这个8D怎么回复

肥仔超

各位兄弟姐妹们，你们好
小弟我现在遇到一个棘手的问题，想请各位高人伸出援手，感激不尽。。。。。。
我们是一家民营企业，主要做DVD里面的塑胶配件，我们的直接客户是TCL，TCL组装后出到SONY.

问题：
SONY今天投诉我们的一个小产品（双联驱动轮）顶针位有批锋，导致整机组装后有异响，因为是SONY直接找到我们的，事关重大，我该怎么回复这个8D报告？

请各位兄弟姐妹一定要帮帮小弟我啊。。。。。。。

老周周

sony找上门了，还是老老实实回吧

三月阳光

不是很了解塑胶件，不过品质投诉的一般处理流程应该是：

1.将投诉信息第一时间知会到项目的所有相关单位人员，大家简短沟通，立即行动。

2,采取紧急围堵措施，将问题图片等信息培训到每位相关员工，若有该MODEL生产，
可立即停止并调查统计出库存是否有成品，是否有同样问题。若无，知会客户，一般不影响出货。

3.通常24小时内回馈客户针对该问题的紧急措施并在厂内没有发现该问题产品的前提下要求客户寄样分析。

随后便是针对问题的具体分析，包含有发生的根本原因，流出原因，改善和预防措施，效果验证。。。此处省去500字。
同时也可针对该问题产品对于客户组装影响性做出进一步的风险评估，验证，说不定最终可以UAI接收，但此CASE不大可能。

老周周

这种客户的8D报告很难缠的，一定要深挖到底，当然真真假假就看自己的本事了
客户最担心的几个问题：
1. 会有什么后果，有多少比率？
2. 为什么会出现这种问题？
3. 为什么会漏至客户处？
4. 后续如何改善
记得一定要有证据来证明

天上云

1.產生的原因怎樣？
2.流出的原因怎樣？
這兩個問題搞清析后對策也就出來了

wqq777

8D报告的一般步骤是：
1、成立问题解决小组；2、品质问题描述；3、临时对策；4、根本原因分析；5、制定永久对策；6、实施永久对策；7、预防再发生（标准化）；8、向小组祝贺
楼主掌握了8D报告的一般步骤，将问题产生的原因及对策写进去就OK了。
至于你所说的披锋，应该是注塑飞边吧，根本原因可能是注塑模合模不严，或注塑压力过大而产生。
具体原因分析，你要联合技术、生产等部门人员共同确定！！

一壶清茶

首先你要了解8D的8个步骤：D1成立小组；D2问题描述；D3实施临时措施；D4寻找根本原因；D5选择永久对策；D6 执行及验证永久对策；D7防止再发；D8 团队激励
当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产质量突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明：
8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。
D1-第一步骤: 建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因
找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使质量回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤: 选择永久对策
找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
D6-第六步骤: 执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。
D7-第七步骤: 防止再发
对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。
D8-第八步骤: 团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看

雪中浪客

你经验不足，不便于直接对应S公司，找个理由让S公司直接对应T公司。如果不知道找理由，去翻翻书看什么是“笑里藏刀”。T应该有专门处理日系客户客诉的人才，你只要配合T就可以了，到目前为止你已经“金蝉脱壳”了。
我的意思并不是让你撒手不管也不是让你完全听命于T，从客观、公平的角度尽你供应商的义务去配合T处理这个客诉。这招叫“李代桃疆”。
之所以，这样提示你，是因为：
１． 如果你够聪明，在配合T公司的过程中，你就应该学会了如何处理这样的客诉。这可是宝贵的实战经验，并且还有专门的老师（T公司的人员）一步一步教你，比你在６SQ上漫无目的地发贴强N倍。你可以把它理解成“混水摸鱼”或“顺手牵羊”。
２． 客诉处理讲究时效。如果处理不当，会错过处理此客诉的最佳时机，也可能造成很大的负面影响，会有“打草惊蛇”的嫌疑。依目前的状况，对手实力太强，你实力太差，若无胜算，不如退之，让别人去处理。得不偿失，两面不讨好的事最好不要干。这就叫“借刀杀人”或“隔岸观火”。

你面临的是一个非常简单而且极易处理的客诉，我先说这么多。