海尔公司营造品质文化的五步曲(转载)

小猪带套

海尔营造品质文化的五步曲

美国著名品质管理专家、全面品质管理的创始人A·V·费根堡姆先生曾说过：“品质是一种道德规范，把追求卓越视为光荣”。海尔是把这一道德规范发挥到极至而光荣无比的企业，形成了自己独特而卓越的品质文化。

海尔品质文化的营造分五个步骤：




第一步：树立品质理念，制定严格的品质管理规范。

海尔的第一个品质理念是“有缺陷的产品就是废品”；第二个品质理念是“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工”；第三个品质理念是“品质改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退”。

海尔初期，在品质管理方面主要采取泰勒的科学管理方式，制定了符合实际情况的规章制度，做到有章可依，并严格执行，强化管理，强制提高。经过几年的努力，海尔冰箱于1988年获得了中国冰箱史上的第一块金牌。

第二步：用行动传播品质意识，通过管理工具创新确立品质意识，靠组织机构贯彻品质意识。

观念的确立不是口头上说说，在纸上画画就大功告成了。有了品质意识，还要通过实际行动去传播、通过管理工具去加强、通过规章制度去固化、通过品质管理机构去贯彻，使之深入人心，流到员工的血液中去，让员工把遵守品质管理规范变成自觉行动。
海尔传播品质意识的第一个行动就是曾轰动全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。此外还有“现场品质代价”行动、供应商评比行动等。

尔创新的品质管理工具主要有3E卡和品质责任价值券。

3E卡是“3E日清工作记录卡”的简称。“3E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的第一个字母。此卡由检查人员每两小时填一次，将每个员工每天工作的7个要素（产量、品质、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天下班时将结果与标准相对照，对完成情况进行落实记录。工人先自我审核，然后报给上一级领导复核。上一级领导按其工作进度、工作品质与标准进行对比，给予A、B、C不同等级的考评结果，每人的日薪水按照各自的考评等级确定。工人的薪水每天都写在3E卡上，月末凭3E卡发放薪水。

品质责任价值券的使用方法是，员工每人一本品质价值券手册，手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。品质券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

为了实现品质管理这一企业的核心职能，海尔建立了全面品质审核体系，各个事业部都设立了具有国际先进水平的品质审核机构——品质分析室，品质管理保障工作不仅是质管处、质检处等职能部门的工作，而且贯穿于整个业务流程中，由各相关部门通力合作。

第三步：通过国际上通行的标准认证强化品质意识。

海尔在加强品质管理的过程中，除了内部积累外，还主动借助外力来推动内部的品质管理，以此为契机全面提高自己的品质管理水平。海尔先后获得的国际认证有：

1992年通过国际标准组织的ISO9001认证；

德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认证；

加拿大EEV、CSA的检测水平认证。

海尔为了取得国际市场上的通行证，创出世界一流的国际品牌，严格执行ISO9001认证标准，把它贯彻到从生产到销售的各个环节中去。在取得了国际上权威的认证以后，也没有自我陶醉，自我满足，而是“挑战满足感”，主动提高自己的品质标杆，实施6个希格玛计划，不断根据顾客的要求进行品质改进，使产品真正符合市场要求，达到客户满意。

第四步：形成自己特有的品质管理哲学和品质文化。

海尔品质文化有三个部分组成：

● 大品质理论。在海尔的品质文化体系中，“品质”不仅指实物产品的品质，也指无形产品——服务产品的品质，海尔重视产品的品质，更重视服务的品质，提出了“零距离服务”的理念；不仅包括狭义的品质——达到检验标准，还包括广义的品质——达到用户的满意，海尔人称之为“大品质”。

● OEC管理模式。O代表Overall（全方位），E代表Everyone（每人）、Everything（每事）、Everyday(每天)，C代表Control（控制）、Clear（清理）。OEC的汉语意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事日毕，日清日高”八个字，可谓简洁的语言，深刻的内涵。

海尔的OEC管理模式是对全面品质管理的发展和提升，标志着海尔的品质管理已走在世界前列，也标志着海尔品质文化体系的形成。

● 6S现场管理办法和6个希格玛品质管理办法

海尔虽然做得很出色，但从不自满，就像张瑞敏先生所说，永远战战兢兢、永远如履薄冰。抱着这种心态，海尔人很善于向外界学习，将科学的管理方法和成功经验纳入到自己的管理体系中去，为我所用，充实丰富了自己品质文化的内涵。海尔从日本借鉴了6S现场管理法，从摩托罗拉公司借鉴了6个希格玛品质管理办法。

6S管理法的内容包括六项：SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）、SAFETY（安全）。

6个希格玛品质管理办法是运用统计数据测量产品的品质情况，看其接近品质目标的程度，通过减少和消除缺陷来降低成本，提高顾客满意度。希格玛代表标准差，它前面的数字表示达到的等级。具体来说，

1个希格玛代表68%的产品达到了要求；

2个希格玛代表99.7%的产品达到了要求；

6个希格玛代表99.999997%的产品达到了要求，可以说是一种完美状态，它意味着每100万件产品中只有3.4件次品。

第五步：品质文化的应用性扩散。

经过十多年的卓绝努力和苦心经营，如今，海尔文化，尤其是其核心——品质文化已成为海尔珍贵的无形资产。海尔实现了这一无形资产的应用性扩散。海尔兼并企业时首先派去的是文化官员。

海尔利用企业文化激活休克鱼的第一个兼并案例是1995年兼并青岛红星电器厂。当时该厂有3500多人，年产洗衣机70万台，是中国三大洗衣机生产厂家之一，但因管理不善，负债已达1亿多元，资不抵债。海尔集团经考察认为，红星电器是一条硬件好，管理和观念差的“休克鱼”，于是决定对其兼并。兼并后遂将海尔的经营理念、管理模式和企业文化注入其中，在没有投入一分钱的情况下，3个月就扭亏为盈，第五个月盈利150万元，两年后成为中国洗衣机的第一品牌。此后，海尔利用企业文化这个有力武器已经成功地兼并了几十家企业。

1998年，海尔文化激活休克鱼的案例进入哈佛课堂，开始了海尔文化的世界性传播历程。

九号半

刚在论坛上拜读一篇关于企业文化的大作，不巧，也是评论海尔的。

大致内容如下：
企业文化，能支撑海尔走多远

包敦安/文

----海尔的理念是“斜坡理论”，它认为人的本性不是往上的，而是往下滑的，管理就是防止员工下滑。
----——中欧国际工商学院管理学教授、EMBA主任梁能

----企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。

----短期文化：过度追求指标
----个人主义，忽视团队文化建设
骂人文化，减低员工忠诚度
---投诉文化，轻视顾客满意度
卖点炒作，轻视广告文化建设
----单赢倾向：经销商始终游移

三月阳光

凡事有利必有弊,应从正反两面来看.海尔的管理怎么样我不知道，但我知道,我要买冰箱洗衣机什么的，首先会想到海尔.品质是管理出来的，品质好,管理不一定好，但管理好，品质一定会好的

夏夜星空

其他的我不知道，但我知道海尔手提电脑维修部要排队。。。。。。。。 我后悔买这个牌子的，才没半年，主板就坏了。电池只能用一个多小时
海尔冰箱应该比较好。。

九号半

我的台式机也是海尔的，感觉还行的说。

花猫

海尔是一个不错的企业.~~~~~~~~~~~~~