全体员工：
众所周知并且每个人都且亲身感受到了全球性“金融风暴”的肆虐，也许我们的亲人和朋友正在被裁员之列和正在被迫返乡的归途之中，这场突如其来的风暴洗礼着每个人的“口袋”，更使企业不堪重负，就连世界上某些著名的企业和“五百强”也有被吹落马下的，惨不忍睹。在此情况下，能有一份安定的工作和一个舒适的生活环境，相信我们大家都感到自己很庆幸，都怀有一颗感恩之情。也相信大家也希望我们公司能在“金融风暴”能生存并发展起来,但是现实是残酷的,在目前的经济形势下,有许多同行在垂死挣扎,竞争比往常尤为激烈甚至是恶性竞争.在市场竞争中有三个重要的因素是:品质,价格,交货期,品质是企业生存发展的第一要素,如同空气和水是生命存在的要素一样,品质的好与坏直接影响到企业的订单及前景发展,我公司做为一个发展中的企业,各方面也在不断的完善,其中品质管理也在不断的完善,且能看到成效,但按着标准品质管理衡量尚有许多欠缺,还存在有诸多问题:
1,大多管理人员品质意识淡薄,为完成任务而完成任务,不注重过程的控制,出了问题才设法弥补,且机器品质能过就过,缺乏系统全局的观念,能看到点却看不到面.
2,员工缺乏自检意识,这与其直属上司的品质意识有着非常大的关系,但往往基层管理这方面的意识就比较随意，例如只有当做成成品后检验时才能发现问题,这样的返工的人、财、力之其浪费是最大的.
3、生产的计划性不强，就像脚踩西瓜皮，做到哪一步才知道缺少什么东西，没有一点预测性，这样匆匆忙忙、被动地赶制出来的空压机的品质能好到哪儿去？交期能得到保证？
4,无培训机制,员工在思想上无接受教育学习的机会，为养家糊口而上班，适当培训不但能激起员工的上进心，而且更有利于管理。
5,品质提升无具体品质目标,无目标就无努力的方向,无方向就会影响激情.
6,资料不完善,每道工序无操作流程(作业指导书),作业不规范,所以会导致同样的产品在不同的组别生产时会出现差异.
7, 基层、中层对品质的要求及管理制度执行不彻底，带有应付心态,部分部门对品质放手不管,完全依靠质检去推动,这样的品质管理是非常被动的,认为品质控制就是质检的事,与其他部门无关.
针对以上存在的问题,公司特提出以下意见:
1,建立组长的绩效考核机制(品质),以组为单位实行组长责任制,对做好做坏有一个明显的标准。（金工1个组,总装3个组,冷干机1个组，调试1个组，质检1个组，售后1个组 待定？）分开进行考评，考评以质检的报表为依据。考评每月进行一次(月底),如当月考评该组的不良率排名倒数第一,且不良率超过我们的品质目标,则对该组组长进行处罚,将其罚款金额奖励给不良率最低组别的组长,如果连续3个月都排名倒数第一,且返工率超过规定的品质目标,则对该组长进行降级或辞退处理,包装不进行对比,参照每月的不良率进行考评,未达到品质目标,则罚款,如果连续3个月达不到品质目标,则对组长进行降级或辞退处理.
2,建立员工的质量档案,设计专门的记录表格,由质检实施记录,每月月底对员工的质量档案进行考评,小问题一个月内超过多少次怎样处罚,大问题一个月内超过多少次进行什么样的处罚,都具体化,明确化,处罚所得金额奖励给表现最好的员工,
3,实施责任连锁制,组长必须承担其组每月罚款总额的5%(可以设一个限度,罚款超过多少才这样实施,因为罚款毕竟是免不了的),主管必须承担其课每月罚款总额的2%(也可设一个限度),这样能够完全调动组长及主管的管理积极性.这样车间管理人员才会设法去控制.
4,不断提高管理及员工的品质意识,逐级提高,先提高主管的,再提高组长的,然后再提高员工的,因为管理的言行直接影响其下属的言行,各管理层的品质意识逐级监督.
5,设立培训机制,在全厂各个范围内开展品质及操作技能的培训,将品质意识、思想植入员工头脑,培训由专人负责,每周培训两次(2.5进行),也可以培训一些管理方面的内容,让员工觉得这是一次学习的机会,增加对企业的归属感,同时可以从中挖掘出一些基层管理人才.
6,设立具体的品质目标,分期设立,循序渐进.各组的品质目标分别为:金工: 主机:总装，调试，质检: 售后: :
7,制作每一道工序的操作规程(作业指导书),规范员工的操作,严格执行,不断走向正规.
8,组长必须推动组内品质活动的开展,对一些不良行为及时追查,使每位员工都养成一个良好的操作习惯,
质检起好监督作用,将现场质量异常及时反馈给组长,配合组长解决.
******正在腾飞，我相信只要我们群策群力,******的品质管理定会引领空气压缩机行业的潮流。 |
发表于 2011-11-4 06:54:11
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