换个角度谈80/90后的管理

梅花三弄

现在有一种论调越来越流行，就是80、90后的员工越来越难以管理了，特别是随着富士康跳楼事件越来越被人关注，这种断代论点就越来越被更多人提出，继而引来很多如何去管理的话题。

对于我来讲，因为我爱人是教师，她们是更早的，更敏锐地发现了这个问题，至少在8，9年前，她们就在面对这个问题的考验 ，如何教学？如何教育？如何管理？如何去适应学生和家长的变化？以我爱人他们的观点，10年的划分是不确切的，现在的孩子每隔3年就已经有了显著性的差别，这些差异大到甚至已经让他们不能归为一类。如果细分的化，可以以3年作为一个断代才合理些。教师们就是这样随时调整自己的教育教学方法，才能确保教学品质，我常常感叹教书育人太难了！

也正是由于有我爱人的影响，我也是比较早的注意到这个方面的变化，因此我反倒很能适应80后的手下，而且和他们相处融洽，工作愉快。在我爱人看来，之所以断代，究其根本原因并不是独身子女现象，而是现在的孩子西化越来越明显造成的，是知识本身的更新换代造成的，小皇帝，小公主的脾气固然是有，但是缺乏的大的文化背景和社会环境也是无法存在的。80，90后都是随着网络的成长而成长的，随着信息化的发展而发展的，他们的视野开阔而且可以随时获取知识，反映在教学上，就是以前老师说什么就是什么，学生绝对不敢质疑老师，不敢提出超出大纲的问题和观点，而现在的学生就敢于这样做，因为网络给了他们足够的支撑。

我们曾经经历过，民本思想被清除的朝代，“民为贵，社稷次之，君为轻。”变成了唯一的“君为贵”，社稷和百姓都被抛到了一边，我们曾经经历过“无私”的年代。开放后，我们一直都没有解决好自我价值的问题，没有描述清楚个人和集体之间的关系，从而导致我们也无法处理好员工和企业之间的关系。可以说在60后，70后脑子中，公司和员工之间是什么关系是一片空白或者是一团混沌的时候，就进入外企，私企的。“以厂为家”的口号犹然在耳，却白纸黑字地签订了1年的合同，抱着“为社会主义奋斗终身”的梦想，却只能忍气吞声的听从老板的“金口玉言”。这巨大的反差和近乎残酷的历史的捉弄，让为人父母的我们既说服不了自己也无法说服我们的孩子。我们反复在问自己，我们怎么了？我们出了什么问题？

在我们迷茫的时候，我们不得不去向西方哲学去寻求解药，在90年代初那是一个哲学，心理学书籍热销的年代，我们仿佛一夜之间就知道了这世界上有尼采，有萨特，有弗洛伊德，有弗洛姆...，我们逃避，我们消沉，我们抗争，我们突然发现无论向左还是向右，都无处安放我们的困惑。

悄悄地80，90后在自我探索着成长，那种自我意识的形成，看起来很稚嫩，很艰难，充满了挣扎的痛苦和未来美好的憧憬，夹在着东拼西凑的价值观，但是他们就是这样成长了，变化，变得与我们不同了。因为他们已经注意到自我了，已经开始意识到我们这些前辈所做的很多事情是错的，我们并不是什么值得称赞的榜样。

当我的部下反问我：“这和我有一毛钱关系吗？”，这和欧洲的工程师，管理人员，甚至是高管对你耸耸肩对你讲："You are right, but it's out of my range.""nothing related my business. ""please clarify it with my boss first." 何其相似.如果我们认为老外这样做是正常的，当我们的员工提出相同的建议，我们就无法容忍吗？无法理解吗？我的部下告诉我：“对不起，春节我不能加班，我的加班已经超了。”我就暴跳如雷吗？如果这样，我又如何能处理今天接到客户客户投诉，明天就跑到夏威夷休假25天，把这些case都handover给backup的欧洲客户经理的关系哪？中国员工不应该有权利拒绝加班吗？我们就是这样告诉员工，法律是法律，公司是公司吗？

我原来的公司有弹性时间的制度，也就是工作时间以外的工作时间，以半个小时为基准累积，员工可以选择调休（算正常出勤），弹性时间的上限为+80小时，下线为-80小时，员工休息弹性时间，可以不请假仅需要通报，经理的岗位职责就明确规定“部下的弹性时间不能超限”，这个是欧洲的制度一直延用。公司后来碰到这样一个状况，公司由于班车司机怕迟到，每次都提前到半个多小时，结果员工自打开始到上班前一律算是弹性时间（这是公司的制度，不管你是否开始了工作，因为是班车的原因造成的早到）这种弹性的增加，经理们根本没办法控制。不得不到管理层会议上去协商，会议决定班车首站推迟10分钟发车。 这就是我所工作过的欧洲老牌企业的工作方法，制度就是承诺，制度中的漏洞需要用制度来弥补。 我曾经不适应的情况就有，当看到员工的弹性时间在红区，作为经理就要及时和员工沟通，希望他能休息几天，因为他太累了，其实是我的指标要超了，如果最终年底他依然不休息，弹性时间就要变成加班费支付，这就是经理的过失。当我们把SA8000叫做傻8000的时候，我们是不是应该看看这些公司是如何保证员工合法的拥有休息的权利的？是如何把法律转化为内部的制度来实施的？如何用流程中的博弈和制约机制来保证的哪？

连这样的事情都是公司依靠体系和制度来解决，那么因为责任不清，造成的推诿，争议也必须由系统来解决，员工是无辜的，他们能发现这些问题，就尽到职责了，剩下的就是管理部门的工作了，这是公司的文化的体现。反映在生意上，他们特别重视合同，合同中规定的他们一丝不苟的执行，合同意外的要求，“对不起，我们无法提供帮助，如有需要，可以订立新的合同。”因为公司是以Customer satisfaction （顾客满意）为核心的，而不是delight customer （顾客高兴，或者取悦客户），这也是公司文化的体现。（中国人管这叫傲慢，其实是因为我们没有合适的词去翻译和理解satisfaction,如果让按照我了解的意思来解释应该是“信守并满足对于顾客的承诺。”这个概念被日，韩这样的外向经济国家，产品输出国给偷换了概念，用delight替换了satisfaction，而且似乎我们也不怎么看重合同而是更看重合同以外的关系。我们delight我们上级成了习惯，我们就希望我们的员工要delight我们，对我们俯首帖耳，可惜呀，西化得比我们厉害得多的部下，不再心甘情愿地delight任何人了。）

我们总是希望找到更加职业，更加professional的人，可是我们真的理解什么是职业吗？我们知道很少有俱乐部能拥有马尔蒂尼那样从一而终的顶级水平的职业球员，但是我们知道所有的俱乐部，只要能付钱，就能和心怡的球员签工作合同。而俱乐部不用担心这个球员的素质，因为他是职业球员。我们也会发现，跳槽比换行要难，为什么哪？因为行是职业，决定你能为谁服务的是契约。职业理念是源于《社会契约论》的，正是因为有契约的存在，才有Range（范围）的概念，才有个人价值的存在，才有个人和公司之间的关系。当你的部下说，自己晚上有课，不能加班的时候，你就无法理解了吗？难道公司用加班费就能补偿他的机会损失吗？一个人只有好的reputation(声誉）才能长期拥有occupation（职业），reputation一定是基于你的业绩和能力的。作为一家公司，作为一个雇主，能培养职业人，能培养员工的职业能力和习惯帮助他做好规划是这就是这家企业的reputation（声誉）的体现。作为在这种企业文化中工作的经理人，你会怎样回答员工？说服他加班（这种事情我在韩企常做，驾轻就熟）？那你是在做与公司文化相背离的事情。如果我长期这样压制员工，在一年来两次的绩效评价中，在公司年度的员工满意度调查中，他们都会给我很低的评价，我升职和发展都成了问题，我不得不投鼠忌器，这也是制度保证的体现。


我们之所以难以应对这些有自我意识的年轻人，是他们的思想问题吗？是他们的意识问题吗？我看不是，而是公司的体系的问题，是制度的问题也是文化的问题。因为现有的体系没有办法解释什么是他（她）的Range，什么是他（她）的权利，什么是他（她）的价值，也无法解释如何帮助他（她）解决人生规划和发展的问题。随着时代的发展，这种自我意识的形成趋势必将越来越强烈，而我敢断言“千年（2000）后”更可怕，他们是从小讲着英文，看着3D动漫长大的，有更为严重的民本倾向，人权意识，法律意识的人。如果现在的企业将来解决不了这个问题，这样的企业将被时代所抛弃，或许能在某些文化落后的地区，穷困的地区继续残喘。人是“衣食足识礼仪，仓廪实知荣辱。”我们这些曾经1年吃不上10斤肉的人制定的企业文化，公司制度显然也是到了更新的时候。


以我个人的观点，日本和韩国是以企业的终身雇佣，和以公司为家的的家族式企业经营，以及企业文化的熏陶使员工对企业产生依赖感来弥补契约化产生的问题的，台湾学者则在探索中国化管理之路，希望能另辟蹊径找到发展的方向。但是日本，韩国的企业经营模式和文化一直在与世界化的进程进行着抗争，这种基于岛国文化特有的封闭管理的特色也正在体现出颓势，即便是两国的新生代也开始不再终生依附于企业。台湾学者的中国化管理，也只是华山论剑远未到实施的阶段。特别是日，韩都深受中国传统文化（忠义）的影响，这种佣工制度才得以延续几十年，相比之下我们的80、90后更为激进和西化，他们能接受这种管理方式吗？特别是人家的企业都是百年规划，长期发展，我们的企业家有多少能安然把企业交给下一代？这样的企业能让我们的员工产生依赖感吗？日韩的家族企业是把企业当成家族来经营，家族成员就是每一位员工，而我们的家族企业就是自己的私人财产，员工不过就是赚钱的工具，你能让员工不考虑自身的发展吗？日企，韩企，台企包含大陆的一些企业的管理模式都通称为东亚模式，这种东亚模式更是基于迥异于西方的中国圈文化理念和在近代均有不发达，贫困落后的历史的背景结合而成的。

梅花三弄

但是现在情况正在发生改变，人的需求变了，文化也在变化着，曾仕强一直在倡导中国化管理，但是他的理论无法解答的一个问题是如果这个系统中每一个个体都在西化，这个中国化管理怎样实现？如果能够解决好这个问题，那么80，90乃至00后的员工管理就不是难题了。通过我在不同国家，不同文化背景的公司工作，我能感受到，企业文化是无法超越民族和区域文化这个大背景的，作为职业经理人的要求就有适应不同企业文化，变通的要求，因此我能够了解文化能起到多大作用。文化产生的冲突，只能够通过文化，制度和体系来解决才是正确的方法，依靠个人魅力和管理技巧这样的临时措施可以堵一时的漏洞却解决不了矛盾的激化，是无法保证公司的长久发展的。


题外话：

我现在所在的欧洲公司和上一家欧洲公司的个人绩效评价表都是两个数轴构成的，而且是360评价。

横轴是业绩，分为四个等级，纵轴是公司价值观，分为三个等级，这是由你的个人行为是否体现出了公司的文化所决定的，公司的文化有具体的行为手册，可以对照比较你的行为是否符合了这些条条框框，如我的部下给我打了很低的分数，我就没办法在people这里获得高分，如果相关的部门给我打了低分，我就没办法在team这里获得高分。横轴和奖金有关也和个人的发展有关，纵轴则是只和个人发展相关。如果一个人业绩很好，但是公司价值这边非常差，这个人有可能在公司做好一时，但是他要么和公司的文化不容，要么是个人的发展方向和公司的不符合，造成了不和谐，这种人就落入了观察和改进区了，如果这个人业绩一般，但是公司价值得到了很好的分数，那么这个人是符合公司文化的和公司的价值观一致的，要对这样的人重点培养，如果业绩很差，但是价值观很好，这个人有可能能力有缺陷，更大的可能性是岗位不合适，需要调换岗位。

在我所工作过的韩企，见过的一些民企，都只有业绩一个轴的评价，而不是两个轴的象限评价。

北极星光

很有见地！
让80后的我学习了，赞同3年作为一个断代的说法。

米仓加耗子

我不同意2000后更可怕的说法，孩子长大了怎么样，要看他的父母是谁，社会环境怎样。
我家也是教育世家。
我认为楼主有一点说错了，80后90后不仅仅是楼主说的，一个公司制度的问题。而完全是个社会问题。