应对经济危机，你的公司如何节约？如何控制成本？

佳木

经济危机时期，如何省钱过日子？企业如何控制成本？
现在流行什么？怎样过日子比较省时、省力、省心？那就学着和邻居搞好关系，互相搭伙是捷径。如今要学着告别保守的理财方式，开启新同居时代金钥匙。
俗话说，远亲不如近邻。然而守望相助、亲亲热热的邻里关系似乎与城市无关。经常听到有人这样形容城市里的邻里关系：冷漠，住在一栋楼里几十年，可能没有跟一个邻居打过招呼。“不要与陌生人说话”成了城市邻里的信条。
然而，这种状态随着新生代的开放精神而正在发生改变。邻里不再视而不见地擦肩而过，微笑、关心和扶助这种温情正渐渐在邻里之间产生，一些“先驱者”甚至与邻人搭伙过日子起来。他们说，与人方便，与己方便，而且，你快乐我快乐。
新邻里关系
新邻里关系的“新”字是对于过去二三十年的邻里关系而言的。该怎样打开我们的茧，让友善的微笑，让扶助的双手像一道道阳光照亮彼此，让邻里的温情走向重生。我们开始对邻居微笑，主动打招呼，然后我们发现，原来很多人一直在期待那个稍稍牵动嘴角就可以产生的微笑，下次见了，便不仅微笑，甚至开始谈话。
于是，邻居开始帮我们修电脑，如果不在家，楼下小店里的售货小姐会帮我们签收快递。甚至，在邻里间形成了较为固定的“搭伙”关系：比如说搭伙吃饭，比如说共同雇用清洁工、钟点工、保姆，比如说共同租车上下班，比如说共同做生意，或分工接两家的小朋友上学放学。
无论在哪种“搭伙”关系中，分担成为人们最初的目的，分担家务、分担金钱、分担时间，在分担中我们得到了省时省力省钱的方便，在分担中，在心底里渐渐滋生出一种名叫温情的美好感觉。
搭伙在生活中确确实实为邻里们带来了方便和快乐，有了感情上的基本准备，才能够进入搭伙关系。这就需要更详细更理性的制度。在经济社会，任何一种搭伙都可以理解为一种协约关系。于是，邻里们还制定了口头的或成文的“约定”，如何享受权利承担义务，如何划分经济关系，甚至连生活习惯也包容进去。用他们的说法是，规矩定得越细，以后可能发生的矛盾才会越少。
N种搭档、N种快乐、N条规矩
形式一：搭伙吃饭
番禺某楼盘有一个叫做单身公社的自发团体，八九个单身男女共同请一个钟点保姆做饭。他们的宗旨是：人人有饭吃，互相关心，共同快乐。
每天晚饭时间，八九个人凑在一起，有说有笑地一起享受住家美食。社员邱先生说：“平时一个人吃饭很无趣，现在吃晚饭成了一天之中很重要的一件事。饭后，一般大家会边吃餐后水果边继续聊天，或者看看电视唱唱歌。”
而且，每个人在困难时都有人关心扶助。社员陈先生对记者说：“去年春节Flora生病，我们公社最年长的社员拎着水果第一时间去亲切慰问了她。”除了生病，连失恋都包安慰，Flora说：“失恋时总会有人安慰我，不会感觉孤单。”
规矩：在单身公社有明确的规定。“公社分为“常委”和“非常委”，“常委”是几乎每天都回来吃晚饭的，每个月交伙食费250元。“非常委”可能只有一半甚至四分之一的时间在公社用餐，所以伙食费酌情为“常委”的一半或四分之一；“常委”如不回来吃饭要在6点以前给当月主席打电话知会，“非常委”如要回来吃饭，则要在6点以前知会当月主席；公社成员轮值洗碗，并在洗碗值日表上打钩；每月去一“常委”家开伙，被轮到“常委”交一套钥匙到“艺术总监”处；7点半开饭，8点半主人不盛情挽留的话就自己走人。后修改为8点半以后，主人不赶的话就留下来；偶尔来之的客人可以不付钱，但要洗碗；抽烟的人士请到阳台去；自己盛饭，完全自助就餐。
形式二：搭伙请清洁工
A小姐与B是大学同学，当初就为了能够经常走动、相互照应，买房时买成了对门。她们最固定的搭伙便是共同请一个清洁工。B说：“我们所用的家政公司到了周末雇钟点工有最低消费时限四个小时，一家哪需要做那么久啊，所以我们一商量，就决定雇一个，每家做两小时。”此外，两家人还可以互相关照，每回做清洁时只需要一个人负责看家就行，能省下不少时间。
规矩：要确保每家都能够打扫干净的时间，不论是否超出四小时都平分费用；在请钟点工前先商议时间。
形式三：搭伙租车
在广州开店的C小姐，家住番禺，平常出市区却不爱搭巴士。“因为自己每天到处跑，有时离停的指定站太远了，搭楼巴出入实在不方便”。于是，她便和小区里有车一族形成了付费坐车的“搭伙”关系。C小姐说：“无论我是在家还是在市区，给他们打电话，只要他们有空就会来兜我。这样比等几十分钟一班的楼巴方便多了。”
规矩：小区到市区的价格基本是40元。如果去远一点的偏一点的地方，商议加钱。
形式四：搭伙接送孩子
阿D的女儿与邻居的女儿是同学，两家人每天都要接送小孩上学放学，干着同样的事。于是他们一合计，就有了一个好主意，分工接送，早上阿D送她们上学，下午邻居负责接回家。嘿，两个小姑娘出出进进都有了伴了，成了棒打不散的好朋友。这不，阿新出国回来买巧克力都要一人一份，而且还要同样款式，以显平等。不过，因为这是天天干的事，所以，双方都要有责任心坚持下来。有次阿申的女儿病了，半夜看急诊，次日当然请了假。阿申虽然也累，但还是把邻居的女儿送到了学校。这就是现代人的做事规则，熟归熟，职责分清。
规矩：在两个小孩相处时，对待孩子要一视同仁，不要偏袒一方，以引起孩子之间的矛盾，并在大人心里留下不快。除非有特殊安排，不要破坏合作规则，接送一方要准时尽责。因为一迟到就俩小孩啊。
形式五：搭伙做生意
去年7月，Shally与两位住在同一社区的邻居搭档开了一家咖啡屋。“在一次社区单车比赛中我认识了我的搭档，大家聊起来，竟然都对咖啡很有兴趣，于是我们就约好去拜会行家。在谈话中，我们都说起在小区里没有情调比较高雅、适合社区居民的咖啡屋，而且我们又都有开店的兴趣，就一拍即合”。
Shally对记者说，搭档做生意选择合作伙伴是很重要的，社区为她提供了选择的便利。“社区起了一个过滤性的作用，首先住在我们社区里面的都是经济收入有一定水平的人，而且现在一般大型的住宅社区都会在广告中宣扬一种生活态度，所以选择住进这些社区的人大多都拥有相同或相似的生活理念，大家志趣相投。所以能够产生信任。我还没有考虑到三人未来可能出现纠纷的情况，但是即使有纠纷发生，我觉得大家最终也能和平解决。如果真的因搭档做生意产生不快，我想我会搬离社区，重新寻找安乐窝。免得大家相见尴尬”。
规矩：开咖啡馆每人投入两万多元。咖啡馆的各项收支都归三位搭档平分。

谁与争疯

我认为先从技术和制程方面入手。

佳木

控制成本的几种方法：

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和品质、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）薪水费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进建议。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

佳木

困难年景正是推进成本控制的大好时机。经济吃紧时，大家普遍意识到“一切照旧”的老路走不通了。经理人必须想方设法在一切从简的条件下奋力求生。
然而，经常被人忽视的是，其实企业在衰退期和在兴盛期的管理存有不少共通之处。

最佳的削减成本计划以成本控制和工作排序为中心，无论时运好坏都同样行之有效。致命的经济衰退反而能让经理人有机会名正言顺地推进成本削减计划，并能更容易地得到员工的认同和支持。

决定削减哪些成本与确定削减多少同样重要。一刀切从来不是好办法，关于这点，只需看看这样做会造成多少无谓的损失就知道了。更为有效的办法是把所涉及的项目分门别类，然后再操刀解决问题：

选出削减后不会妨碍企业复苏或影响当前企业重大项目的开支项目。对其大幅削减直至完全取消。

选出必须保留，但可以推迟或减少投入的开支项目，把其暂时搁置四到六个月。

在不能削减开支的领域，确定更有效的资金投放方式。

最后，在符合成本控制原则，并在经济复苏时对企业极具价值的项目上尽力加大投资力度。

下面是有效控制成本的具体办法：

员工参与成本控制从来不能单枪匹马地完成，不管此人多么尽心尽力，因为成本不是由单个人造成的。要让全体员工意识到成本控制计划的必要性和合理性。全体员工也要相应地在日常工作中时刻牢记成本控制的准则，因为实际上成本控制的决策大多是在工作过程中作出的。

与骨干下属一起制定成本控制目标，组成团队为之努力。管理层必须提供目标参数，但应该使员工感到是他们自己在协助确定具体目标。通过员工告示、企业内部刊物和员工会议公布目标、行动准则和项目进展情况。必须通过正面的激励引导员工以新的方式思考。对成本目标的认同会减少成本控制具体工作中的阻力。

善用预算。 不论年景好坏，预算报告仍是成本控制的最佳工具。至关重要的是，预算必须令人信服，要明确企业预算资金会影响到哪些预算项目。并设法从会计部门获得详细的成本资料，以便了解为什么预算或成本会超支。要逐项检查，而不要仅仅从总额上管理预算。

让下属负责。 让他们对所控制的具体预算负责。如果他们属于不单独出具报告的成本中心，则需要另想他法，让他们以预算为工具实施成本控制。

评价数据处理。 这方面，适当的投资可能会有益于总体成本控制计划。找出哪类现有的报告是你不曾见过的，并善加分析。因为即使是电脑和数据处理部门，也会轻信报告一旦生成就会自有其用这样的说法，而不顾其真正的使用情况。而事实上，一大堆有价值的信息可能躺在别人的抽屉里。如果你无法获得对控制成本计划有益的报告，与负责数据处理的经理讨论这一问题。

考察人员费用。这仍是大部分预算中最大的可控要素，同时也是最敏感的领域，必须既降低成本，又不损伤士气和企业复原的潜力。问题的解决，有赖于一些准则的建立。
首先，冻结人员编制，包括停止补缺。立即削减与人员相关的成本，这可能包括控制差旅和培训研讨会。这样做不仅能降低成本，还能加强员工的成本控制意识。

然后，评估现有员工的绩效，并趁此机会解聘一些业绩不理想的员工。也许在平时，他们的业绩还不至于遭到解雇，但现在是非常时期。每个人都会意识到这一点，尤其是如果敦促员工改进的项目已经在位。这样做同时也是提高效率的有效手段。

接下来，再研究员工日常耗时较多的工作。应该想法确定如果某项工作停止四到六个月，对企业业绩的影响程度。如果其停止后企业也能维持，就不要再枉费钱财。由此剩余的员工可以加以必要的评估并重新分配，如有必要，还需重新设计组织结构。员工应该提高工作效率，工作任务也应更有相关性。如果成本控制目标已经下达，员工也深知这一点，那末，员工应该乐于从命。

最后，要精心选择提职人选和加薪方案，以适应职责范围的扩展。以这种方式表示认可，往往能激发优秀员工的上佳表现。

评估后勤服务。 经济低迷正好给人以改善后勤服务品质的机会。各种后勤服务的供应商急于争取业务，往往愿意在等同甚至低于现在价格的水平上，提供品质更优的服务，原因就是因为他们面临激烈的竞争。

在这种情况下，服务品质有望改善的行业有保安服务和监视报警系统。某家公司曾稀里糊涂地支付多年未开通的防盗报警系统的维护费用。这种服务常常受到忽视，因为它们被看成是不可或缺的。

在评估后勤服务的需要时，要学会区分“必不可少”和“锦上添花”的项目。大多数限制奢侈花费的公司政策成文于好的年景，还没有制定条文来杜绝浪费，现在正好趁机下手。

认真研究采购。 不管是否有正式采购制度的规范，采购活动都是节省大笔费用的关键。负责采购部门的人员应该考虑制定激励方案，将其与降低可控成本相联系。这样做能事半功倍。

如果某个采购领域可以被界定，其数量需求也相当确定，价格不受不可控制因素的影响，那么企业就应考虑把奖金和绩效挂钩，制定降低成本的目标。尝试这种做法的经理人务必要确定一些参数，以防止采购员为了获取价格折扣而疯狂购进足够用上好几年的物品。

一般说来，多年来未竞标的独家供应商不太容易因时而变，这可能使企业很难节省采购资金，也得不到更为精心的服务。控制成本和提高生产率都不可能在一夜之间大功告成。无论年景如何，两者都需要时间、毅力和艰辛的付出。

而企业由此换来的回报是：经济复苏之际能迅速强劲地走出困境。只有更专业化和更有成效地管理企业资源，企业才有希望在摆脱困境后面貌一新，翩然前行。