品质管理的核心是成本和效率之二

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现在有一些管理和励志类书籍，往往把一些似是而非的概念炒作一通，其中一种，就是关于执行和结果的论点。这种论点的主要说法是，工作必须以结果为导向，而不能以任务为导向；必须加强基层岗位的执行力，以达到组织所需要的结果。
乍一看，这说法很对呀，确实没有人愿意为没有结果的徒劳付费，也没有认会甘愿为结果欠佳的劳动痛快付费。比如你订购了一套衣服用以参加一场活动，可是出现了下列状况：
1、直到活动开始一半了，衣服才送到，这是供货及时性不能满足要求，属于无效劳动；
2、衣服按时送到了，但是不是你订购的款式，或者衣服破损了，或者衣服与订购的规格不相符，也属于无效劳动；
3、订购的衣服按时送到了，“质量”也符合订货要求，但是你突然发现这衣服不适合活动的场合，想换一套，时间却来不及了，这衣服没法用，也属于无效劳动；
4、衣服按时送到了，“质量”也符合要求，也适合使用场合，却要求你提供事先未声明的额外费用才能交付，你事到临头，而且钱也不多，就认了，但显然心怀芥蒂，有些不满意了，这种劳动效果也会打折扣，因为可能影响顾客对品牌的忠诚度。
如此种种的结果，显然连“合格”都算不上，更谈不上“超值”，得不到“顾客满意”了。按照那些管理和励志类书籍的说法，就是要自我提升，不但要“把信送给加西亚”，还要“请不要抱怨”、“请给我结果”，以便组织给予“杜拉拉升职记”。但是，这其实不符合ISO9000的思想。而且许多问题根源并不再执行者，从执行者身上找方法无异于缘木求鱼。
在ISO9000里有专门说明：组织的人员、设施等是经过恰当安排的，过程是经过PDCA的和受控的，结果是过程的必然输出，质量扰动的风险是可控的。那么，如果完成了任务却没有达到事先预期的结果，显然不见得完全是到执行环节才出了问题。因为毕竟组织的管理职责、资源管理、产品实现、监视测量与改进等四大过程都与该结果的出现有着密切的关系。“不合格”到输出端口才“被发现”，并非该“不合格”在输出端口才“被制造”出来。事实上，如果过程输入没有得到良好的“材料”（包括前道工序输出不合格却未得到有效控制），过程中的必要监视和测量不到位，组织自身对过程的输出缺乏充分、适宜、有效的监视和测量，则交付的产品完全合格就成为置信度不高的偶然了。但是，对充分和适宜的输入、监控投入资源，往往意味着当期成本利润率的降低。管理者和投资者为了转嫁成本风险，才对基层执行层提出过高要求。这种转嫁行为的结果，就是组织不必提供充分、适宜和有效的条件就实现了结果，部分成本被基层员工“消化”，提高了组织的利润率。
在这种的风险转嫁型利润控制模式下工作，员工将处于被压抑和被侵犯状态，而组织通常表现为类似问题重复发生而难以系统改善。因为对于被员工消化的这部分成本，组织的管理必然外紧内松，比如有的企业给员工提供的工具在性能降低后不能及时更换，员工可能自行借用或购买替代用品，就降低了工具的性能一致性，或者带来了使用时间的延误，造成组织的“隐性成本”。普遍存在的“隐性成本”降低了过程的受控度和稳定性，既降低了过程能力，也妨碍着改进能力，还给品质分析带来一些莫名其妙的变量。
策划、识别、管理过程的时候，应防止对员工非职责范围的劳动和非劳动性投入的依赖，虽成本有所提高，但效果可能更好，而整体效费比当能够更好的受控和改善。同时，应“以终为始”对过程进行设计，确保任务的正常完成就会实现预期的结果。在分析问题和设计改进时，则从组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等多方面考虑方案，避免头痛医头脚痛医脚甚至病急乱投医。否则，只会使问题复杂化，不断用更多错误去弥补前面的失误，“高费维稳”，直至结构性崩溃，而得不到体系性改进。