我们试图通过本文向经理人们说明这样一个事实：会计报表结果虽然可以反映企业所取得的成果，但有时却无法指出企业所存在的问题及解决的方法。
有些会计数字会鼓励企业各级员工操控流程，以取得特定的会计结果，从而达到特定的绩效，以获取特定绩效所带来的特定的利益。这段话阐述了一个要害问题：企业不应制定以会计数据为基础的目标来控制相关的员工和流程。所有的经理人们都希望能够取得更好的结果，但他们都面临着同样一个关键问题：通过什么方法？虽然在记帐、资源分配和决策分析中使用的会计信息能为企业提供至为关键的各种信息，但使用会计信息来控制员工和流程，这种做法却经常导致企业无法正确理解自身流程的能力，甚至更糟的是，还会扭曲流程本身。 我们通过分析下面这个以实际发生的情况为基础的案例，可以形象地了解单纯依靠会计数据来控制企业的员工和流程、反映流程的状况，是如何导致企业系统受到操控及企业如何错误地向那些负责流程的人们发放奖金的。
某速食早餐食品公司由于原材料的损耗超过了可接受的水平，公司给员工制定了一个凭主观制定的会计目标。如果损耗下降了，公司将发奖金以示表彰。于是员工就采用下面所描述的方法来操控系统。
该公司在其某一种产品中加入杏干。但由于杏干的损耗量明显偏高，引起了公司的关注。按正常情况来说，每盒产品应含有10克谷类和2克杏干。而且管理层也意识到在生产过程中肯定会产生损耗，因而制定了5%的损耗率，即每盒损耗0.1克的杏干。因此每盒产品消耗2.1克杏干是可以接受的。但是在上个月的生产过程中，每盒产品杏干的消耗量却达到了2.5克。
会计部在周报中发现了此问题，因为他们通过拿出库存清单，将库存减少量与每箱所容许的标准量做一比较，计算出所消耗杏干的实际成本和数量。上周他们生产了一共43,200盒谷类食品，共消耗108,000克，即每盒2.5克的杏干。为解决这一问题，管理层许诺，如员工将杏干总消耗量降至平均每盒2.1克，即降至5%的损耗率，即向他们发放奖金。结果不出一个月，问题似乎解决了。于是，管理层信守承诺，随即向员工发放了奖金。
接下来的业务会计报表显示，提供奖金前，整个流程要消耗掉108,000克杏干，即每盒2.5克，不良消耗共计17,200克；但在提供奖金后，整个流程消耗了90,720克杏干，即每盒2.1克，丝毫没有超过原定5%损耗率这一可容许的误差。
但就在这时却冒出了另外一个问题。企业市场调研报告指出，顾客似乎对产品中所含杏干的量感到不满意。该公司于是让新近聘用的一位具有流程管理经验的内部顾问来观察其流程到底出了什么毛病。
整个流程中有两道工序与上述问题有关。第一道工序是杏干的收购、准备、贮存以及运往包装工序的整个过程。把杏干用集装箱运到工厂，并在工厂称重。而收货时的重量即成为企业支付货款及预期的5%损耗率的计算基础。在过称收货后，再经过几道清洗和干燥过程，然后把杏干存放于工厂的冷藏设备中。最后，当生产需要时，利用传送带把清理过的杏干从贮存处运到包装流水线。
第二道工序是全自动的包装流水线。在此工序中，人们把杏干和谷类混合、包装并装盒待运。该工序中的最后一步是抽查每盒产品的重量。如每盒产品的平均重量未达到12克，就把短重的产品送到另一条流水线上重新加工。但在此工序的任何时间和地点，包括最后称重阶段，都未使用控制图表（control charts）。
根据顾问的要求，公司买了几个称来，用于抽样称量杏干在贮存前后以及包装工序完成后的重量。对于被抽到的产品，要将其中的谷类和杏干倒出，分别称出谷类和杏干的重量。顾问还花了很多工夫观察杏干流入和流出包装流水线的过程。通过对杏干加工和谷物加工两者的观察，顾问最后断定问题出在杏干加工流程，而非包装流程。
通过进一步检查，顾问发现包装机械已经被调整过了，因而造成产品中的杏干添加量减少。但是，调整后杏干添加量的变化并不怎么规则。他发现整个流程的运转速度加快时，包装机械的调整幅度就大，以至加入的杏干量远远达不到2克。这种情况通常发生在赶订单时，因为如果赶订单的话，称量产品的可能性似乎小得多。在其它时间里，也要调整包装机械，但调整幅度不大。顾问确信做此调整的目的是为了遮掩真实的杏干损耗量。
如果管理层不了解流程、流程能力及所出现的误差，相反却依赖于不能反映整个流程状况的会计报表来做出决策，将会造成许多潜在问题。上述例子就说明了这点。由于该公司仅仅依靠会计数据来管理系统，流程管理人员也就得以通过操控系统来控制会计报表的结果。此外，会计报表也未能提供所有问题产生的原因和解决办法方面的任何信息。 由于管理层不了解他们自己的流程以及会计报表与流程之间的关系，管理层只是为流程管理人员制定了降低杏干损耗的会计目标，却没有提供任何确定问题产生的潜在原因的方法。在一筹莫展的情况下，流程管理人员只好降低了每盒产品中杏干的添加量，以此来减少流程中的杏干消耗量，并暂时满足了管理层的要求。同时，他们也因似乎干得不错而获得奖金。
上面的案例表明，虽然设定成本目标是为了降低成本，但人们常常不理解的是，这些目标不是按流程能力制定的，纯粹是管理层主观制定的目标。最终导致的结果是，为了取得这些超越流程能力的目标，导致人们对企业系统的操控和对会计报表数字的歪曲。
所以，我们请经理人们记住，虽然会计数据适用于成本控制流程，却不能启动甚至是提供流程改善活动所必需的信息。而更为重要的是，别再用会计目标来控制和影响员工行为。 |
发表于 2011-11-10 01:14:51
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