博得了客户的青睐与订单；可没有多久，他的笑容消失了，因为别人也用钱买来了比他还要好的设备，他的"品质"优势顿时没有了。他开始陷入困惑。
这时，ISO 9000风头渐起。他又一次兴奋起来，决定与"国际接轨"，并花高价让国外的认证公司来"保证"公司的品质。证书挂了起来，他开始在广告中得意地宣称：我们是业内首家，我们有了"国际品质"。但是，又没有过多久，他开始沮丧地换掉了广告语，坐在窗前发呆：我不明白，为什么大家一下子都有了证书？具有国际认证就能够"保证"具有"国际品质"吗？
他开始寻求品质专家的咨询帮助。
专家说：你没有SPC怎么能够叫做现代品质管理呢？于是，他让员工接受培训，并购买了软件。几个月过后，积累了大量的数据，可没有人对它们感兴趣；好比速度表告诉你超速了，可你不理它，继续开；
专家说：你不做"品质成本"管理哪里会有什么品质？于是，专家小组进驻，很快就建立起了一套"品质成本"报告制度；当他正要好好地品尝品质管理的成果时，财务经理却给了他泼了一盆冷水：数据不真实。他开始发火。财务经理告诉他：现在，全是垃圾了。
专家说：我真心替你难过，因为你走了那么大的弯路才找到我。根本不要犹豫，做6Sigma！GE、摩托罗拉就是靠它成功的。世界500强都在做呢。于是，又一次鼓起了勇气。专家们言必称杰克?韦尔奇，并时时用6Sigma演绎GE辉煌的故事。可是他激动之后总觉得与自己关系不大，他学到的似乎是一个SPC和品质成本炒在一起并添加了许多新口味佐料的套餐，他甚至怀疑：是韦尔奇成就了6Sigma，还是6Sigma成就了韦尔奇？而他自己，毕竟不是杰克?韦尔奇。
客户似乎越来脾气越大，品质经理和生产经理也都换成新的面孔了；面对公司的经营状况报告，他一次次陷入困惑，他在深思：品质到底是什么？它究竟该怎么管？
客户的震撼
上帝总是喜欢指引那些因苦苦冥思而变的"可怜"的人，而绝不可怜那些身处困境仍傲慢无知的家伙。所以，我们那位可怜兮兮的CEO有救了。
有一天，他接待一个日本客户。他大谈自己的优势，比如，设备多么先进，程序多么完整，过程多么受控，最后谈到他的员工们是如何严格按照要求校准那些设备，他感到多么的自豪。日本客户微微一笑，对他说：我相信你们的设备是最先进的，程序也是完整的，技术也是领先的，而且设备都是严格按要求准时校准的。但是，请问：你那些校准设备的人员的头脑什么时候校准一次？谁来校准？用什么标准校准？ 他一下子被震住了，呆呆地望着客户，然后马上回过神来，握着日本人的手连声说：谢谢！谢谢！我明白了！我明白了！他的确明白了，因为他找到了问题的症结，从此开始了一场洗心革面的品质文化革命。
那么，问题的症结到底是什么呢？这是每一个管理者都必须解答的问题--有一次一位记者曾让我用一句话说明，我对他说：这实际上是用几本书才能说清的东西，而对大多数做品质的人员甚至做了一辈子也没有弄明白的问题--那就是--
为什么要品质管理?
其实，要弄明白这个问题，必须先要搞清楚另一个问题：你所在的组织为什么会存在？它的目的是什么？
常规的商学院会教给学生们这样的知识：满足股东的需要是最大的"政治"。因此，首先要制定战略，然后确定结构，接下来就是建立系统；其中计划与控制就是系统运作的关键因素了。我们从中很容易地就可以发现现代管理之父亨利法约尔在19世纪就调配好的管理学套餐的"配方"，并看到世界上第一个"大厨师"弗里德里克泰勒的手法。
时光冉冉，涤荡尘埃。21世纪的经理与主管们都已经在与客户打交道的过程中练就了一双慧眼，同时，他们开始站在使用者的角度去改变餐食的配方，强调的不再是股东或自己的良好感觉，而是使用者与供应者的口味与感受。逐渐地，他们发现：自己所以能够驾驰着战车一路高歌猛进、所向披靡，不是因为遵循"正规的"管理原则，而是与时俱进地同客户、员工和供应商一起上路，同呼吸、共患难；如果要寻找其中的基本结构，你将发现，这类组织的大都遵循着"目的'过程'人员"的解决之道。
如果说传统的商业智慧强调的是"控制技术"，那么，现今"基业常青"的组织们则深谙"沟通艺术"；同样，传统的管理把品质管理等同于品质控制、而且是生产现场的控制技术，现如今的经营哲学则把品质管理作为一个组织"从优秀到卓越"的、而且是与客户翩翩起舞的主旋律。
这一切都取决于对"组织目的"的基本假设与实践。
如果认为组织的目的就是要"赚钱"，而且是"用最小的投入获得最大的利益"，那么无疑，你将会最大限度地、甚至不折手段地去取得财务的增长--通过取悦客户、压榨供应商、控制员工，填满股东的腰包；所谓组织的"目的"，在这里已经被演绎得活灵活现。当然，结果也就可想而知了。那就是"来亦匆匆、去亦匆匆"，因为他们"根基"不牢，没有扎根在肥沃的大地里，而是在沙漠里连续上演唐吉科得勇战风车的滑稽剧。不过，对那些"老板"来说绝对是一场悲剧！
在这种背景下，整个组织必定是风声鹤唳、四面楚歌，因为老板们的做事的基本假设，即"人之初、性本恶"，所以，劳资矛盾不可能让企业展露笑容；"胡罗卜加大棒"就自然成为管理的重要手段。很难说"检查员制度"的建立是不是基于此，但有一点是肯定的，将品质人员演变成"武装警察"绝对是这种体制的产物。
全部品质控制理论的基础是建立在几个基本的假设上的：
1. 使用统计技术作为创造品质的管理工具是最经济有效的方法。目标就是3σ（标准偏差），因为每个人都知道，第一次就把每件事情做对是不可能的；
2. 品质意味着好；
3. 管理者并没有真正的兴趣；
4. 文件系统是必须的；
5. 员工们又散漫又漠不关心；
6. 客户总是不讲道理；
7. 多一些检查总能及早地发现问题；
8. 存在着"品质经济学"，这意味着你只有付出，才能有好的回报。
时至今日，我们越来越清楚当年克劳士比先生为什么把它们称作"神秘的咒语"了。我们完全可以毫不顾忌地把"传统"的标记打在它们的脑门上，可以难掩兴奋地把3σ改为6σ、甚至10σ，把文件系统全都换成符合ISO最新标准的，但是，这样就意味着"传统"变为"现代"了吗？毕竟，这些是支撑整个品质控制理论大厦的基础，仅仅换换油漆、改用新材料，甚至采用最现代化的技术成果，就可以必然地改变其本质了吗？即使后来把"品质控制"（QC）改为"全面品质控制"（TQC），再后来又干脆把TQC换成TQM（全面品质管理），但仍然不变的是它的心--C（Control，控制）；因为进入21世纪之前，他们的大本营或各个国家的品质领导组织高举的大旗没换--都依然还叫做"某某国品质控制协会"。于是，必然会出现剪掉了辫子、穿上了中山装的"遗老遗少"

往事随风

们莫名其妙的狂言噪语，他们在讲堂、报告会和论文里大谈特谈"管理"，摇身一变，成为现代管理的"先锋人物"；但无需德鲁克、克劳士比和彼得斯这些大师们的指点，任何的"明眼人"都会发现，当他们在说"管理"时，你只需用"控制"一词全文替换即可得到其本意。
菲利浦?克劳士比说："我花费了将近50年的时间试图打破这种已长久存在的传统智慧，但是收效不大。如今，她依然存在于ISO 9000、6σ和许多其他的'套餐'中，其目的就是为了让其他人去工作。这些对组织的文化影响甚微的事实，似乎并没有给许多人带来不便。"我把这些全部抛之脑后，而赞同用零缺陷政策来发展组织的文化，用教育去产生以预防为导向的共同语言，用清楚的要求让全体员工都明白他们的工作的内容，而且能够用不符合要求的代价衡量品质。管理者喜欢这种做事的方式，因为能够由于第一次把工作做对而戏剧性地削减成本。而且，还可以使公司易于管理。"
摘自杨钢《品质无惑》
显然，传统的品质控制仅仅是企业管理的一项职能或控制手段，是一种"只低头拉车、不抬头看路"式的实用工具；其目的就是为了"在一线抓小偷"、解决"品质问题"使生产顺畅而已。因此，其地位绝对高不过生产、技术和工程部门。这时的品质经理，也不过相当于一名"资深的"品质工程师罢了。你若问他：员工们生产的产品是什么，他一定会对答如流、如数家珍；但你要他：管理者们的生产产品是什么，他除了大眼瞪小眼之外，还要奉上一句"有病"的傻笑…
不用再往下演绎了。的确，传统的"品质智慧"一定会导致人们在现实世界中的"困惑"的因为它告诉他们的是如何分析数据、使用数据，而不管数据是否真实、有效；它教会他们出现火灾勇敢地扑救的方法，而无需理会什么地方着火、是否一再着火；甚至，它还让他们敢于用身躯封堵决口之堤，即使"阵亡"也在所不惜，而全然不顾上游源头和植被的保护…
这些"品质人"简直已经到了"不知道自己是干什么的"地步了。这时，老板说我办企业的目的就是为了"钱"，品质的也就成了"为赚钱消除麻烦"的工具，比如，罚工人的款、罚供应商的款等。但它毕竟没有销售、财务和生产离"钱"的距离那样近，于是，就自然地排在成本和进度之后沦为"臭老三"了。
其实不难发现，一旦把"组织的目的"定义为"赚钱"，就会在如何"卖产品"上绞尽脑汁，也一定会遵循数学和物理学的基本原理去经营管理，比如，产品分等级、可接受的品质水平、让不接收、修修补补等，于是，"品质管理"变成了"数量思维"，品质工作也就必然成为一种"数量工作"；最后的结局，品质人都要成为"数学大师"。
所以，必须明白的是：我们谈了这么多年的"品质"，回过头来，却发现自己还不懂"品质"；或者说，品质的最大问题不在于人们不了解它，而在于人们自以为了解它。因为我们原来是在传统的品质智慧迷宫里打转转呢。
品质迷宫
哲学家柏拉图曾在其《理想国》中讲述过这样一个故事：有一群奴隶关在一个洞穴里，套着枷锁，面壁而坐；他们每天要做的事情，就是找出面前光影变化的规律。于是，他们倾其所能、不分昼夜地盯着那些变幻不定的光和影--他们差不多已经认为自己的使命就是如此，他们必然地成为整个是事情的一部分了，最终，一套控制光影变异的物理参数和数学模型建立起来了。突然有一天，有一个人回头看身后，发现了火光；它开始在火光和那些光影之间建立起联系。于是，他站起来，发现火光之后还有许多火光；他循着火光走，不久，走出了洞穴…洞外是春日绚烂、满山花开。他惊呆了！他急忙跑回去，对自己的那些同伴们说：我们这么多年原来一直活在一个虚幻的世界里，再精妙的数学和物理的方法也助于我们的生活，因为外面的世界才是阳光灿烂的真实世界啊！。故事的结局呢？大家把他当作"疯子"、"叛逆"，赶他走了。
"品质迷宫" 不正是这样编就的吗？历史总是惊人地相似。我们不仅能够从哥白尼和伽利略身上看到历史悲壮的一幕，能够从戴明和克劳士比的经历展现出悲剧的色彩，也能够从现代寓言"奶酪"的故事中体会到历史喜剧的一面：冲出传统智慧的束缚，要预知变化、应对变化、勇于变化…
品质迷宫有"四堵墙"、"天花板"和"地板"。
北墙上标着"品质定义"，上面写着：品质出自于一些收集起来的程序，诸如，全面品质管理；ISO；波多里奇奖准则；Mil-Q-9895等
南墙上标着"系统"；
东墙上标着"执行标准"，上面写着：事情不会永远是对的，所以我们需要有个可变的标准，如, AQL或6σ；
西墙上标着"衡量"，上面写着：衡量品质的方法是指数或水平比较、奇闻轶事；
天花板上标着"客户"，上面写着：他们从来不知道客户到底需要什么；
地板上标着"资料"，上面散乱地堆放着诸如计划、系统、文章和书籍等，但结果发现：没有什么事情因此而得到改变。
摘自菲利浦?克劳士比《创建可信赖的组织》
人们所以坦然地躺在"传统的智慧"里，是因为他们在工作中接受了这样的先天假设：物理学告诉说"凡事物必有波动"；数学又说"不可能等于0，只能无限逼近0"。而在生活中又接受了与生俱来的先天的假设：人非圣贤，其能无错乎！任何人都能够想象得出：如果这两股势力拧在一起，共同地作用于人们的大脑，那么，通过他们的行为将会对现实的世界产生怎样的影响呵！教育的力量本来就在于用正确的知识帮助人们创造智慧的，却反而由于自己的失误以讹传讹地把那些"传统的智慧"给进一步固化在头脑中，并进一步深嵌到组织的文化中了。从而使得人们都理所应当地接受了它，并从政策上确认了它；"让不接收"、"可接受的品质水平"、"会签制度"等实际做法，不仅悲剧性地把错误的东西变得理所应当，而且让我们生活在妥协、找借口、"差不多就好"的氛围里而不以为然，把生活和工作全都重重地抹上了滑稽剧的色彩--可是，我们竟浑然不知。唉，问题就在这里！
当我们从内向外、站在自己的角度看问题时，我们往往会因为满足了各种指标和标准而高兴，因自我感觉的"好品质"而欣喜；还要因与其他部门的矛盾而不快；不过，一旦传来客户不快的消息时，所谓"快"与"不快"的感觉一时间全都变得模糊不清了；只有经过努力，看到笑容重新回到客户的脸颊上时，人们才有时间把自己疲惫的身体放到床上，合上惺忪的睡眼，开始找寻白天那些"好品质"带来的感觉…
如果说我们在工作时是活在一个由自我感觉编织的"虚幻世界"里的话，那么，当我们在处理自己的生活时则是真实得连一个硬币掉到土地上都够听到响声。太阳下面，真真切切；凡事都不允许马虎，也不会使用"差不多"的态度，甚至在市场上也难免为了一、两分钱而争吵得不亦乐乎呢。
所以，只有站在客户的角度，由外向内看，才能够明白品质的真相：组织的诚信和说到做到的能力。其他的一切借口、说辞、辩解、情绪，以及补救措施、处理方法、"搞定"手法等等都仿佛是在阳光下暴晒，显得那样苍白无力、贻笑大方。
我曾经带朋友去一家餐馆品尝那里的特色菜。由于我的情绪化的描述，大家的期望值都很高。菜上来了，正准备吃时，有人突然说：且慢，有根头发！所有的目光都盯着盘子，然后，陆续转向服务员。女服务员的脸腾地一下就红了。她手足无措，眼睛盯着盘子，喃喃地说：头发太短了，我们看不见。我们一下子哄堂大笑起来。面对这位质朴可爱的服务员，我们只能让她把经理叫来。 经理看到我们这些面露愠色的"熟客"，满脸堆满笑容；她不停地解释：托新老客户的福，他们最近又多开了几家店，生意都不错，只是人手不太够用…但她可以用信誉保证，他们这家店半年来就出过这么一件事，合格率在同行高踞榜首；而且，他们的质量控制系统…，卫生条件…，人员素质…
我们笑而不语。看着她。她似乎已经明白：说什么都没有意义，她所能够做的，就是采取补救措施，比如，退换、打折、赠送等。因为每个客人都有权利拒绝有头发的菜。 但那些厨师和服务人员不会这么想的。因为他们认为不可能做到没有任何缺陷，偶尔有一点小头发有什么大惊小怪的呢。表面看起来，是设计者、制造者、供应者以及使用者等相互之间的矛盾，但层层解构之后，我们会赫然发现其身藏的答案--那就是"双重标准"。
所以，如果说"洞穴"和"奶酪"都提出了问题，那么，克劳士比给出了答案。
人类的确是会犯错的，尤其是有些人根本就每天都希望自己犯错，而且犯了错也满不在乎。可以说，这些人已经以为，每天不犯点错，就难以证明自己是人类了。
这便引发了一个问题：人们是不是有先天的犯错比率呢？他们无论做什么事，都有相同百分比的犯错比率吗？就以兑现支票来说吧，一个人若在工业活动上出错比率是5%的话，我们能假定他每年也会少兑现5%的支票吗？他们也会有5%的机会忘记去付所得税吗？是不是也每个月都会有几次进错了家门？
如果你也同意这样的假定实在荒谬的话，就必须承认，犯错的多寡，视个人对此事的重视程度而定。人们对某些事情特别谨慎，比如说，他们知道在工作上犯点小错没什么大不了，但欺骗政府却万万使不得。
简言之，人们抱有双重态度。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。

摘自菲利浦?克劳士比《品质无泪》
克劳士比的答案
传统的智慧告诉我们：人非圣贤、岂能无错乎。克劳士比则说：错误的根源就在于人们抱持着"双重标准"，圣贤如果这样，也会错的；唯用"零缺陷，说到做到、第一次就做到"这种做人做事的基本准则，方可以破解这句"咒语"。
传统的智慧告诉我们：品质是产品的理化特性，不可能不出问题，重要的是要具用完善的"工具箱"和体系。克劳士比则说：品质成为悲剧，就在于变成了一种工具而不是要达到的目的；成为了一种技术活动，而不是管理的主题。
传统的智慧告诉我们：品质是产品的理化特性，不可能不出问题，重要的是要具用完善的"工具箱"和体系。克劳士比则说：品质成为悲剧，就在于变成了一种工具而不是要达到的目的；成为了一种技术活动，而不是管理的主题。
传统的智慧告诉我们：没有"缺陷"是不可能的，品质控制的重点在于"量"，实际上就是一种在"零"和"缺陷"之间进行转换的"数量思维"。克劳士比则说：品质管理的重点在于"质"，"零缺陷"不是数学游戏而是完整、诚信的"品质哲学"。

往事随风

克劳士比，品质管理领域的哥白尼，打破了旧的世界，再造出新的、完整的品质天宇；品质管理领域的尼采，宣布了传统智慧的死亡，宣布了新世界的新生…
从医学的、生命的角度出发，克劳士比闯入了19世纪50年代的美国制造业，他透过"指甲黑乎乎"的手感受到了品质脉搏跳动的问题--那就是"事后验尸式"的控制理论。于是，他在一个平凡的早晨决定做一件绝对不平凡的事情：把源于医学的"预防"的概念镶嵌到工商界的基本运营中。于是，在某一天，雨过天晴的时候，天空中露出了绚丽的彩虹，把一个品质人的心路历程清清楚楚地展现在人们的面前。
在克劳斯莱公司，克劳士比发现了"品质的定义"；在本迪克斯公司，他从海军的导弹建造中发现了产生品质的秘密--"预防的系统"；在马丁公司，"零缺陷概念"的创造终于使克劳士比成为"品质明星"；而在ITT公司，作为世界上第一位品质副总裁（同时，也是第一位首席品质官），克劳士比把品质发展成为一种在35万人的公司里通用的财务语言；他用《品质免费》掀起了波及全球的"品质革命"，进而又创建了推动这场新文化运动的基地--克劳士比学院，从此，通过一种"完整的"品质福音，人们有可能在创建"有用的和可信赖的" 组织文化的旅程中伸手接过"卓越表现"的奖牌。
克劳士比，从经营管理的角度思考品质，是既见森林又见树木的战略思维，与传统的基于统计技术的品质控制、甚至全面品质控制技术完全不同；从管理出发，品质成为目的，而从技术看出去，品质仅仅是实现目标的一种手段；在前者，品质是"管理的产品"，而在后者，则沦为"管理产品"的方法了。
古人云：铁打的营盘流水的兵。组织中的一切都在变，产品、人员、设备、楼房等等，但我们希望有一样东西不变，那就是"铁打的营盘"。 "铁打的营盘"不就是"管理的产品"吗？更进一步讲，不就是"可信赖的组织"吗？
可信赖的组织靠的是可信赖的组织文化，即"第一次就把正确的事情做正确"的核心价值观。"正确的事"是方向、是战略，"把正确的事做正确"是执行、是战术，而"第一次"则是效率与竞争力；同时，"正确的事"是做关系、是做人，把正确的事做正确是做业务、是做事；"第一次就把正确的事情做正确"讲的是做人、做事；而研究做人做事的道理就是管理哲学的任务了。
如果说品质就意味一个组织"第一次就把事情做对"的能力的话，那么，这种能力需要三个方面的修炼，缺一不可：一是"控制系统"，二是"保证系统"，三则是管理思想。想一想你是如何开车的，你大概就会明白品质控制、品质保证和品质管理之间的关系了。
菲利浦?克劳士比说：让我再把品质控制（QC）、品质保证（QA）和品质管理（QM）之间的关系清楚地表述一下：
QC就像汽车表盘上的仪器，它们测量汽车的状态并即时告知司机。因此，我们能看到任何发生的问题，比如发动机过热，或速度超出限制等。这是很有价值的。
QA则像我们收到的汽车用户手册。它包括使用信息、维护程序和其它有用的信息。ISO 9000和类似的信息包就像这种手册。
QM却是驾驶汽车的哲学。虽然那些危险的驾车者具有同样真实时刻的信息和如何正当驾驶的手册的手套箱。因为哲学来自教育。
摘自杨钢《品质无惑》
曾经有一首歌唱道：大海航行靠舵手。因问：舵手航行靠什么？其必曰：工作哲学--一种以客户为中心、结果为导向、数据与事实为基础的预防哲学，一种"第一次就把事情做对"坚定信念；一种指导日常业务获得成功、所有的关系获得成功的工作哲学，一种"有用的和可信赖的"的工作伦理。
工作哲学
贫瘠的土壤里长不出丰硕的果实，黄沙漫漫更难见些许的绿色。人们似乎越来越不愿谈论"哲学"了，只愿意大谈特谈所谓实实在在的"东西"，比如，票子、位子、房子、孩子等等。然而，正是这些似乎"务虚的"、"无形的"东西却实实在在地支配着人们的言行和那些"东西"。再大的巨轮也是由舵手的思想支配的；甚至包括好莱坞想象中的未来世界，再强大的机器人也要受制于人类透过芯片所发出的"信息";当正义的传教士们为弘法而笑着牺牲的时候，当邪恶的"拉登分子"们把自己的身体当作攻击武器的时候，人们感受到了"信仰的伟力"；同样，当"小米加步枪"打败了美式的坦克大炮的时候，当"改革开放的春风"把人众地薄的中国带入小康生活的时候，世人都已经深刻地了解到"思想的力量"…
我们如何看世界、如何看自己，如何做人、如何做事，这些都是关乎思想和信念的东西。宗教作为人类心智模式的雏型也昭示出：人如果没有信念与价值取向，将得不到幸福；圣人亚理士多德说：受哲学家规范的人永远福足；莎士比亚也借用哈姆雷特的嘴指出：人是灵长动物，区别于动物的东西正是语言和思想。
语言是思想的载体，"共同的语言"实际上传达出的就是一种共同的价值观。"新教伦理"作为一种工作伦理，它调节人们的价值观和信念，创造并维持着美国的资本主义精神和现代社会。同样，语言的不同必然反映出思想的混乱，最终导致行动的混乱和灾难的降临。人类建造"通天塔"的故事不正是向我们昭示此理吗？！
"企业"是一个外来词，它的原文"Corporate"的词源学含义，就是一群志同道合的人在有组织的方式下共同生活或共事。因此，优秀的企业家是深谙个中真谛的：杰克?韦尔奇一上任就用重金把GE原来的"教育中心"打造成文化变革的基地；张瑞敏下令砸掉76台冰箱，就是用行动的语言表明什么是海尔人正确的工作标准；"缅因汤姆"公司创始人汤姆?坎贝尔为重新找回企业的"灵魂"毅然休假、走进哈佛神学院…
如今，企业建立"内部大学"已经不再是时尚，而是一种必需；"企业文化"建设也如火如荼，博得优秀企业员工们的击掌欢呼…因为身处急剧变动的、不确定的时代，人们往往感到力不从心，常常恍若身心随波逐流、难以自禁；如果"飘零"一词可以达意的话，他们的郁闷和失意就在于无法透过"零碎的画面"鸟瞰人生的画卷；如果"冬虫不解夏语"是现实的话，他们的无奈和悲凉就在于难以从"钢筋水泥的丛林"中寻觅"一花一世界、一沙一天国"的诗意栖息…因此，他们渴望"冬天里的一把火"点燃自己干枯的心灵，呼唤细细春雨滋润他们久已麻木的表情…因为他们还有梦，应为他们会唱"不经历风雨如何见彩虹"，因为他们会想"冬天来了，春天还会远吗？！"
骚动与喧嚣，冲动与激情，都是对生活的渴望；足球和篮球，车间和会所，同样是工作的演绎；仿佛"黄河之水天上来"，大禹疏导乃正章。中国篮球称霸亚洲，却被飞人乔丹点中要穴："只有篮球，没有篮球哲学"；国际品质控制方法达到高峰的时候，一个人站出来为它把脉："只有数量方法，没有品质哲学"--他就是菲利浦?克劳士比。 克劳士比指出："我们基本的工作哲学便是：预防为主，坚持'第一次就把事情做对'的态度，使品质成为一种生活方式。 " 所以，品质管理就是有目的、有计划地创建一种文化或"共同的语言"，从而帮助人们把日常工作每次都做对，与员工、客户和供应商的关系都获得成功。因此，作为"一种理念和哲学上的训练和纪律"，品质管理能够"把所有这些人带入一种人们能够欣赏和运用的舒畅文化"，"使自己置身于'诚信'的现实世界的阳光下"。
成为首席品质官
只有这时，我们才能够深刻理解为什么"品质不是问题，而是解决方案"，为什么传统的控制理论把品质当作了"手段"、而21世纪的品质本身就是一种目的；也只有这时，我们才能够深刻理解为什么品质管理是"开车"而品质控制系统和品质保证体系仅仅是工具，为什么品质管理必须根基在"完整的"而非"零碎的"工作哲学和品质文化上。
80年代以后，日本人让品质栩栩生辉，戴明和克劳士比则教人们把品质变成了"明珠"。从此，品质成为管理的主题，开始登堂入庭、纳入管理层的工作议程，甚至进入了董事会。也就必然从各个方面影响着管理的要素，比如下表，战略、计划，甚至整个组织结构也都因品质而变得日益"客户化"了，因为人们越来越把品质与需要相系、把品质与竞争力相联。如果日本戴明奖的起伏可以清楚地描绘出从"品质控制"到"品质经营"的发展轨迹，那么，欧洲品质奖、尤其是美国品质奖更是由总统亲自把奖杯颁给3、5家"表现卓越"的组织。
把卓越的表现用"品质"来认可，已经非常清楚地表明：品质是一个组织"说到做到"的能力和结果，更是一个组织经营管理的整体表现与展示。
因品质而变化-战略
利润是基本的目标 品质是基本的目标
追求季度收入的增长 追求客户的满意
股东利益优先 客户利益优先
高级经理是核心员工 所有的员工都是重要的
不景气时裁减员工 不景气时减少股东分红资本以净资产为基础 资本以负债为基础
老板缺位经营 员工自主管理
经理是世界性的、流动的价值 增长是有价值的并给经理带来
商业利润是多变化的 商业利润是聚焦的
高层管理者拥有股权 收益分享、职工持股、 期权
经理管理、工人工作 所有的员工都是经理
成本是保密的 成本是公开的
因品质而变化-计划
获得品质是昂贵的 品质意味着低成本
检验 无缺陷的产品不需检验
缺陷是工人产生的 缺陷是系统产生的
依靠专家优化过程 所有的过程都必须不断地优化
标准、定额和目标 消除标准和定额
因害怕失业和而管理 消除恐惧
员工是成本 员工是资本
从价格最低的商家购买 基于最低的总成本而购买
高营业额-低成本=高利润 忠诚的客户=长期的利润
利润是成功的最佳指示器 收益分享、职工持股、 期权
经理管理、工人工作 所有的员工都是经理
成本是保密的 利润高速的是历史，不是未来
这种品质的历史巨浪，实际上已经不期而至地把品质人推到了前台，并把"品质第一人"的"CQO皇冠"戴在他们的头上。
也许是等的太久，也许是来得太快，也许没有也许，总之，许多品质人站在那里面红耳赤、惊慌失措，看不到人们想象中的惊喜和自信。我们不能不说，这就是传统的品质管理文化所必然导致的结果。美国著名的朱兰学院前任主席兼CEO 布兰顿?高弗雷教授曾在1997年就此撰文，他说：曾几何时，品质经理是一个组织中吸引力最小的职务之一，而现在已经旧貌换新颜、成为组织中的一位炙手可热的人物--CQO。但不幸的是，许多公司发现，CQO的名称好叫，实际上却很难找到一位称职的人。

往事随风

因为这份工作早已不再是那种传统的具有很强的技术技能型的品质经理所能够胜任的了。它已经从三个方面得到了扩展：一是所需要的技术技能在持续地增长；二是品质经理必须成为品质文化、组织动力学和变革管理的专家；三是品质经理必须成为商业技能方面的专家。
事实上，由品质经理向CQO进化的过程中，无论是名称、角色，还是技能要求和"知识体系"都是在不断地扩展的。"品质领导"、"变革督导师"、"品质文化执行官"以及"百夫长"等称谓，不仅透露出对未来的CQO的期望，更是一览无遗地表露出对CQO在创建"可信赖的组织"中担当重要角色的心迹。因为员工、客户和供应商们越来越不能容忍不完整及其传统的管理者，他们在热切地期待着一种"完整的"品质人及其专业的、忘我的领导精神的出现。对此，麦肯锡公司的一个项目小组进行过《真正的变革领导人》的专题研究，并用与传统的管理者对比的方式，从各个方面为新的领导人拼出一幅生动的拼图。
变革领导人与传统的管理者
理论基础 战略---结构---控制系统 目的---过程---人员沟通
理论基础 战略---结构---控制系统 目的---过程---人员沟通
基本心态 没有人比我更懂（分析、利用、条理、 授权、控制） 没有人是无所不知的
（亲手做、尝试、改变
一再试验）
假设目标 永远在盘算数字
（每股收益、占有率
资源优势、个人晋升）
满足客户与员工
（三位一体价值观、客户
忠诚、核心技术、个人成长）
领导哲学 靠几个好帮手就能搞定
（战略驱动、果断、督察
花时间在重要的事上）
必须最大地激发员工积极性
（ 愿景驱动、花时间处理与员
工有关的事、做真正的工作）
生产率 员工=可利用的资源
（技术领先、流程控制、
员工利用、投资回报率）
员工=关键的要素
（劳动生产率、员工素质、
流程创新、员工发展）
责任评估 我把责任交给你 我们一起来负责
风险平衡 我丢不起饭碗 我在哪里都能一样工作
根据麦肯锡的调查，未来的变革领导们具有着共同的特点：
√寻求更好的方法
√具有向现行权力基础与规则发起挑战的勇气
√主动突破成规陋习
√激励自己与他人
√善待员工
√保持低姿态
√具有幽默感
当然，管理角色的重新定位以及相应的范式变化，必然对管理技能和知识体系提出新的要求。加拿大著名的品质专家大卫?赫顿曾经在其名著《变革督导师》中详列出管理理论和实践方法的"知识体系"和关键领域。如下列图表所示。
管理理论的主要方面
领域 涉及的方面
知识理论 预测作为计划和决策的基础
理论作为预测和进而提问题和学习的基础
需要实用的定义作为陈述事实和帮助交流的工具
变量理论 过程的稳定性、容量、可预测性
测量的不确定性
特殊和共同原因
各类决策变量的后果
系统理论 所有功能、活动、过程的相互关系
需要被所有人们都理解的目的
需要优化系统
考虑外界损失
心理学 人们怎样相互作用
人们怎样学习
如何激励人们
人们是怎样受到变化的影响的
组织行为 团体行为的动力特征
组织结构怎样影响行为
变化在组织中是怎样发生的
美国品质协会（ASQ）作为世界上最具影响力的专业协会之一，从上个世纪30年代起即开始致力于品质专业人员的职业生涯发展，其注册考试制度在全球具有很大的影响，对于帮助品质人提升整体的能力和地位，起到了不可磨灭的作用。但其中，最闪亮的一颗明珠就是"注册品质经理"（CQMgr）考试制度，所开发的CQMgr"知识体系"，也因此成为品质人们向新的品质经理人、尤其是CQO跃升的学习大纲。
美国注册品质经理"知识体系"纲要
I．领导
A．组织领导
B．团队过程
II．战略制订和展开
A．环境分析
B．战略策划和评估
C．展开
III．品质管理工具
A．问题解决工具
B．过程管理方法
C．衡量：评估和尺度
IV．关注顾客的组织
A．顾客识别和分类管理
B．顾客关系管理和承诺
V．供应商绩效
A．供应商选择战略和判别标准
B．向供应商沟通要求的技巧
C．供应商绩效反馈和评估技巧
D．供应商改进战略
E．供应商认证计划
F．与供应商合伙和联盟
G．后勤和供应链管理
VI．管理
A．管理原则
B．沟通
C．项目
D．品质体系
E．品质模型
VII．培训和开发
A．使战略策划瞄准业务需要
B．培训需要分析
C．培训教材和课程计划制订
D．培训交付方法
E．评价培训有效性的技术
20世纪90年代以后，欧美部分大学为顺应新的品质人的需要，在商学院开设品质专业的MBA（Q-MBA），其目的就是为了培养企业未来的品质领袖。
下表所示的乃欧美大学Q-MBA主要课程模块
欧洲某大学Q-MBA主要课程模块 美国某大学Q-MBA的主要课程模块
管理经济学 品质管理的基本原则
管理和组织 客户关注与客户满意
金融和成本会计 商业过程管理
金融管理 问题解决的定量分析
市场营销管理 过程改进的实验分析
运营管理 战略品质管理
人力资源管理 管理经济学
战略管理 管理和组织
国际商务管理 金融和成本会计
管理信息系统 金融管理
定量方法与统计 市场营销管理
项目管理 运营管理
TQM概念 人力资源管理
TQM工具 战略管理
TQM实施 国际商务管理
管理标准 管理经济学
作为也许是世界上第一个CQO，克劳士比也曾经总结过自己当经理和执行官前后所经历的"角色变化"，他说："在我以前还是一名品质/可靠性工程师的时候，我参加了让管理层对品质感兴趣的日常的战斗。一天天过去了，我们中的一些人在战壕里观望：管理层将怎样对品质做出承诺，以便决定怎样把产品或服务运出大门。他们的准则是清楚的：进度第一，预算次之，品质老三。他们常常挂在嘴边的问题是：'他能用吗？'我们花费了大量的时间去做修补和重做的工作。
"不过，当我成为一名高级经理和一名执行官的时候，我花了大量的时间与那些人在一起。于是，我开始认识到他们不是恶魔，他们只不过没有把品质当作朋友的线索而已。实事上，他们没有任何定义，只是有一些可谈判的'好'（Goodness）的类别。他们就像他们曾经经历过的那样充满挫折。
"从那时起，我的使命就是开发一种能够让组织中的每一个人都明白的品质的共通语言。'品质管理的四项基本原则'就是这种成果，它是品质学院向组织中所有的员工提供教育课程的平台。这些课程是结合组织各层次的需要而设计的，因此，每个人都明白他们在公司中产生品质所扮演的角色。"
所以，身处"敢教日月换新天"的新世纪，人们开始呼唤那些具有敏锐的洞察力，并能够通过有效的激励使员工具有最佳表现的管理者。克劳士比在《完整性：21世纪的品质》中用"百夫长"称呼"那些21世纪的管理者们"。与过去不同，他们不再靠自己的脊梁和手掌，而是用大脑和手指；他们是在进行一场完整性的比赛，考虑的是球往哪里打和下一步怎么打，而不是在进行区域性的比赛，盯着局部，只考虑打球的方式；这时，品质在他们面前不再是零碎的而是完整的"品质大图画"：QFR（品质+财务+关系）。他们从整体上把握组织中的各个系统，从而"把所有零碎的拼图拼到一起，每一块都把它放到应该放的位置"。因此，"他们所肩负的使命就是要在一个崭新的世界中建立和维护好完整的零缺陷哲学。"作为"一个乐队指挥的角色"，百夫长的职业生涯将是"一曲精彩的交响乐"！
"一个只了解技能和技术而不理解管理基础的人，不是一个管理者。他从其量不过是一位技师。"
彼得?德鲁克《管理：任务、责任和实践》
"改变文化并非教人们一些新技术，或用新的东西取代他们的行为模式，而是要改变他们的价值观并提供角色模式。"
克劳士比《品质无泪》CQO的角色
CQO的角色，是为了通过领导和组织文化变革，创建一种预防的文化的。本质上说，CQO就是一个组织的"品质文化执行官"。他们创造航程、选择船只、挑选水手，并设定目标。正像健康长寿的人那样，健康的公司同样会持续地繁荣。但问题的关键就在于，品质文化要求一个健全的哲学，并一以贯之地展示其价值；而创建这种文化，需要领悟真正的品质管理哲学，坚持不懈，并具有同所有阶层的人沟通的能力。
如果你是一位唯一知道如何玩游戏的领导，那么，显然你就是唯一能赢得胜利的人。正如品质不再流泪，管理也从来不相信魔术；我们需要的是一种生活方式和工作方向，它与哲学的完整性和人的尊严协调一致，而不是那些"方案"、"体系"等只会打鸣不会下蛋的威风凛凛的公鸡。面对"三个月为一年"的时间压力，CQO必须卓有成效地工作并精通人际沟通的艺术，方可担负起决定组织生死存亡的历史使命--创建品质文化，成为品质文化积极的领导者、推动者和督导者；无它，唯有知识、努力工作和关系、关系、关系。 CQO的基本任务，就是要审慎地把"第一次就把事情做对"的工作伦理嵌入并融化到整个组织中去，使其成为一种能力和习惯。为此，他们必须做到：
?理解和实践品质管理的基本概念
?实施品质改进过程管理
?计划/扩展文化变革过程
?创建和维持一种可信赖的品质文化
?让品质管理帮助组织成功
?实现组织的卓越表现
如果把一个组织比作一条河，一条由涓涓溪流汇集而成的河流，则你会发现，它正在受到污染，也快要变成死水了；生活在里面的人，看上去就像遭到污染的水中的鱼儿，毫无生机。因此，CQO的当务之急，就是要先堵住污染源，抢救那些可怜的鱼儿，然后，换水，并让水流动起来。
这种"换水"的工程，实际上就是要改变组织的生存环境，修复并强壮组织的肌体。著名的咨询机构普华永道公司，他们组成的一个变革管理工作团队，经过对百余家企业的研究与实证，得出结论，并得了下列一个文化变革的模型：
组织的卓越表现，表面上是由管理行动和决策所为，实际上却取决于"6个无形的文化要素"，它们在切切实实地发挥着作用，有的时候是春雨，有的时候则是病毒；但研究表明，通过6种有形的方式，可以有效地改变或塑造那些文化要素，也可以把它们叫做"6种塑造文化的力量"。显然，不管你是否能够承认文化的存在，它们都是实实在在地在那里存在着；但优秀的企业家懂得如何精心地设计自己的文化，就好比有效地疏导自己的河流。
这时，我们看到：CQO的身影一定活跃在大坝上的；他充满激情、精于沟通，所到之处，唤起大家的热情。他知道如何开动闸门（"6种塑造文化的力量"）调节水量、水质（"6个无形的文化要素"

往事随风

），也知道用什么样的水质、水流可以让鱼儿们欢畅地游荡；当然，重要的是，他时刻也没有忘记自己的目的和使命。
在他看来，"卓越表现"的背后动因就是那幅迷人的"品质大图画"--品质是组织的骨骼，财务是组织的营养，而关系是组织的灵魂；他非常清楚，理解这种"21世纪的品质"概念可以有效地作为整个组织经营管理的基本框架，那就是"完整性三原则"：帮助员工成功、帮助客户成功、帮助供应商成功。为此，他制定了自己的实施纲要：
1、把所有的东西都看作一个整体；
2、营造一种相互体谅的文化；
3、把一切都交代得清清楚楚；
4、追求完整而不是完成、终结。
而这一切的核心工作，就是如何成为创建品质文化的执行官。
坚持完整性的目的，就是为了避免问题的出现，从而保证取得成功。完整性的原则有三：
" 帮助员工成功
" 帮助供应商成功
" 帮助客户成功
就像古希腊经典著作中那些独创性的概念一样，这些思想永远不会退出历史舞台，相反，它们将为现实世界中追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用于个人也适用于组织，形成了一个完美的结合--就像一顿营养均衡美食；它们互为前提，缺一不可。
克劳士比《完整性：21世纪的品质》
如何创建品质文化
克劳士比先生指出："品质是政策和文化的结果。只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能使品质改进成为公司文化的一部分。品质管理就是有目的地创建这种组织的文化。"作为组织中品质文化的领导，CQO的所要做的，就是要把基本的"工作哲学"和"领导法则"融会贯通、内化于心；并坚信这些基础东西的实施，是想象力、坚持和关系的结果。
成为品质文化领导的基本的纲领是：
1、 清楚的议程：创建可信赖的组织
就像健康的人需要一种生活方式：勤锻炼、适宜的营养、强化管理和积极的态度，一个健康的组织同样需要一种生活方式：政策、教育、要求和坚持。
1〉 制定政策
政策是组织的行动大纲和指南，是组织领导诚信的表征。正如品质管理是企业管理的纲，品质文化同样是企业文化的核心；那就是第一次把正确的事情做正确。指明的既是方向，更是前进的道路和方式。
道理很简单，如果你态度暧昧、容忍错误，你只能面对层出不群的缺陷、问题，以及接口、妥协和让步；如果你坚持："第一次和每一次都向客户和合作者提供无缺陷的产品和服务"，那么，你将会发现，你的组织正在朝着"有用的和可信赖的"方向迈进。
2〉 教育组织
一旦管理者通过政策做出承诺，就必须教育每一个人，以便在组织中建立起品质和关系的共同语言，并达成管理的共识，从而为创建可信赖的组织打下坚实的思想基础。
"关注客户的教育系统"就是克劳士比学院帮助客户的营养均衡的"套餐"；而"完整性"则是教育系统中的关键部分。
3〉 确定要求
必须识别与厘清业务和关系的具体要求，以便为组织生产出产品和服务。从需要到要求，必然涉及与员工、客户和供应商之间的相互关系，因此，有效的沟通就成为至关重要的一环了。
4〉 持之以恒
管理者必须明白：笑到最后，才是真正的胜利者。通过榜样的力量，管理者可以让所有这些事情产生；而CQO的职责就是指明其方向。
2、 个人的哲学：21世纪的品质--品质、财务和关系
1〉 品质：组织的骨骼
人人都喜欢品质，但仅限于享受品质，而不是产生品质。个人生活中的双重标准非常清楚地体现在了品质上面，也因此演绎出一个多世纪的、迄今仍在重演的悲喜剧。 品质管理的"四个基本原则"的确立，从此使品质人获得了尊严和动力，更使现实的世界变得更加丰盛和美好。
CQO的责任就是要在组织中安装它们，使其成为组织中的共通语言：
A、 品质就是符合要求、说到做到，而不是"好"；
B、 预防产生品质，而不是"检查和纠正"；
C、 品质的工作准则是"零缺陷"、第一次就做对，而不是"可接受的品质水平"和"差不多"；
D、 品质是用不符合要求的代价、金钱来衡量的，而不是"指数"。
2〉 财务：组织的营养
钱是管理层基本的关注要素，是企业得以维系和发展的基础。只有把技术的、工程的语言转化成财务的语言，把日常的工作转化为财务的表现，才能找到所有部门、区域和职能都能够看懂和明白的东西。CQO有责任帮助大家发现，在组织的内部存在着一个隐性的工厂，正在消耗着20-30%的销售额--那些都是本来不应该浪费掉的！由于没有第一次做对，而做第二次、第三次、甚至第四次所产生的代价（PONC）。消减PONC既是CQO成果的体现，也是提高组织盈利水平和竞争力的需要。
3〉 关系：组织的灵魂
组织可以幸免于财务、甚至品质，一旦关系出了问题，那就是致命的了。最有效的方法就是要与客户、员工、股东和供应商等利益相关方建立起"有用的和可信赖的"关系。
3、 培育关系：三个利益
好比房地产强调的是"位置、位置、位置"，人生强调的则是"关系、关系、关系"。CQO只有把自己打造成严谨的、无威胁的、有用的和有帮助的人，才能帮助别人提高生活和生命的品质；帮助别人成功，自己想不成功都难。正因为如此，克劳士比说，在解决品质人、客户投诉和供应商品质等问题时，别人用控制，我则用沟通。他在ITT，通过建立品质学院、成立品质组织，帮助品质人提高地位、从后台走向前台；同时，还通过有计划的"客户日"与"供应商日"，建立一种积极的互动关系。
克劳士比在他的自传《我与品质》中曾这样写道：我的成功，实际上就是我在各个时期处理各种关系的成功。
4、 国际化：全球化的战略与视野
"地球村"已经不再是想象力的描述，而是能够触摸和感知到的东西了。对于中国人来说，WTO和奥运会都不再是一种情感起伏的体验，而是一份实实在在的压力。战争、恐怖活动、瘟疫、金融危机和股指高低，每天都在影响着每一个中国人的神经；即使身处山区，也同样可以看到小贩们用生硬的外语在向金发碧眼的游客们招徕生意…国际化是一种完整性的思维，它既可以从一颗马掌钉的脱落预示一个帝国的灭亡，也可以透过中国的一只蝴蝶发现美国加州的异常，又可以通过某个领袖的只言片语感觉到金融市场的波动… CQO需要保持警觉的是，品质文化中越来越多的成分都具有国际化的特质，也要求用国际化的思维之水来培育她们、浇灌她们。对于文化的促成者，CQO不仅必须掌握国际化的语言与资讯，具有国际化的战略思维，而且必须懂得国际化交往中的礼节、服饰，具有国际化的伙伴

芳芳

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