失败者的失败各有不同成功者的成功都惊人相似——华为六西格玛管理实施历程分析

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华为，全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第二大通讯供应商，全球第四大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。作为这样世界一流的通信设备公司，他的辉煌不是一朝一夕所达到的。同样他也要经历所有成功企业在寻找成功道路上的变革。
    1999年到2001年，中国政府和民间学术团体多次邀请从世界最受人尊敬的CEO宝座上退休的杰克﹒韦尔奇来访中国。韦尔奇所到之处，言必谈六西格玛，使中国的企业家认识了六西格玛的初面目，国内的企业家也开始了对六西格玛之路的探索。
    2002年，六西格玛走进了华为的视线。初步接触六西格玛时，华为请西门子的老师在内部开了一个黑带班，培养了几十名黑带，自己开展项目，进行产品质量改善。但这样直接导入黑带培训，且没有后期辅导的结果收效甚微。况且初期的探索都是艰难的。华为的第一批黑带对六西格玛的内容艰苦探索了几年，期间有很多人止步于此。但也有人，既原中央研究部(现2012实验室)的吴祥，经过这几年的探索学习，了解到六西格玛的意处，特别是对中央研究部负责研发的工程师们。于是向其领导建议，给研发工程师们培训六西格玛。至此，六西格玛在华为开始了新的历程。
    2006年9月，华为中央研究部与扬智公司合。鉴于前期直接导入黑带培训挑战太大，给大家留下了很多阴影。扬智决定从中央研究部中研发工程师们常用的设计工具DOE(实验设计法)培训入手，先对四十多位工程师进行DOE培训，培训、辅导他们利用这个科学的工具，开展设计及设计实验。让大家看到六西格玛工具的实用性、效果性。逐步培养大家对六西格玛的兴趣，打消恐惧心理。在扬智公司的精心培训、辅导及中央研究部工程师的虚心学习下，2006年的DOE在中研部的实际工作中取得了初步成效，并受到了广大学员及中研部领导的一致好评。这也奠定了扬智和华为长期合作的基础。
    在扬智公司的积极协助、策划和推动下，华为中央研究部的领导们进一步了解到了六西格玛的先进性。中研部的工程师们也体会到了六西格玛在工作中的实际作用，并热切希望单位能够组织更全面的六西格玛工具和方法的培训。于是，华为踏上了长期的六西格玛整形手术的道路。
    2007年开始，华为中央研究院和扬智公司开始了为期三年的密切合作。合作期间每年培养黑带、绿带三百多人。深圳总部的核心研发工程师们基本全部接受到了培训。培训中不乏很多中研部的领导和部门干部。此次，中研部吸取了前面西门子只培训不辅导的教训，同时邀请扬智公司的黑带大师们对黑绿带学员的项目进行辅导。三年期间，扬智还辅导了几百个项目，使得华为的新产品研发设计的质量得到快速的提升。
    2010年，华为中研部已经储备了大量的黑绿带人才，开始把经典的DMAIC六西格玛改善方法论介绍给其它兄弟单位，如供应链、TQC、聚信管理部等，自己则从DMAIC向DFSS进军，同时开始培养内部的黑带大师。这期间都由扬智公司提供培训、项目辅导和技术支持工作。
    六西格玛需要的是管理顾问企业人的长期的坚持与坚定，不能搞一朝天子一朝臣。扬智与华为的精益六西格玛合作历经多年，扬智亲身体验了华为变革的文化。现在，两家公司已经结成长期的合作伙伴，双方经常就一些精益六西格玛和管理技术领域的问题进行探讨，开展多种形式的技术合作。扬智将会继续秉承“为客户创造真实持久价值”的服务理念，帮助客户突破提升绩效，缔造卓越成就。长期以来通过高品质服务为客户带来可量化的收益。与华为的合作向着长远、持久、多领域的方向发展。
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爱心海

大多数成功者都遇到过失败和挫折；但他们并没有对自己失去信心，而是朝着既定的方向不懈地追求着。成功其实并没有想象的那么难，关键的一点是必须有坚定的信念，这正是一般人所缺乏的。

爱心海

成功者既有相似的，也有大不相同的；失败者既有大不相同的，也有相似的。说话不宜绝对化。

洪志元

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