[转帖]破解“品质”迷局

E路行者

品质不是“好”而是“符合要求”

如果给品质下个定义，可能10个人会有12个的答案。长期以来，人们都认为品质就意味着好，是奢侈的东西、闪光的东西或者身份的象征；因此，它是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智；人们也因此认为的确存在一种“经济”品质，即一分钱一分货；而且还认为，所有的品质问题都是由一线的职工造成的，品质部门必须要为品质问题负责。但是，“零缺陷”的创始人克劳士比曾给品质简明有效地定义为：“符合要求”。

南方有一家生产零部件的企业，有一次接到日本大阪一家大企业的一张很大的订单。这家企业老板拿到订单非常兴奋，产品做好后，发往日本，老板考虑到船要在海上航行许多天，湿气又大，为了让客户满意，决定额外自己掏钱再订做一些密封包装。突然，有一天，对方打来电话，指责说：“你们看一看，谁让你们封起来的，查查合同，查查要求，我们有没有要求密封！知不知道我们的能效用秒来记？所有的损失你们赔。”原来，这批货发到日本这家企业后，他们手头找不到剪刀，打不开包装带，耽误了许多时间。于是，这家企业的高层管理人员急急忙忙搭飞机，赶到日本，把集装箱的货全部打开，给人家弄到工作案头。事后，他们才明白：品质是符合要求，符合客户与市场的客观要求，而不是企业自己主观认为的如何好。

很多企业一开始就忙于应付“风车大战”，而且学习大量的发现和解决“雀斑”的方法，却没人思考企业为什么要实行品质管理，品质管理到底能给企业带来什么。同时，很多企业把管理改进和品质文化建设这种“一把手工程”交给一个部门去做，这就是把管理变革摆错了位置，就如同把自己的孩子交给别人去养了。许多CEO感到困惑：为什么我们有了先进的设备、专门的人员，还通过了国际认证，品质还是老出问题？很重要的一点就是，这些公司抱着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能从琳琅满目的管理工具库中找一些用于自己公司的管理，今天是TQM，明天是ISO，后天又是6σ，殊不知再有用的品质改进工具与方法，如果不能和公司文化的变革同步并持续地进行，其结果注定是失败的。

第一次就把事情做对


许多人都有用信用卡消费的体验，在富丽堂皇的商场里，怀揣着卡可以任意选购商品，还会很潇洒地对售货小姐说：“请给我包起来。”因为他知道，卡里即使钱不够，也是可以透支的。但如果改用现金，让他拿着一摞现金去购物，当他一张一张地数着付钱时，他还能如此潇洒吗？

其实，卡就好比成本，是允许花的。而每个人只有伴随着数钞票的心跳的感觉，才能真正体会到成本的“三味”。

克劳士比说：品质是免费的。企业只要按已达成的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而常规的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，反而掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”。统计表明，在制造业，这种代价高达销售额的20%-25%，而在服务业则高达30%-40%！目前处在利润干涸的年代，原料在上涨，而市场价格却在下降，两头挤压，企业基本上只有很小的生存空间了；加上许多行业的进入门槛又低，竞争趋于恶化，更加让人们对存在的巨额浪费瞠目结舌！不要再哭诉着说“成本下不来”了，取消信用卡，使用现金吧！那样就会让心跳的感觉变成工作中的品质意识。

如果企业在服装生产线上，把工人扔掉的布头的统计数字或指数用“溯源法”折返回去，用实物醒目地贴在墙上：1块布头+1块布头=1件内衣；1块布头+1件内衣=1件衫衣……这就是在教员工们数钱。如果在电子产品生产线上，企业把墙上的缺陷率、什么什么率换成一目了然的实物或钱：比如，1个零件+1个配件=1个微型收录音机；1个配件+1个微型收录音机=1个随身听……这也就是在教员工们了解真正的代价。

一旦企业认识到“不符合要求的代价”，就会把注意力集中到识别和确认要求了解和改进过程上，从而设定有效的目标以符合已达成的要求。因为要求和过程越清楚，越有可能把事情做对；要求和过程越明确，才越有可能“第一次”就做对。否则，做得越多，代价越大；做得越累，成本越高。这正是“缺陷预防”的态度，也正是“零缺陷”管理的心态。因此，管理者的职责就是要用代价/“不符合要求的代价”这种品质管理的语言教育每一个人，上下达成共识，使用共同的语言。如是，方可使品质成为获利的“最后的机会”，成为“一棵货真价实的摇钱树”！

如果哪个企业家只想到要派几名成本会计去外面学习几天，回来后就想用别人的模式和资料建立自己的“品质成本”制度，然后品着咖啡，静待下面的“成本”自动地削减殆尽。那么，他等到的只能是基层的试探的电话、“润色”过的数字以及狡黠的笑容。

“零缺陷”不是说人不可以犯错误，而是不能犯同样的错误，即对待工作必须有一种坚决第一次就做对，符合所有要求的决心和态度。品质的改进是一个过程，只有通过员工的思想的转变，形成以预防为主而非事后把关的品质文化，才能从根本上消除产品和服务不合要求的现象。一个企业如果大力表彰“救火式”的英雄人物，就不会有人甘做默默无闻的“预防式”的英雄，整个企业就会陷入救火和危机管理之中。而要走出困境的惟一出路，就是预防在先，无火可救。

yang13

楼主，你那里做的如何？是按你说的那么去做的吗？。。。。