现代项目管理与汽车开发

常乐

现代项目管理与汽车产品开发

现代项目管理与汽车产品开发
摘要：现代项目管理是最新的管理学科，国外汽车行业已普遍采用现代项目管理方法。我国即将加入WTO，为减少加入WTO后对汽车工业的冲击，首先在项目管理上就必须与国际接轨，即采用现代项目管理方式。

1前言
现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，它与一般运营企业管理在原理上和方法上都有很大的区别，现已逐渐形成较完整的学科体系，并建立起了一些国际性现代项目管理协会，其中以欧洲为主的国际项目管理协会(1PMA)和以美国为首的项目管理协会(PMl)为代表。人类进入20世纪80年代以来，生产行业和领域的发展为现代项目管理的建立奠定了基础，也为其发展提供了条件。20世纪80年代后，人们用此前采用的传统项目管理法(大多是借用一般运营管理的原理和方法)已经严重不适应现代项目的特点和社会经济发展的需要。只有采用现代项目管理的理论和方法，才能对项目管理的整个过程和各个方面实施完善的管理，才能低成本、低风险、短时间、高品质地开发出市场需要的产品，增强企业的竞争能力和应变能力，提高企业的综合效益。
国外的汽车行业已普遍采用现代项目管理方法。我国现已加入WTO，为了减少我国加入WTO后对汽车工业的冲击，首先在项目管理上就必须与国际接轨，即采用现代项目管理方式。下面就以汽车产品开发项目为例，将现代项目管理的5个基本过程和9大知识领域在汽车产品开发项目管理的应用作一探讨。
2汽车产品开发项目中的5个基本管理过程
现代项目管理理论认为：一个项目的实现，需要相应的项目管理过程支撑。这种项目管理过程一般分为5个具体的工作过程，即项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程和项目终结过程。汽车产品开发项目也不例外。首先要决策这个汽车产品是否要开发，或是否继续开发；若要(继续)开发，则应拟定、编制和修订这个产品开发项目或项目阶段的工作目标、计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等；按着组织和协调各种资源、采取有关辅助措施来实施该汽车产品的开发；在开发过程中，必须通过制定标准、监督产品开发的实际过程、分析差异和问题、采取纠偏措施等来对产品开发实施控制；最后，必须制定产品的移交与接受条件，并完成成果的移交，从而顺利结束该产品的开发工作。汽车产品开发的5个基本过程可以通过现代项目管理的9大知识领域的应用来具体说明。
3汽车产品开发中的9大知识领域
3．1项目范围管理
实施汽车产品开发项目范围管理的重要意义在于：为汽车产品开发提供任务范围的框架和对项目的实施进行有效的控制。项目范围管理包括以下几个方面的内容。
a.起始工作。当准备开发汽车产品时，项目组织者应采用成本／效益分析法或专家判断法来选择要开发的汽车产品品种，然后向某一组织授权，委托其开始该种汽车产品开发的筹备工作，或委托其分析决策是否可以开展下一阶段的工作。这个过程包括拟定汽车产品开发说明书，分析和决策产品开发是否继续进行，选派合格的项目经理等。
b．编制范围计划。项目组织运用各种价值分析和成本／效益评价的方法与工具，对实施该汽车产品开发的各种备选方案进行分析和评价，并选定最满意的实施方案。然后根据选定的实施方案编制出项目的范围计划，作为未来项目各种跟踪决策的基础和依据。
c．界定项目的范围。为了提高项目资源、时间和成本估算的准确性，为绩效度量和项目控制提供标准，使项目工作责任清晰明确，根据汽车产品描述和开发目标全面界定项目任务和工作过程，并将这些任务和过程细分，便于管理。
d．确认项目的范围。确认项目的范围要求汽车产品开发相关利益者全面审核该项目前期工作的结果，确认和接受该项目范围界定所给出的项目范围，并将它编制成正式文件。若项目范围未被确认，则项目即告中止。
e．项目范围变动的控制。项目开始后，各种条件的变化会使项目范围发生变动。项目范围的变动可能会导致项目工期、成本或品质以及风险的改变。因此，必须要对项目范围的变动按集成管理的要求进行管理和控制，并生成项目范围变动文件。
汽车产品开发的范围管理，既不应超出既定产品和实现该目标的需要，也不能少于这种需要。
3．2项目时间管理
项目的时间管理又叫项目的工期管理或进度管理。实施项目时间管理的重要意义在于确保能按时、保质、保量完成项目。项目的时间管理主要包括以下5个方面的内容。
a．定义汽车产品开发的工作内容。定义工作内容的目的是为实现项目目标、生成汽车产品所必须开展的项目工作，同时还要定义这些工作的具体内容，列出项目工作内容清单。其依据为：项目范围管理中生成的工作分解结构(WBS)、项目范围的定义，以及项目的约束条件、假设前提和各种历史信息。确定项目活动清单的方法有多种，小项目一般采用“头脑风暴”法，大项目一般采用工作分解结构(WBS)法。
b．项目工作内容的排序。为了制定项目的工期进度计划，必须根据项目工作内容间的必然依存关系、人为依存关系、项目内容与非项目内容之间的外部依存关系，以及项目的各种约束和假设条件来准确、合理地安排和确定项目各工作内容的顺序，以及依这些顺序排列而构成过程的项目工作路径。项目工作内容排序所使用的方法主要有顺序图法 (PDM)、箭线图法(ADM)和网络模板法。
c．项目工作内容的工期估算。产品开发活动的工期估算是非常重要的。通常根据项目内容清单、项目的约束和假设条件、各项工作内容工期的历史信息、项目的资源数量和品质情况，采用专家评估法，或类比法，或模拟法(常见的是蒙特卡罗模拟法、三角模拟法等)等方法算出各项独立工作所需的时间，并由此估算出整个项目所需的工期。
d．项目工期计划的编制。根据项目网络图、项目工作工期估算、项目资源要求与资源共享说明、项目作业班次安排及主要约束条件和工作的提前、滞后说明，采用系统分析法[包括关键路径法(CPM)、项目计划评审技术(PERT)等]、模拟法、资源水平法、甘特图法、项目计划管理软件等来编制项目工期计划，包括项目的起止日期、具体的计划方案与措施。
e．项目工期计划的控制。这是对项目工期计划实施与工期计划变动等所开展的控制管理工作。主要内容包括：对影响因素的控制(事前控制)、对执行过程的控制(事中控制)以及对计划变动的管理。项目工期计划控制的结果是：更新的项目工期计划、项目计划纠偏措施以及项目应吸取的经验教训。
3．3项目成本管理
汽车产品开发中成本管理的重要意义在于保障项目实际发生成本不超过项目经费预算。主要包括以下 4个方面的内容。
a．项目资源计划的编制。根据项目的工作分解结构、项目的范围综述、项目的资源描述、组织的资源管理方针与策略和各种历史信息，采用专家判断法、项目方案分析法等来确定实现该项目需要投入何种资源(人力、设备、材料、资金等)、多少资源。
b.项目的成本估算。根据项目工作分解结构、项目的资源需求计划、各种资源的价格、资金的时间价值、各种历史信息、商业性成本估算数据库信息、会计分类账户信息等，采用类比估算法、参数模型估算法、工料清单法、定额法和软件工具法等，估算和确定项目各项工作和整个工作所需要的成本。当项目有承发包合同时，应注意将项目造价与项目成本估算区别开来，因为项目造价中还包括有项目承包商的盈利部分。
c．项目的预算控制。根据项目成本估算文件、工作结构分解和进度计划等，采用各种常规的预算确定、预算分配和预算控制方法及成本估算法来制定项目成本控制标准。它是项目成本控制的基线，是一种分期给出的项目成本预算计划。
d．项目的成本控制。根据项目的成本预算、成本计划实际完成情况、项目的变更要求、成本管理计划等，应用项目成本变化控制系统、成本计划绩效度量方法、附加计划法、项目信息管理系统等，对那些可能引起项目成本变化的因素进行控制，监视和控制项目的成本实际变动情况以及在项目出现变更时对项目成本的变化进行控制等。
3．4项目品质管理
汽车产品开发品质包括两个方面，其一是汽车产质量量，其二是汽车产品开发过程中的工作品质。其中产质量量是核心，工作品质是产质量量的保障。项目品质管理就是指为确保产质量量，且实际发生的品质成本不超过预算计划而开展的管理活动，主要包括 3个方面的内容。
a．产质量量计划编制。根据产质量量方针、范围描述、产品性能、产质量量的相关标准或规范，采用品质的成本／效益分析法(又叫经济品质法)、品质标杆法、品质控制图表法、智力因素分析法等来分析和确定产品应该达到的品质标准与要求，并计划和安排为达到这些产质量量标准与要求而应该开展的活动和应该采取的品质保障与控制措施。现代项目品质管理的一个基本原则是：品质是通过品质计划及其实施过程来达到，而不是通过最终的品质检查达到。
b.产品的品质保障。根据品质管理计划、品质控制的度量结果和产质量量管理工作说明等，建立品质保障体系，开展品质的成本／效益分析，采用品质标杆战略，运用品质的统计管理法，开展全面品质管理活动，严格进行品质检查。产质量量保障的结果就是产质量量的全面改进。
c．产品的品质控制。根据实际工作结果信息、品质计划、工作说明和品质核检表等，采取品质检查、品质过程控制法、品质控制图表法、统计品质控制法等，对那些可能引起项目品质变化的因素进行控制(事前控制)；对品质实际情况的监视、产质量量误差的确认和采取纠偏措施，以消除品质问题(事中控制)；以及吸取经验教训，改进今后的产质量量管理工作(事后控制)。
3．5人力资源管理
人力资源在汽车产品开发中是最关键的一种资源。这种资源具有能动性、创造性、学习性和社会性等一系列重要特性。项目人力资源管理就是对项目的人力资源所开展的规划编制、人员的开发与合理配置、准确的绩效评估、适当的激励和约束等方面的管理工作。项目人力资源管理与一般组织人力资源管理的区别在于它更强调团队精神和团队合作与建设，主要包括以下4个方面的内容。

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a．项目的组织规划。根据项目的人力资源需求、项目各种组织的配备需求、各种限制和约束条件，应用参照模仿法、一般组织管理理论方法、项目人力资源管理的经验、项目相关利益者分析法等，进行项目组织设计、组织职务与岗位的确定(确定项目各个特定职务或岗位的责、权、利，以及三者的关系)以及项目组织设计(对各职务和岗位的工作内容、职能和工作关系的设计)，以实现项目整体人力资源的合理计划和安排。
b．项目的人员获得与配备。根据项目的组织结构图、人力资源需求计划、人力资源供给能力、人力资源的绩效和能力、人力资源获得政策等，通过内外部招聘、选拔与录用、任务安排等，获得项目所需的入力资源，构建和组成项目团队，并实现人力资源的综合平衡。
c．项目组织成员的开发。根据项目组织人员的实际情况、工作计划、人员管理计划、项目工作人员的绩效度量结果、项目相关利益者反馈的项目人员情况，通过组织各类人员培训与学习的方法、项目人员的绩效评估法、项目员工的激励法等，使项目员工能够在自己的岗位上充分开发并发挥实在的和潜在的能力，并不断地获得必要的技能与知识，从而能够不断发展，并获得工作满足感。
d．项目的团队建设。项目团队建设的主要内容包括：团队精神建设、团队效益的改善与提高、团队纠纷冲突的处理和解决。在整个项目实施过程中，项目团队难免会出现一些问题和冲突。项目经理要根据具体情况采取调解、强制、妥协等方法去解决，以增强团队的凝聚力，提高团队的士气，加强团队成员间的合作与互助。

3．6项目沟通管理
为了顺利完成汽车产品开发项目，需要在项目团队成员之间、项目团队与各个项目相关组织之间进行信息传递与思想交流。项目沟通管理的目的就是使这种沟通能够及时、准确、全面和有效地开展，从而确保项目组织能够获得所需的各种信息，主要包括以下 4个方面的内容。
a．项目的沟通计划安排。根据项目各相关利益主体有关项目的信息需求、各种项目沟通的要求、现有的沟通技术与设施条件、相关的限制因素和假设前提等，应用项目相关利益者的信息需求分析法、项目团队的信息需求分析法、沟通技术与设施的需求分析法、信息时效分析法等，编制和修订出项目沟通计划。项目沟通计划管理是一项贯穿项目全过程、保障项目沟通畅通有效的管理工作。
b.项目信息传播管理。根据项目沟通计划、项目集成计划和各个专项计划、项目实际工作所发生的信息以及项目各方的信息沟通要求，利用项目的沟通技术与设施、项目人员的沟通能力和技巧、项目的人工信息发布系统和基于计算机的项目管理信息系统，及时地将项目的各种信息传递给项目的信息用户，以满足他们的沟通要求。
c.项目的绩效报告管理。根据项目各种计划、实际的项目工作结果与预测和各种项目情况记录，应用项目绩效评价法、现存差距分析法、项日发展趋势分析法、挣值分析法以及常规的信息传递技术与工具，来收集和传递项目实际工作绩效信息，以便使项目相关利益者充分了解项目的各种资源是如何来实现汽车产品的开发目标的。
d．工作终结的信息处理。根据项目绩效度量的报告文件、产品开发的实际完成情况报告和其它的项目情况报告，应用各种项目信息的报告方法和项目信息文档化管理办法，进行工作终结信息的处理，包括验证项目的完成结果，编制工作终结文件，通知项目业主/客户，并获得他们的正式认可。
3．7项目风险管理
汽车产品开发项目风险管理的目的是通过风险识别和风险度量去发现产品开发的各种风险，并合理地使用各种方法、技术和手段对风险进行有效的控制，尽量避免损失和妥善处理风险事故造成的不利结果，从而保证项目目标的实现。它主要包括以下4个方面的内容。
a．风险的识别。根据产品开发的定义和描述、项目的完成计划和单项计划安排以及各种历史信息和经验，采用项目风险核检表法、流程分析法、专家判断法和会议讨论法等，对项目内外部风险进行识别，并分析其可能产生的后果。这是一项为减少项目可能蒙受的损失而开展的项目管理工作。
b．风险的度量。根据项目投资者的抗风险能力、项目潜在的风险及风险来源、项目风险损失的估算、项目风险的发生和持续时间估算等，采用风险概率分析法、风险期望值计算法，模拟仿真法、决策表与决策树法、专家分析判断法以及其它风险统计法等，对项目风险大小、项目风险带来的影响与危害进行评价与估计，同时指出在出现风险迹象和征兆时，项目组织需采取的应对措施。
c．风险应对措施的制定。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、项目风险中需要抓住的机遇和应该尽量避免的威胁，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急用的不可预见费、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等，来制定项目风险应对措施，包括风险规避措施、风险消减措施和风险后果处理措施。
d．风险的控制。根据项目风险管理计划、实际发生的风险事件和最新识别的项目潜在风险，采用项目风险识别和控制体制、项目风险控制责任制度、项目风险应急机制、项目风险管理计划等方法以及项目风险规避、遏制、转移、化解，消减、容忍和分担等控制工具，及早识别项目的风险，努力避免风险事件的发生，积极消除风险事件的后果，充分吸取项目风险管理中的经验与教训。
3．8项目采购管理
项目采购是一个广义的概念，它既包括从供应商处获取项目所需资源的采购工作，也包括通过发包的方式从分包商或其他组织获得项目所需各种劳务的活动。项目采购管理是保证按时、按质、按量，并且以较低的成本获得项目所需的各种资源的管理工作，包括以下4个方面的内容。
a．项目采购计划的编制。根据项目范围计划、产品开发信息、资源需求计划、各种采购要求信息、外部资源市场信息、相关限制因素、假设前提和其它项目管理计划等，使用“制造或购买”选择分析法、专家分析判断法、采购合同类型选择法、经济期量订货分析法等，编制项目采购计划，涉及到是否需要采购、怎样采购、采购多少以及何时采购和付款等各方面的问题。
b．项目采购计划的实施。项目采购计划实施的主要工作内容为：根据项目采购计划编制项目采购作业计划与文件，开展广义的采购询价(既包括一般意义的商品采购询价，又包括项目采购和发包的招标公告与招标书的发布等)和广告，寻找供应商和选择供应商、商品采购或劳务发包的招标投标、合同谈判、合同签订与履行等一系列具体工作。
c．项目采购的合同管理。根据项目采购合同、绩效报告、项目完成情况报告、项目变动的要求、供应商实际供货情况等，采用项目采购合同履约情况报告系统和方法、项目采购合同变更控制系统和方法、项目采购支付管理系统和方法以及其它一些常规的合同关系管理与协调的方法和工具进行项目采购合同管理。其核心是管理不同供应商的履约行为、协调整个项目的实际变动与资源采购和供(给的综合平衡以及项目采购中所涉及的贷款支付等财务问题的管理。
d．项目采购合同的终结。根据项目采购工作中的各种合同文件和合同变更文件、买卖双方提供的有关商品和劳务的技术文件、各种合履行的原始凭证和统计资料、各种采购付款的原始凭证和统计报告等，运用项目采购商品或劳务的检验验收法和项目采购合同的审计法，完成项目采购合同的终结工作，包括对于供应商提供的商品和劳务的最终检验和验证工作、编制项目采购合同终结文件的工作以及所需的各种财务审计和决算工作。
3．9项目集成管理
汽车产品开发项目集成管理具有项目综合管理的特征、项目全局管理的特性和项目内外结合管理的特性，主要包括以下3个方面的内容。
a.项目集成计划的制定。通过收集项目各种专项计划、各种有关的历史信息资料、项目组织的各种政策与规定、项目的各种限制条件和假设前提等，编制项目集成计划，生成项目集成计划文件，并办理集成计划的审批、发放及其后续管理工作。
b．项目集成计划的实施。根据项目集成计划与项目专项目计划所确定的目标、进度计划和实际情况，编制项目作业计划和任务书，如实记录在项目集成计划执行过程，户的实际情况，包括开工日期、工作进度、完工日期以及整个过程中的各种重要事件；做好项目集成计划实施中的调动、控制和纠偏工作；还应根据项目内外部条件发生变化的情况，对项目集成计划进行修订。
c．项目变动的总体控制。项目集成管理中的项目变动的总体控制工作包括：项目变动要求的提出 (可由项目各方提出)、项目变动要求的控制(通过项目变动控制系统来实现)、项目变动行动方案与计划的修订、吸取的经验教训(应以文件的形式记录下来)，以供今后项目的借鉴。
4结束语
现代项目管理是适用于各种项目的创新性管理。在我国实施的小浪底工程、三峡水利工程和其它大型工程建设中都采用了现代项目管理这一有效手段，并取得了良好效果。虽然现代项目管理在我国汽车行业还未真正开始应用，但只要我们业内人士和管理人士有这种思想意识，携手合作，根据我国汽车行业的特点，灵活地将现代项目管理的思想和方法应用于具体项

剑心恒

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