《狗日的人力资源》zt

所向无敌

现实里，我们打的是自己的手机，花的是自己的电话费，对于自己用什么语气、什么口吻、什么方式，不是那么在乎。在公交车上，你可以看到你的营销人员口若悬河的和客户讨论价格问题、品质问题、服务问题，你可以看到你的外勤人员和别人聊着私人话题，穿着公司的制服。你可以看到你的副总经理边打电话边开车，危险随时在脚下。浙江省2004死于车轮的人数8000人左右，死于手机打接发生的死亡人数占据了20%以上。当然，你也可以在公共场合高声喧笑，和客户或老友谈笑风生，全然没有顾及别人的感受。
电话文化，在企业文化里，如果让人力资源部门来做开展工作，是比较困难的，所谓上行下效。如果企业主、企业管理者不能够身体力行，人力资源部门制定的制度、规范、程序、标准，都是空洞的难以执行的。好的电话文化能够给企业带来效益，能够树立良好的企业形象，能够给客户或市场大众一个亲切的企业形象。在企业内部，也能够营造和谐的工作氛围，不至于大家人心涣散，各个斤斤计较，形成一种信任、配合、归属的企业文化氛围，这里就包括了在电话管理上的许多细节问题。和许多人讨论起酒店管理或企业管理，很多人都认为细节很重要，但是，细节抓要有大方向，没有方向的抓细节，就真的是拣了芝麻，丢了西瓜。
今天，电话消费已经成为人们生活不可缺少的部分，企业内部的电话成本控制已经逐渐转移到效益管理方向去了，电话管理不再是控制，而是开发电话所能够给企业尽可能的带来利润。电话所体现出来的企业在电话文化管理上的薄弱，还是值得引起企业注意的。同时，员工在企业内的电话享受公平，也应该值得怀疑，到底电话使用是否应该体现出等级和社会层次？是否职位高就意味着电话消费福利应该高？是否基础员工就不应该享受电“话福利”。
有人说通讯费用补贴不属于福利，只是成本支出，为什么按职位等级进行成本配比？





作者：风流猪手回复日期：2006-2-706:06:58

零食文化
很显然，任何企业上班时间是不容许吃零食的。进入零食圈子的人，却可以进行零食共享。可以看到大学里学生早上边走边吃的情景，也可以看到即使坐在了坐位上，老师在前面讲课，下面依旧有人在吃鸡蛋饼，在公司，走路吃早点自然不用说，在上班期间，在办公室里，吃零食，却是一道风景。
独自吃零食，是一种习惯，部门吃零食，就转变成一种文化了。
在上海新开元酒店，员工上班期间，抽屉里可能放了刚买的烧山芋或烤红薯。在客人稀少的时候，就可以几个人围起来狼吞虎咽。在吃零食的过程中，你会发现，领班如果参加，基本都是本小组的人员。如果主管参加，基本上都是领班和迎宾人员，一般部门经理不参加零食文化小组，体现出组织与非正式组织之间的不同。在正式组织里，有可能向非正式组织延伸，从而把关系搞的不那么明朗。如果说酒店员工零食文化具有行业的特殊性，那么贸易公司，网络公司等知识密集型企业的零食文化，就体现出更多的内容，不仅仅是吃的内容、方式、参加人员组成不同，吃的时间、地点更有区别，如果说餐饮企业、服务企业的员工，只是偷偷摸摸的吃零食，还没有发展到组织的高度，那么在智力密集型企业则出现个性零食文化，具有零食个性化偏好，并且零食偏好成为大家共享与共知的秘密。也就会导致有些人为同事单独准备零食。常陪同事逛街的时候，去超市买零食，你会听到他们在挑拣的时候会说，这个是某某爱吃的，买一点，那个是某某爱吃的，买一点，然后可能才买到自己爱吃的零食，零食成为在企业里拉近与维系人们之间关系的纽带。
在生活中，也经常遇到这样的事，吃饭的时候，就会谈论起单位谁爱吃什么，谁爱吃瓜子，谁爱吃苹果等等的话题。很显然，在实际工作中，各人展现出来的零食文化，体现了企业内部人际关系的融洽与否。如果一个人愿意与办公室的同事分享零食，那么说明这个人是比较开朗的，容易让大家接受和认可的，这样的工作环境也是大家比较认可的，相处融洽的。相反，如果一个人只能偷偷摸摸的吃零食的环境，说明大家相处的不是很融洽，利益争斗或部门之间协作，或部门内部协作可能出现很多问题，当然也有的是个人性格偏好问题，只喜欢自己吃零食，与家庭教育与后天成长环境都有一定的关系。在这个零食文化的共享中，可以发现吃零食者的不同性格特征与其爱好零食的种类具有很大的关联性。
比如爱吃甜食的人可能人缘特别的好，个人特征是比较害怕困难，在克服工作困难面前显得依赖性特别的强，爱吃香味比较重比较浓的人，善于幻想，具有浪漫气息，工作比较浮躁，速度很快，品质不是很高；喜欢咸味的人爱好运动，可能是多血质，活力强，不容易疲劳，应对工作压力能力强；苦甜味都爱吃的人，性格比较矛盾，容易走极端，具有感情用事，不是很理智的特点；喜欢吃油炸食品的人可能比较懒惰，工作开展比较慢，是享受性的人……当然，个人因素不同，还会有很大的差异，零食文化折射出来的个人性格特征，以及折射出来的公司经营管理状态、水平、模式，值得思考。
如果企业严禁吃零食，并做到有令即行，那么多是生产型、劳动密集型企业，把员工当作机器或零件，当作工具在使用；如果个别人可以吃零食，管理者可以吃零食，而员工不能吃零食，多是家长方式的强制管理模式，这样的管理准许一部分人享有特权，比如抽烟，员工上班不许抽烟，企业主或高级管理者可以抽烟，上行下效，即使禁止，也是明的禁止，暗里猖獗；管理者可以和员工一起吃零食，并愿意为员工准备零食，甚至刻意为某人准备零食，那多是比较注重人性化、个性化的管理模式，注重管理与领导艺术，在工作上一丝不苟，在工作之余或闲暇活跃一下气氛，调动一下气势和士气，显得非常灵活而具有人情味。这样的管理也要有原则和忌讳，就是有人来设计零食文化，并有目的和有方向的倡导零食文化；如果只是员工个人偷偷摸摸的吃零食不与别人分享，那说明 组织出了问题，员工关系出了问题，企业经营管理者需要深思了；如果小部门少部分人聚集吃零食或分散吃零食，多说明部门主管出了问题，可能出现员工不满，但部门主管还蒙在鼓里不知道，这样最容易造成员工流失或小道消息流行。
很显然，在实际工作中，作为高级管理者，你可以看见员工吃零食，那可以说明你在员工心里还是不很严厉的，如果被你看见了就藏起来，那说明员工是忌讳你的，怕你的，如果倡导和谐的企业文化，这样的零食行为在不影响工作的情况下是容许存在的；如果员工看见了还继续吃零食，要么说明没把你当回事，要么就是企业已经倡导了和谐的人际关系，倡导了真正意义上的以人为本。一般员工吃零食的时候，看见高级管理者都会有所收敛或避讳；在人力资源管理里，有的企业把吃零食作为禁止的行为，比如酒店服务业。在我的工作实践中，对于酒店员工吃零食的行为管理是；让他们去吃，安排另一员工值班，让他们把零食吃完，既然他们要吃，就要他们吃好，前提是不能当者客人的面吃零食。因为有许多员工是不吃早饭的，我一再强调不吃早饭对身体特别是对胃不好，但生活近20年的习惯可能难以改变的。这样不仅仅解决他们吃零食的问题，也解决了服务的品质问题，员工士气很高，关系很和谐，酒店对于员工的和谐态度，使得员工在对客人提供服务的时候，也才能够有人性化、心理化的态度，才能提供超前的服务和满意的服务。
在酒店管理中是这样的情形，在高层管理者中，也具有相类似的情形，同样都是人，都有作为人的需求。2005年3月某天，在临海国贸大酒店，作为党委书记的王祖安，也同样需要值班，在值班一夜后又要白天上班，结果上班晚了5分钟，酒店就按制度给于处分。可以想见，这似乎和吃零食没有半点关系。事实是，值班一夜实在困的受不了，打了个盹，就迟到了5分钟，人也没有离开酒店，就给于处分。如果酒店管理都这么管理的话，那服务水平肯定上不去，要想客人满意，就得员工满意，酒店管理是需要严厉的，严厉在制度而不是在人，酒店需要对客人提供人性化服务，就需要对员工提供人性化服务，否则，就很难达到酒店经营管理出效益的目的。我这里把员工打盹比喻成为员工吃零食，好像牵强附会了。从生理学的角度、健康学的角色，打盹也是吃零食的一种状态，是身体需要补充营养的另一种形式。从而牵强出企业经营管理中，午休的问题，午休在企业里很少获得，按法律，员工有劳动的权利，很显然，员工也应该有休息的权利，员工有获得劳动报酬的权利，员工也应该获得身体休息的权利。法律归法律，管理是管理，人性化管理，以人为本，都只是空话，只是口号，就像农民对于养老保险、医疗保险的说法那样："养老保险是什么东西？养儿都不能养老了，买保险还能养老？"很显然，法律都不能保证员工的正当的合法的权益，几个口号就能够保障员工的合法权益？简直是无稽之谈嘛！
通过企业内的员工的零食文化，可以看出企业的经营管理水平与经营管理者对于员工的态度，对于人与人权的态度。今天，中国具有三亿的专业农民工人，成为产业工人的主要力量，却享受不到城市工人的待遇的五分之一，这从零食文化中也可以看出来，这些产业工人的休息、吃饭都是极其低下的标准，吃不好，睡不好，别说吃零食了，他们的零食可能最多就是自来水，他们的睡眠也就是五六个小时，有的三班倒，精神疲惫，事故不断，伤残回农村养老，得不到任何补偿，即使进行伤残鉴定和赔偿，也重伤成轻伤，轻伤成小伤，小伤变无伤。我们的大学教育，传授那么多的人力资源管理课程，翻开这些书，多是从西方搬过来、抄袭过来。这样说可能是打倒一大片，不这么说，又怎么说？中国国情，结合中国的国情的人力资源管理书籍在哪里？引导企业进行真正意义上的人力资源开发和经营的书又是怎么样的？真正把人当作人来看待、当作人来经营的又将是什么样的？
人，作企业的资本，作为企业的资源，进行开发和利用，在现阶段中国，是很必要的，从零食文化，可以看出来，目前企业对于人的态度。员工在企业的工作行为中，在企业的生产作业中，从休息到饮食，都表现出来一种没有被当作人来看待的本质。
农民因负担而抗税，农民因一些政府官员腐败而抗税、上访，这样的事件威胁着"

所向无敌

和谐社会"的发展。在广大的农民成为产业工人的今天和未来，如果企业还不能够把人当人看，还不能够把产业工人的福利、待遇和人身保障进行规范，这些产业工人，就可能成为企业的掘墓人。马克斯在这方面150前就做了论断。如今，经济发展，使广大农民失去了赖以生存的生产资料和生存资源，如果企业不参与社会化生产管理与保障，那么给社会的后果，也最终由企业来承受，由企业来买单。
零食文化透析出来的企业深层次问题，不容企业忽视，也是人力资源的一个研究方向。




出入文化
曾经有朋友谈及现在的小区管理，一些有车的出入大门口，保安就不要他们下车，而骑自行车的，保安硬是要你下自行车，同样是居民，因为有轿车和没有轿车，就享受不同的国民待遇。在大学，你也可以看见保安要求学生下车，从没有要求开车的下车过。这样讨论或许是偏激，是过了头，一个本质的问题是：出入的都是人，为何有钱的人有车就可以不下车？骑自行车的就一定要下车 ？为什么不要开车的下车把车推着走呢？却要骑车的下车推着走呢？
在企业里，中、小企业在这方面相对做的还可以的，就是员工出入不是要下车走。在一些企业里，员工外出要开"外出批准单"，上班时间是不许员工离开单位办公室的，在酒店因为服务的需要是不许串岗的，这些都可以理解。在某旺旺集团的办公大楼里，员工从早上八点半上班，到下午五点下班，都基本上不许离开公司办公大楼，否则要被处罚。如果有事情需要外出办理，需要填写外出申请，经过部门经理批准后，方可外出。很显然，员工在企业内部的人身自由是被限制的，人身行动是被企业行为所限制的，如果部门经理同意你外出，你才可能在这短时间外出，如果不同意，意味着在这短时间里你是没有人身自由的。在一些外资企业、合资企业这样的现象很普遍，在中、小企业，也有许多是这样的作为，上溯到改革前的国有企业，也是上班之间不会客，要想见到客人，那是需要有一定的关系的或具有一定的官职的，否则，来访者只能在门外等着。
现在的实际情形又怎么样呢？在上班不许外出，上班不会客人的制度管理下，员工通过电话、手机进行联系交流，结果是，"人在曹营心在汉"。心早已经飞到企业之外了。通过电脑网络，已经把心飞到千山万水之外了，哪里还需要出办公室的大门呢？就比如某旺旺集团，虽然办公大楼下面控制的那么严厉，员工上班期间未经批准是绝对不许外出的。工作人员在实际工作中，用于工作的时间又能有多少呢？我参加工作这么多年，真正需要作满8小时工作的时间，没有几天，除非是很紧急的情况必须要当天完成，基本上工作时间都不会超过5小时，其余的时间，就在企业里浪费了，就拿旺旺集团来说，有些岗位只需要2小时就可能完成一天的工作，硬是把员工锁在办公室，无论从人性的角度还是从法律的角度，都是说不过的，无论是从资源利用的角度还是资源浪费的角度，都应该警醒的。
出入在企业也是种文化，体现了对于人的信任，对于人的尊重，对于人的理解。我在慧智企业做营销副总的时候，我要求客户经理每天抽出2小时学习，并给她安排了书本，布置了作业，这样不仅仅培养了下属，培养了学习的能力，也防止在上班时间做别的事情影响同事，更重要的 是营造一个学习的氛围，打造一个学习的团队，不需要搞几场演讲，不需要听几次讲座就成为学习型团队了，学习型团队是日积月累的过程，学习是长期持之以恒的过程，学习对于企业的效用不是很明显的，但坚持一两年过后，员工整体素质提高了，能力就必然提高了，企业的素质整体水平才能提高。
如今的企业，逐渐管理程序化、规范化了，没有人去想所谓的以人为本，人本到底是什么？把人的本能当作一种需求来满足吗？那是人的最低层次的需求。我提出人力资源的发展模型是：人事----人力---人权---人本---人文。我们现在的企业人力资源，还只是把人当作一种资源来利用，要逐渐转化为人力的开发，在开发的基础上，逐渐去进行人权的，人的内在要求的满足和关怀上来，那才是真正的以人为本，把人的基本需求、生存需求与精神需求内心需求结合起来满足，这样的人力资源发展是必经之路，也是人类发展的一种必然之趋向。今天的所谓人力资源，时髦的话叫做人力资源管理初级阶段，在中国，真正的人力资源不是现在的大学教育出来的人，而是那些在岗位上工作的所谓农民工，他们具有开发的潜力，需要对他们进行开发。在他们正享受不平等的二等国民待遇，要真正的把这些资源开发出来，还是个漫长的道路，就现在的经受过大学教育的所谓人才，也都是被开发的对象，在文化教育的基础上，如果使他们与时间对接，与实际对接，企业也还有很多挫折的路要走，很显然，中国国情 人力资源管理，既不是人与事的管理、人与力的开发，而是一种国民待遇的重新回归。
希望在企业嘴巴上提倡以人为本的同时，把口号能付诸行动，多些切实的作为，少些空洞做法。中国有三亿多的农村劳动力，其中有一亿左右的全职工人，但真正享受劳动保护，享受国民待遇的没有，与城市里的人同样工作却不同酬，如果要说"以人为本'，实在的假、大、空的套话，在企业内部，就是连受过大学教育的，也未必都获得了劳动保护，何况没有受过大学教育的工人，又怎么能够得到同等的人的待遇与保护？
从出入，可以看出企业的人力资源是什么样的状态，也可以看出企业在限制公民人身自由的状况，但是没有人正视这样的现象，企业经营、管理者也明知道这样做违法，依然振振有词的认为"国有国法，厂有厂规"，却忽视了宪法最基本的规定，任何地方性法律法规都不得与宪法相违背。同样，企业的规定也不能违背宪法，但是，许多企业的规定偏偏违背宪法，违背人性，企业的墙上，手册上，却总是到处写了"以人为本"，也许这样也是一种文化-----虚假的人本文化。
中国社会阶层正在分化，无论从农村还是到城市，都在分化，人的等级观念在逐渐抬头，人的社会责任在逐渐消失，人的道德感、羞耻感在逐渐淡化。企业家的责任，社会的责任，员工的社会义务和责任都在消退，就像大城市里的不育症在逐渐蔓延，生活水平是逐渐提高了，但素质特别是思想素质在逐渐下降。企业的人力资源只在企业内部围绕企业的经营管理，围绕企业的利益而展开，但 社会这个大系统，如果不能够做相应的改变、跟进和变革的话，企业内部的人力资源开发，也就是句空话，就是本末倒置的行为。在不同的企业进行不同的企业文化建设，目的都是为了企业获取最大利润，把社会责任和社会义务丢失，导致在培训开发上也是目光短浅，怎么能够造就出优秀的人才，又怎么能够开发出优秀的人才？在机制不变革的情况下，企业文化建设，都是空洞的、短视的、徒劳的。
常常想，大学门口的文化，要骑车的，作为对学校的敬仰或尊敬吧，门口的保安，就让我匪夷所思了，在不同的大学门口，看到不同风格的保安，在不同的企业门口，也可以看到不同嘴脸的保安，无论大学也好（大学也是企业）还是企业或政府衙门也好，保安真正成为一种"文化"。在一些大学门口，保安据说是很肥美的差使，如果有大学的企业在校园里，如果外来车辆要进入，得意思意思，如果要不给，企业的客户就得在外面等，否则不许开车进入校园。
在出入文化的背后就连酒店的公共停车场场所的保安，也可以给车主一点颜色看看，比如在杭州这样拥挤的城市里，停车车位很少，有一次我和三同学开车去"好月亮"喝茶聊天，结果在停车的时候，由于保安指挥不到位，我们准备泊车的车位被别人抢占了，导致我们的车没地方停，只有停到靠边的一个车位，保安说不可以停，那是老板的车位。我们说什么老板的车位，我们是客人，是客人重要还是老板重要？保安说当然是老板重要啦！我们说老板的车现在也没有停在上面，又怎么能说是老板车位呢？保安又说，那你停在这个车位上要收费的。
我又常常看见保安的时候想，他们为什么就只能做保安呢？打工者需要自己尊重自己，打工者需要自己振作和奋斗，不要自己把自己打趴下了。事实上许多人自己把自己给打趴下了，丧失了人的尊严，就比如在出入的门口，无论开宝马的还是骑自行车的，只要是住户，就应该一视同仁，不仅仅尊重了不开车的大多数，也尊重了自己的人格和作为人的尊严。许多时候，一些保安，就自己把自己弄得人不人狗不狗的，结果开车的人看不起，骑车的人也看不起，保安成了不是人的两条腿。在公司出入的文化里，同样，那些负责公司人员出入登记的，甚至办公大楼的保安，也都扮演了人不人狗不狗的角色。如果说社会分工的问题需要做这样的工作，那么在做这样的工作的时候，给自己一点做人的尊严，给别人一些尊严的人，这样的简单要求，都是作为人的基本要求，不为过分吧？
企业一方面需要有规矩来规范人的行为，另一方面也应该尊重员工的作为人的尊严，否则，企业文化依旧是虚假的文化，小区的居住文化也就难以上升到平等的互助的和谐的文化，没有这些，创造"和谐社会"也就成为一句空话。人作为企业的主体或社会的主体，都应该得到尊重，那么作为这些主体的自身素质的提高，组织整体的素质提高才有希望，建设"和谐社会"才有希望。那些在企业或小区门口颐指气使的保安，需要进行自我反省，那些背后支持和致使他们这么分等、分级对待员工或居民的家伙，也需要整理一下作为人的要求来规范自己。


岗位文化
不同的岗位，不同的职业，企业内部在职业上的组合，形成了经营体系。岗位具有鲜明的特征，一些人力资源招聘者，形成格式化的思维模式，认为营销的岗位就是需要能说会道的，人力资源的岗位就是需要关系协调能力比较优秀的，能够左右逢源巧舌如簧的，文笔好就一定能够做好文案的，数字敏感可能就是做会计的……很显然，社会也在格式化、模式化职业的特点。

所向无敌

作为企业管理高级职业经理人，许多时候，需要具有岗位的文化特点，比如总经理，多表现出来一些大度、拍板行为特征，在决策上面具有个人人格魅力优势；常务副总经理，在处理企业内部突发事件的时候能够果断、善后，不遗留太多的余秧给企业，需要的是一种近乎完美的处事风格和办事能力；财务经理不仅仅是要能控制成本，还要具备投资和说服投资决策的本领，对投资预防控制有足够的预见和控制资金流动风险的能力，不仅仅是简单的账本工作，但许多人力资源把财务经理定格在会计的工作岗位上。
岗位文化既具有职业文化的特点，也具有独立文化的内涵。在不同的企业，不同的工作岗位表现出来的文化也不相同。这里不讨论政府部门的岗位文化，仅仅讨论中小企业的岗位文化。在企业经营管理过程中，在人力资源管理中，如果作为人力资源部门主管人员，到其他部门进行协调工作，比如需要某个部门的某些资料，明明是可以提供的，对方部门的工作人员多会说，可能在某某经理那里，要不你跟他要吧，如果你真的跟某某经理要的时候，某某经理又会说，暂时还没有这方面的资料，最快也要明天给你吧，事实上，这样的资料他们肯定有。再比如，人力资源部门要各部门协调统一，进行岗位说明书编写，对于这样的工作，首先需要进行正式的报告，说明这样做的必要和好处，递交总经理批准执行，在实际组织这样的工作的时候，既有能力的不足，也有部门的拖拉，即使递交到人力资源部门的岗位说明书，也是乱七八糟，虽然人力资源部门给出了格式和写作规范，各部门依旧是我行我素。
2003年4月，时任雅格里香花园大酒店常务副总经理，进入酒店工作开展后发现，作为一家四星级别的酒店，按照五星级别的服务标准要求来设计，软要素没有相应的服务程序与标准体系，各部门使用的标准、程序多是从别的酒店搬用过来，没有雅格里香的服务特点与服务特色。许多写法、提法、做法，都是自相矛盾的，各部门之间相近的程序与规范标准不一、程序不一，针对这样的状况，培养与培训出来的服务人员服务品质肯定是不统一的，进行铺台检查，发现几乎没有符合四星级酒店要求的标准，进行娱乐部门员工基本能力检查，许多服务人员连托盘的姿势、手势都不规范，礼貌用语、走路姿势、举手投足，缺少高星级酒店特有的气质，也缺少高星级酒店服务员的服务礼仪。针对这样的现状，我向总经理书面意见各部门首先要进行行为规范、岗位制度、服务程序、服务规范的体系建设，没有好的规矩就难以方圆。总经理说，他们的水平有限，还是请副总着手做吧。我说这个问题最后肯定是我来做。现在必须要他们参与，先让他们做，他们做，做不来或做的不合格，做的没有高星级酒店的档次和特点，我再帮助修改，那时候他们才肯服气，执行起来也就容易的多，做这些程序与标准体系，关键是要执行下去，要培养员工的气质，培养他们的自我规范与自我约束能力，这些需要靠部门来完成。在周一工作例会上，总经理下达了工作指令，下达了服务程序与标准的制定要求和时间要求。房务部门、餐饮部们、前厅部门、安保部门都说他们已经做好了。总经理说："做什么好了？需要再重新考虑做一下！按照准五星级别的标准来做，同时必须体现出雅格里香酒店的特点和特色，那就是服务，就是细致的心理服务，时间是一周，下周工作例会讨论，如果你们觉得做好的，现在就交过来。"结果会后，没有部门经理把所谓的标准与程序体系交到总经理手里。一周过后，才陆续交上来，娱乐部门拖了两周，也没有交上来，第三周末，才交了一个不伦不类的东西。
面对这样的状况，总经理无奈的说，主要是他们能力不够。交上来的多是拷贝了别的酒店的一些制度，管理办法，程序和标准几乎没有，并且好多标准是三星级别的标准，比如送餐要15分钟等等，作为高星级别酒店，每一个细节都要求迅速、便捷、高效、服务、品质、心理。
面对这样的情形，安排人力资源部门人员协助，进行每一个动作的演练、示范、测算。比如，男服务人员每分钟走路的步伐要求在110步，女服务员每分钟步伐在130步，尽量少走碎步，走路时昂首挺胸，眼视力幅度、范围，手摆动幅度和范围都做了细致的规定，把一个比较松散的不正规的服务行为，规范到每个细节，用了20万字来规定，这样在日后的考核时就有章可循，操作、培训的时候就有了标准，为客人提供服务时，就能够按照正常的、优化的工作服务程序去做，做成一种习惯。
很多企业的岗位文化比较简单，职务说明书，岗位分析，没有很认真的思考过如何做，怎么做，就是做的时候，也忽略了从业人员的特点，为岗位而岗位说明，为职务分析而分析，形成文字后就置之不理了。不仅仅增加了人力资源部门和相关部门的负担，这样做本身就没有了意义。
中、小企业，在岗位文化上是比较缺的，在实际岗位行为文化上，却是具有很多的。比如仓库管理岗位文化，如果来者不客气，可能遭受拒绝入库或出库的危险，或是要你等待几个小时也有可能。再如财务岗位，如果不开心，也可以像公共部门那样官僚，就是不给你支付结算。比如酒店的传菜部门，传菜可以压制某桌菜上的快点或慢点。如果前厅服务人员态度不很友好，可以帮你把菜单丢失，让客人找服务员麻烦，再比如传菜部门人员和厨房关系紧张，出菜速度就慢了许多，厨房和餐饮部门就菜肴品质发生品质认定时，厨房就可能要求餐饮部门负全部责任等等。
岗位文化不仅仅是中国特有的文化，也不仅仅表现在公共部门。在中、小企业内部，同样表现得很明显，可以这么说，只要有组织存在，只要有岗位存在就必然有岗位文化，就具有明显的岗位特点和部门特点，同时只要有岗位存在就有潜在的岗位文化，不仅仅是文字可以表现的文化，许多岗位文化更表现为潜在的、隐性的，对企业伤害很深，对企业的对内对外关系影响很大，作为企业文化的一部分，很少有人注意去讨论岗位文化对于企业的影响。实际上正如政府部门的潜在规则一样，无论大企业还是小企业，无论私营的还是合资的，岗位文化正在逐渐延伸，逐渐蔓延，在企业的组织里，岗位潜在的游戏规则，正微妙的影响着企业部门内部与部门之间的关系，同时也影响着企业与外部之间的关系，企业的形象在岗位文化的折射更色彩斑斓了。
公关文化
从书本上来说，公关是对政府、企业、事业、媒体、市场、消费者等等的关系协调，如果要按实际情形来说，我觉得宏观公共关系和微观公共关系有必要分开。在企业经营实际中，在人力资源管理中，多是内部的公共关系，传统上大家都认为公共关系是对外的，对内很少有人去注意公共关系。事实上，企业内部的公共关系相当微妙，如果说外部公共关系可以通过企业家活动或危机预防控制可以解决，那么企业内部的公共关系，就是人力资源部门的一件比较重要的工作了。部门之间的协调，部门内部的协调，工作的分配与岗位的配制，严格来讲，都应该是人力资源部门占主导地位来协商和主导解决这些问题。实际情形呢？人力资源部门没有进行公共关系调处，企业内部公关一直处于无人过问的状态，企业内部公关没有书面文件，没有指导原则，一切以老板或企业主的思维或行为为行动准则，一切以企业利益为归宿和出发，这样的企业内部公关就比较紧张，人际关系就比较复杂，人们对于事情的看法就比较隐晦。在好好企业，就曾经这样规定了这些原则：
总经理准则：国好，家好，企业好；国强，我强，大家强；
经理准则；为企业创造良好的运行环境，为员工创造自尊、自信、自强的工作环境；
员工准则：工作是为了更好的生活，生活是为了更好的工作，生命的意义在于探索的过程。
这样的准则，表明了企业的发展方向，也表明了员工在企业奋斗的目标，在公共关系调处上，就有了原则可以归循，在内部关系的处理上，就有了指导方针和指导原则。在处理内部关系上，就比较有尺度，一切内部关系是为了员工，一切员工之间的关系是为了员工，企业的发展靠员工也是为员工，员工的发展是为了企业的发展，企业的发展是为了国家的强盛。很显然，在处理企业内部公共关系的时候，就可以不需要做那么多的请示，只要按照公司的行为准则就可以了。在许多企业，行为没有准则，内部公共关系处理就比较随意，人力资源部门执行起来就比较有偏差，容易导致员工的抵触情绪。做企业的最终目的是为赚钱，赚钱的最终目的是为了什么？需要引导，需要教化，需要转移向社会的需求满足上来。但是在私营企业，目标利润最大化是唯一的追求，这就会导致企业的价值观缺失，企业存在的意义与价值缺憾，使企业徘徊不前，国外大企业做了几十年，才醒悟出的道理，他们现在考虑"以人为本"了，同样是资本家同样是商业行为，他们就已经注意到了企业的伦理与企业的社会责任。在走过许多弯路以后，国外的企业开始把人当人看了，把人当作人才来开发了，这并不是他们的所谓良心发现，而是在管理中的人的特性被他们认识到了。我们的企业现在就能够认识到这样的要求原则对于企业的重要性，很了不起。许多企业学的"四不像"。想做的冠冕堂皇，但到出钱的时候还是心痛的，舍得不了钱财，适用和唯利是图思想还在做自我斗争。在这样的企业里做人力资源，总是听到老板或企业主口若悬河，说的很美好，做起来，苍白无力，甚至朝令夕改，前面说的话后面就改变了，不去履行诺言，对于他们来说，承诺是可以随时变通随时可以改变的，诚信的缺失在于利益的唆使。

所向无敌

在进入一家企业之后，可能面对的是不同的角色，并要做不同角色的变换。许多助理的角色变成监督上司的角色，变成间谍，企业需要的是和谐，在和谐里稍微有点不和谐是用在工作上。中国的企业内部，不和谐绝对不是用在工作上而是用在部门与部门、人与人之间的关系上，勾心斗角，争权夺利的现象比比皆是。我常想，都是打工的，为什么不能和谐点忍让点，明天离开企业就什么都不是了，工作上要原则一点，在人迹关系上有必要搞的那么紧张吗？就像在浙江某控股上市企业，如果作为董事长助理又兼职总经理助理，明显是要监督下面的总经理，总经理难道不明白平百无故的安排一个人在自己身边的意图吗？名义上说是帮助总经理开展工作，完善企业管理，实际很明显就是在监督总经理。如果真的要去监督，就有许多事情不符合管理和经营企业的实际需要，必须学会关系处理。在总经理与董事长之间，进行关系协调处理，能够将董事长的意图和意思翻译出来转给总经理，在把总经理的意思和意图翻译出来传给董事长。很显然，如果从组织结构或沟通的角度、效率的角度来看问题的话，这样显然是多余的，中国方式的管理，也许就微妙在这里。在这样公共关系调处中，是比较难受的一种，并具备两种身份：董事长助理，总经理助理，这两个岗位是两个人而不是一个人，并且一个是总公司的，一个是子公司的，虽然从管理学的角度，或从组织结构的角度，这样安排都不合理，也只有这样才能真切的了解情况，也才能把工作完善和开展起来，在这个微妙的关系里面，任职像风箱里的老鼠，两头受气，一头要受董事长的居高临下之气，一头要受总经理的不合作之气，最好的办法就是装不懂，装没看见，所有明白的东西都放在自己心里，董事长问起下面的问题，只要轻描淡写的说说，总经理开展工作失误的时候装作没看见，能纠正的就尽量及时纠正，不好当面指点，这微笑大概也只有中国的经理人能够做得出。
在对待一般员工或企业内的部门之间的关系上，也是尽量不要伤及对方既得利益，否则对方就跟你急，一跟你急，就坏事了，很难再配合好。中央现在才提出什么和谐社会，就是因为社会不和谐因素太多，在企业内部的和谐，也非常重要，人力资源扮演重要角色，如果企业主能够授权人力资源，那么人力资源就可以有所作为，在企业内部关系调处上面，进行许多尝试，做许多柔性的工作，开展适应不同年龄与教育背景的人的活动，来把企业的精神，企业的文化开展起来，其中重要的就是企业内部的公共关系文化。
在企业外部的关系处理中，许多就不是人力资源部门的事情了，比如像光明牛奶事件，就成市场部门的危机应对公关了。企业内部的人才流失，人才招聘，员工的考核与激励管理，培训开发、事业生涯设计、公共合同订立等等都牵涉到企业内部公共关系的问题，可以说，人力资源的主要问题就是企业内部的公共关系问题。
员工集体辞职事件：
2004年5月16日，雅格里香花园大酒店餐饮部12名员工在前一天领了薪水后，不辞而别。整个餐饮部65人，一下子走了近20%的员工，这对于企业来说，属于重大管理事件，人力资源部门经理向我报告，并转达了餐饮部门经理的意思：能否不上报总经理，大事化小，小事化了，赶紧招聘12名大学生弥补流失人员。
面对这个突如其来的危机，作为酒店常务副总，怎么办？
一、立即让人力资源部门经理给总经理打电话，说明发生此事的事实；
二、要求人力资源部门经理立即安排人力资源部门人员，进行员工走访、调查事实真相；
三、立即与已经离职的12名员工取得联系，希望他们能够回来，把原因说明，真诚而恳切的请他们回来谈谈；
四、 即让餐饮部经理就这件事写个报告，分析说明员工流失的原因；
五、 晚上六点，在事发后一小时，召开部门经理会议，要求各部门经理做好员工思想工作，并主动检查和检讨自己管理的不足与失误，马上改正，迅速向部门员工传递部门经理的应对信息，及时进行心理防御，进行思想教育；
六、5月17日上午，总经理回到酒店，准备一份三页的报告，就事情发生的经过，危害，应对，做了分析，征求总经理的处理建议；
七、5月17日上午，招回五名餐饮部流失员工，并进行了单独谈话，了解真实辞职的原因，书面纪录，交总经理，召开餐饮部们全体员工会议，召开服务经理以上会议；
八、在接下来的一周，进行三场酒店人力资源管理与企业文化专题讲座。分别给房务部门，前厅部门进行两次《大学生职业生涯规划与酒店文化对于人生成长的影响》、《酒店文化发展趋势与酒店礼仪在社会发展中的分析》；
九、5月20日，招回三名流失人员，具体按事假给于处理；
十、对于餐饮部经理在事件中的管理责任给于批评，并责令改过。
整个事件的起因很简单，餐饮部经理在部门内部培植小团体，排挤非小团体员工的发展，使非小团体员工看不到希望，只有选择离开企业另谋出路。在这次内部公关危机中，人力资源部门密切配合，迅速调查到原因和事件实质，并及时向总经理汇报，遏制了进一步流失的势头，为酒店挽回损失，稳定了酒店员工队伍，改善了管理风气，敲响了管理层廉洁自律的警钟。
离职文化
一般来说，离职，是员工在企业的行为终结。
许多情况是员工炒企业的鱿鱼，特别是年轻的员工炒老板的鱿鱼，是非常普遍的现象，在正式合同订立的情况下，多是企业炒员工的鱿鱼。在没有订立正式的合同的情况下，情况就相反的多，主要的原因：订立合同与否只是形式，却规约了心理契约，如果没有订立劳动合同，员工就总是有被排斥企业之外的感觉，就有不是企业一份子的心理暗示。在实际中，订立了劳动合同和没有订立劳动合同的员工辞职率是相差很大的。
当员工向企业或部门经理，或人力资源部门递交辞职报告的时候，就意味着员工已经做出了走的决定，虽然辞职的目的很多，如想加薪水没有获得，部门关系紧张，劳动压力大，工作太累，时间太长，收入比较同部门或市场劳动价格低，或是找到了更好的工作，或是岗位已经没有升迁，或是岗位让自己看不到希望，没有发展前景，以及家庭事务或突发事件，导致不得不辞职，或是企业主或企业的某些领导严词过重，言语偏激伤了自尊心，或被企业强迫离职等等。
离职的原因有千万种，但是离职的关系接触只有一种，很少有企业愿意保留员工的关系。员工一辞职，就等于被排除在这个组织之外，是组织的敌人一样的被对待。许多大的企业在主动辞退员工的时候，事先都不透露风声，没有半点辞退的痕迹，到上班的时候，派个保安并人力资源部门的人来，当面通知员工：你被公司辞退了。并立马需要员工当着保安的面收拾办公桌，交接工作事宜，这个时候部门经理几乎还装作不知道，甚至本身真的不知道的情况下，员工就几乎被强迫的离开了自己的办公桌或办公室。这些，就是所谓的大企业的辞退员工模式。所谓的人性化，所谓的企业文化，在辞退员工的一刹那，被撕破，那些资本家或企业主的嘴脸的假面纱，也同时化作乌有。长期做的宣传什么企业文化，什么"以人为本"，都是虚幻的空洞的不堪一击的。常常，你会发现，当你被通知辞退的时候，所有的员工对你的目光都是一样的，昨天还熟悉的笑脸一下子变得陌生，甚至狰狞。你被当作一个与他们利益不相干的人存在，或是终于把一个与他们竞争的对手借企业力量搞定。你可以看到他们胜利者的微笑。如果是你辞职，向企业提出辞职的话，那些人的嘴脸，又变的那么的可笑可悲哀，仿佛他们都舍得不下你走，都把你当作知音，把你当作悲壮的英雄，也许会劝你留下来，也许会邀请你会餐，也许会要做你的FANS。呵呵，那场景几乎成了生离死别，仿佛没有了你，他们的工作没有了意义，没有了你，他们的生活没有了快乐，没有了你，他们的生命不在有存在的价值，仿佛这些人都是因为你而活着而存在，那悲壮，那关怜，那感情，像几千年的亲兄弟，像几万年的好姐妹，这也许是很多员工宁可选择自己炒企业炒老板的鱿鱼，而不选择自己被企业炒鱿鱼的主要原因吧！
一份辞职报告书批准件或一份劝退通知书，递送到你的面前，就意味着你与这个组织不再有瓜葛。不再有联系，你将把自己的手头工作交代给别人，拿着你自己的心情离开这家企业，离开你的曾经引以为豪的办公室，离开你曾经为它努力为它汗水的企业，能够得到的是下月的结算薪水的时间，应该你得的薪水能够汇到你的账户上去，别的就什么也不存在了。如果做的好的，还可能获得一月的薪水补偿，前提是公司辞退你，如果是你向公司提出辞职，就不会有这样的补偿。但是，在实际情形中，许多中小企业，是不会给你一月的补偿的，要你走就走，想你来就来，就那么简单。不克扣你的薪水已经算是良心大大的好了，什么劳动法规什么国民人权，都在他们眼里狗屁不是。在酒店，员工辞职或酒店辞退员工非常频繁也非常正常，在酒店看来。这样的正常前提要保证服务品质，许多岗位就是用熟练员工与不熟练员工之间搭配。这样不仅仅降低了劳动成本，也提供了就业机会，作为企业来说为社会提供了就业的机会和培训的场所。要谈人权保障，谈福利待遇，就是不能深谈的了。
一份辞职报告能够让你更真切的看清这个企业的本质，能够看清雇佣之间关系的本质。并不是所有的人都能够主动提出辞职请求的，每个人一生中，必然要遇到辞职或被辞退的情形，这样的情形多经历几次，对人的成长更有好处。
辞职也好，被辞退也好，都是结束了一份自己不喜欢的或是喜欢的工作，开始另一个重复，人生也许就是在这样的重复与轮回里进行着。
一份好的辞职报告，能够很快获得批准，如果你想离开这家企业，那么你就把离开这家企业的目的和后果，以及不离开这家企业的后果全部写出来，站在企业的利益高度来写辞职报告，一般报告递交一周内必然得到批准，甚至当天就可以得到批准，很少有人来找你谈话，一个健全的人力资源管理，要进行辞职谈话。在中、小企业，自己认为是买方市场，自己觉得自己的企业很牛，很少有人愿意来听你说为什么要离开企业。

所向无敌

在离职面谈中，企业人力资源应该进行必要的纪录，做必要的交谈来寻找人员离开企业的真实想法和原因，无论是企业劝退，还是员工自主离职，都有必要进行交谈，来获取对于企业的有力的信息。对辞职人员或离职人员来说，无论心中有多么大的冤屈，尽量不要说出来，说出来可能对于自己的心理好受些，对于企业并没有触动，与自身也没有很大的利益。
在雅格里香花园大酒店做常务副总期间，只要有员工离职，都尽量寻找到其本人，进行交流，从获得酒店内部管理的许多有用信息。只有从侧面，从即将离开企业的人员那里才能够得到真实的信息，对于企业另一面，他们会看的很清楚，因为看的清楚，他们要离开，因为他们看不到自己在企业里的希望，看不到自己在企业里的发展。另一方面，企业要劝退一些人员，需要我们出面来解决被劝退者的思想问题，许多人已经对企业产生了感情，通过岗位轮换或转岗，是完全可以解决岗位不相符的问题。许多时候，企业主或高层管理者看谁不顺眼，就希望辞退谁，虽然作为人力资源管理者或企业高层管理者，许多时候需要据理力争，一旦企业主决定了事，很少有改变的余地，即使改变了，也会对高级职业经理人不利。同时，企业主所看到的人，也多是具有一定的缺点的人，如果调理不好，结果可能对人力资源管理者或企业高层管理者也不是很有利，一般如果企业主提出要解雇谁，基本上作为部门经理或人力资源管理者，都是执行命令，至于被解雇者的建议、申诉、意见和牢骚，没有人会真心的听取，不仅仅造成企业人员流失和浪费，也造成企业人员恐惧和自危，逐渐使留下的员工认识到企业的本质和本来面目，这样对企业是很不利的。许多时候，必须狠下心来，去辞退一些不符合岗位要求的员工，作为职业经理人来说，不仅仅要能把需要辞退的员工顺利辞退，还要尽可能的帮助他们能够在附近找到相近的工作，这样才算功德圆满，否则，在职业生涯里的人脉关系只会走一步少一步。我在浙江东方万博做集团副总的时候，招聘了一名人力资源主管，当时他刚到义乌，没住没吃，情况比较困难，我决定向老总立即推荐这样的人，结果工作开展的很出色。后来，他到别的企业去了以后，有了比较好的岗位信息，立马打电话要我过去谈谈，结果，就又在一起工作了，依旧成为他的最要好的上司，在工作开展上非常默切，工作开展和进行的也非常顺利和出色，几乎每周都会得到企业老总的表扬。这是一个真实的例子，许多时候作为职业经理人来说，不仅仅是帮助下属为下属成就发展的事业平台。实际上，下属也在帮你成就事业，成就发展的事业平台，无论在辞职管理还是在辞退管理上，都要改变以往把员工一推了之的做法，改变把员工推出企业门外就不管的做法，给员工更多些关怀、关爱，这样无论是在职业生涯作为人力资源管理者自身也好，还是作为被辞退的员工也好，都能够制造和创造一种近乎和谐的关系，共同发展。
每经历一家企业，让我面对的，还是无数张狰狞的面孔，或是无数张依依不舍的脸庞，在企业里为人，辞职的时候最能够看清楚自己的努力和自己的为人，到底能够打几分。最佳的一次离职是在东盛集团雅格里香大酒店，老总亲自设宴，六个部门经理都到场送别，房务经理因为太伤感而无法出席，没想到那一次分别，就再也没有机会见面，也许人生就这样的残酷，在许多企业工作，工作了以后，就再也不会有机会再见面，有时候想想世界真大，大到老死不相往来，有时候世界真小，小到偶尔在杭州或上海某个城市的某条街上相遇。今年5月，我在宁波的一个商场就遇到了一个以前在义乌工作的下属，对方叫出了我的名字，我是很久都想不起来，何况是一个与我一起出差半月的伙伴。
辞职或辞退，许多时候把人的感情拉开，许多时候把人的感情拉近。
人才流失应对
一、 人才流失的原因
总体来说，在一定时间段、一定的社会背景下的人才合理流动是应该的、正常的、也是必要的，这有利于企业的人才资源再分配和社会人才资源配制的再优化，但是如果超过一定的度，就会对企业的利益造成损害。不同企业产品，不同人力资源环境，不同企业发展阶段……都会发生不同程度的人才流失。
一般来说，人才流失的原因是多方面的、复杂的，可以概括为以下三个方面：
（一） 人才个人的原因
1． 人才个体的个人性格原因
人才的流动与其自身追求的生活方式有密切关系。
有些人喜欢比较稳定的生活方式，有些人讨厌动荡不安的生活方式，喜欢多变的生活方式。对生活方式的偏好，很可能造成人才对自己所在的城市或社会环境或社区不满意，从而选择流动。从需求理论上来看，人的需求在物质满足后，就期待爱与尊重的需求，就追求自我价值的实现，人才的个人心理成熟度与个人心理对自己的期望价值高低变化，也影响人才流动，人才的心理单一需求与复杂需求的交替更换进行，也影响人才的流动状况。所以在人才个人状况中，流动是必然的，特别是在年轻的时候，人才拥有自己的梦想，为了自己心中的梦想，人才可以放弃暂时被别人认为是舒适的工作环境，去打拼自己的世界，去实现自己的梦想。在人才自我价值实现的这个层面上来说，人才的流动是必然的，人才的合理流动也是必然的。
2． 人才面对的家庭原因
家庭是人生的港湾，是在职业场工作、打拼后的身心归宿场所，是在社会受伤后的疗养院，是精神和动力的供给库。当人才的年龄上升到一定阶段后，家庭，成为人才的生活一大部分时，为了照顾年迈的父母，照顾幼小的子女，或为了照顾忙碌的配偶工作，彼此达成事业的默切和生活的呵护，也有可能造成人才的流失，这些流失或流动都是比较合理的，企业在这个问题上有文章可以做，但要考虑利益大小和投入产出的问题。
3． 人才个人追求利益最大化
追求良好的人际关系，寻求自我价值的实现，追求环境适应效果最大化，精力付出最小化，这样的现象是比较明显的，也是普遍的。人才在最佳的年龄追求物质利益和精神利益最大化，成为必然，作为企业也应该注意和重视人才的这一需求。从法律的角度和事物发展的客观规律上来说，人才在最佳状态、最佳年龄获取最佳报酬，是应该的也是必然的，所以企业站在自己的层面考虑利益的问题时，也必须要考虑人才的生命周期，在其生命周期效益最佳年龄，为企业创造最佳效益年龄段，给予相应的报酬。人才追求物质和精神利益最大化，企业追求利益最大化，是两个对立统一的矛盾，但必须要进行统一。
（二）、用人企业内部原因
1．企业文化
企业文化层面上不利于留驻人才的问题一般有以下几个方面：
（1） 部门之间不衔接，各自为政，部门之间、员工之间沟通协调存在障碍，工作交流少，合作少，信息传递不及时甚至失真，没有形成集体、集合优势。
（2） 企业文化肤浅，没有沉淀，没有规范、萃取，没有凝集，缺少长久的持续的沉淀，部门之间主要受部门负责人的个人行为影响比较大，企业整体缺少文化整合。
（3） 工作分配不均衡，岗位设置不科学，忙闲不均匀，导致潜在的不公平和显在的事实不公平，导致人才付出与所得明显的不公平。
（4） 缺乏完备的薪酬体系，缺少系统的晋升体系，或是出现玻璃天花板，使得人才看不到出路，看不到希望，找不到自己未来的发展出路。
（5） 企业缺少对人才的事业生涯设计，缺少对人才的合理规划，缺少将人才的事业生涯规划与企业的发展规划、人才发展规划相协调统一。
2．企业管理者人格魅力缺乏
主要表现在以下两个方面：
（1） 管理者能力不足或品德恶劣，难以令人才信服，人才觉得自己的能力远远在管理者之上，在这样的管理者手下做事，难以发挥自己的能力，也难以锻炼自己的能力，更难以学会什么自己不会的东西，所以在这样的情形下，人才必然选择离开企业。
（2） 管理者如果不讲究管理艺术，工作方法不对头，不善于培养下属，却只知道批评、指责，或是枉加指责，或是在这个过程中涉及人才的个人人格、隐私或其他问题，就会引发和导致人才的反感，情绪不稳定中的压力过大，工作没有乐趣只是负担或负累时，人才会决然离开企业。
（3） 管理者拉帮结派，使得人才无所适从，感觉被排斥的危险或危机，没有职业安全感或没有企业归属、认同感，就必然会考虑离开企业。
（4） 管理者与管理者之间能力不匹配，经营者与管理者之间不匹配，管理者与人才所处的环境不匹配，人才与人才之间不匹配等等，组织架构不科学，管理者多头发号施令，人才莫衷一是，在管理者之间的各种关系里感觉工作负担重，关系压抑，人才必然考虑离开企业。
3．薪酬与福利保障因素
（1） 在企业内获得的薪酬水平与外部同行业、专业相比较，没有竞争力，和人才的同学、曾经的同事相比较，没有竞争力，甚至低于他们。
（2） 待遇方面，企业内部的明显不公平，付出与所得得不到平衡，特别是心理平衡，没有被尊重的感觉，没有被重视、被发展的感觉。
（3） 在企业工作中，人才遇到了自己发展的困难时，期待企业能够支持帮助，但企业漠然视之，人才对企业的归属、认同感增加的同时，企业对人才的凝聚力没有跟进，对人才的努力没有给于肯定和认同，使得人才对企业、组织失望，超过人才对企业的期望价值，导致严重失望，人才决定离开企业。
（4） 外部原因
企业外部原因是比较复杂的，也是企业所难以控制的，如社会价值观、竞争对手挖墙角、政府政策法规、经济发展的区域不协调性、交通发展因素、季节气候变化因素等等。这些因素是企业组织所难以抗拒的、难以早期决定的，但对于企业的发展起很大的决定和促进作用，发生重大的影响。如：对手以优厚的条件吸引人才，猎头公司在挖墙角，人才感觉自己付出与得到难以成正比，或是在别的企业工作收获会高出许多，或是别的企业工作硬环境、软环境等等收入、福利待遇优于所在企业，必然导致人才的流动。
这些因素是企业一时难以控制的，却又是企业必须面对的 。
二、 降低人才流失的一般措施
一般来说，常见的降低人才流失的措施很多，本文只简单列举几点：
（一） 高薪水，高回报

所向无敌

对于技术人才，技术骨干，要给予良好的个人收入回报，企业要给予具有有竞争力的薪酬水平。只有能支付出较高薪酬的企业，才是能够留得住人才的企业，也只有这样的企业，才能把技术转化成生产力，才能吸引更多的技术人才加盟企业的发展。
对高级管理人才，给予丰厚的回报，将他们的发展与企业的发展联系在一起，捆绑在一起。将他们的事业生涯规划与企业联系在一起，捆绑在一起共同发展，要善于规划他们的人生、他们的事业，将他们的生命脉搏与企业的发展相连接。
对操作层面的人才，适当注意设计他们的人生道路，开发和发展他们的潜力，培养他们的管理潜力，发挥他们的自主精神和自主管理能力。
（二） 改善福利
许多人才离开企业，虽然不是因为福利的多少原因，但福利的不公平感，让他们自尊受到伤害。住是人生的一个生存要件，任何人不能把房子背在身上，解决了人才的吃，就要解决人才的住，许多时候住比吃更重要。一些企业不重视人才的住，让人才没有安定的居所，使得人才总是把心停留在不安定阶段，这样迟早会导致人才流失。在一定时期内解决或改善福利措施，依旧是企业吸引人才、稳定人才的有效手段，物质的手段不仅仅是对人才的承认，也是从另一个精神层面来承认和认同人才为企业所做的努力。
（三） 实现梦想的需要
良好的企业工作环境、人际关系环境，是人才实现自己、实现自我梦想的场所。企业能够将企业目标与人才的事业生涯规划联系在一起，将人才的事业梦想连接在一起，人才就愿意为企业实现自己的目标、实现企业的目标，从而也就实现自己的梦想。人才从而改变自我观念，从被控制到自主服务于企业，被管理到自主管理，相互之间的互动，是企业为人才实现梦想的场所，弱化劳资矛盾，营造事业环境，满足人才的事业发展需要和人生梦想追求的需要并使之实现成为可能。
（四） 提高管理者情商
管理者的个人情商如何，直接影响人才的心理稳定。
企业高级管理者的情商高低，表现了他们做人素质的高低，也体现了管理水平的高低。人才在于企业，被承认、被尊重的程度，取决与管理者的情商的高度。如果管理者有相当的情商，就能够为人才营造一个乐于奉献的环境，就容易为人才营造一个和谐发展的环境。所以管理者的情商直接影响人才的对于企业的归属感，认同感，人才对于企业的去留，很多时候是不理性的，对于不理性的行为，理智的说教不如感性的管理者人格魅力的吸引，当然管理者同时也要具备足够的智商，否则就会走向另一极端。
（五） 诚心留人
在企业内部，事物之间的衔接靠的是机制，人与人之间靠的是感情，靠的是真诚，求才贵在真诚，诚心诚意，求贤若渴的同时要具有包容心，能够容纳人才的缺点与不足，要能够包容别人，容纳人才。以迎取的心态和友好的心情接纳人才。对待人才千万不能求全责备。
（六） 工作明确
很多时候，工作不明确，衡量标准不明确，导致人才耗费很大的精力在其中，努力的结果又得不到承认，同时还有可能存在责任的陷阱，使得人才心神疲惫，导致人才有离开企业的想法，这样的情形如果连续出现，就可能导致人才离开企业的后果。
三、 企业与人才生命周期接轨
企业与人才生命周期的接轨，是留住人才的保证。
企业的生命周期不同，采取的人才策略也不同，不同的企业生命周期，遇到不同的人才生命周期，就发生不同的生命周期结合状况，也就会发生不同的用人、留人策略。
（一）、企业处于发展阶段，人才处于引入阶段
企业发展的前几年，人才引进的前两年，这段时间要注意培养人才的适应性，培养人才与企业的匹配、协调性，培养人才与企业的愿景相协同发展，培养人才的归属感、认同感，创新和务实精神，共同发展的企业内部环境的营造，公平发展的机会均等提供。
（二）、企业成长阶段，人才趋向成熟
企业要吸引更多的人才来为企业发展共图大计。
人才在这个阶段，为企业创造更大的财富，企业在这个阶段，应该为人才提供更佳的事业平台，更公平的成长、竞争机会，培养更具有竞争能力的个人素养，把人才的发展与企业的发展发挥到最佳状态。
（三）、成熟阶段，企业、人才发展成熟
这个阶段是企业发展的最佳境界，如果人才在企业要可持续发展，企业就要投入更多，人才也可以获得更多。但此时的人才收入呈现边际效用递减现象，如果企业一味的对人才进行投入，可能入不敷出，这个时候的人才投资就要思考效益最大与最优化原则。人才的发展也可能还要走高，但企业的发展难以和人才的发展同步，这个时候企业可以适当释放一些人才去谋求更大的发展，或是企业进行第二、第三阶段不同项目发展、开拓。
（四）、企业衰退或人才衰退阶段
企业衰退阶段，人才也多必然弃之而去，人才衰退阶段，也必然考虑采用合理方法，安得其所。
很显然，在企业与人才的生命周期不同阶段，有着不同的现象出现，企业是人格化的物的综合，也是人格化的实体，人才也是社会化下的人格化载体，在这一对矛盾统一中，具有彼此利益的博弈，动态的人才生命周期与企业生命周期博弈，将出现多种可选择的情况出现，可以有多种情况供企业选择，但在企业内部，人才进入的时机和成熟的时机不同，人才与企业所处的博弈状态也不同，所以要详细讲述这个问题，没有必要，在这里不做赘述，将设篇幅进行探讨。
四、 优胜劣汰，企业人才危机应对
（一） 鼓励先进、强化优势
在待遇面前适当倾斜，对于对企业具有潜力的人才，给予适当的照顾，留驻人心，但切忌明显的不公平和虚假的信息表露，防止人才有厚此薄彼的感受。
（二）关心爱护，洗脑攻心
企业要从思想上、工作上、生活上、感情上适当关心爱护，强调奉献精神的同时，加强人才的职业道德修养培养，树立与企业共存的信心。
（三）张驰有度，收放自如
企业不能表现出很在乎某个人才的去留，更不能造成对于某一帮人的去留的担心局面，适当掩饰企业对于人才流失的危机、恐惧，不要把人才的流失、损失看的过分重，使一部分人知道他们在企业的分量，不是他们所预料和期望的那么重要。
（四）人言可畏，沟通舒畅
在企业困境中，小道消息往往扮演很重要的角色，如果不很好的利用小道消息，就容易使企业进入困境死角，在企业困难中，适当的让人才知道企业的困境，并让他们明白企业对于他们所寄予的厚望，增加他们的责任感、使命感，或许能够使企业走出困境，并稳定人心，留驻人才。
总的来说，企业留驻人才，降低人才流失，是个系统工程，也是个动态的工程。在这个工程中，人才的合理流动应该可以理解和允许的，但如果超过一定的限度，人才流失就会对企业造成损害甚至伤害，如何解决这个问题，需要在企业实际经营管理中，针对实际情况，进行动态管理、分析和应对。
企业经营到一定阶段后，必然出现"杯酒释兵权"的现象，人才在企业内部发展到一定阶段，也必然发生人才裂变和人才向更高能级发展变化的现象，正确看待企业人才流失和人才合理流动，把握企业人才流动的度，成为每一位人力资源管理者或企业经营管理者所必须要高度重视的事情，这个度在企业经营管理实际之中，根据不同的行业、产品、企业所处的不同时期，都有着不同的变数要求，也就难以给出一个标准的答案。这样，就要求企业经营管理者在实际当中，审时度势，综合判断，谋取人才流动与流失之间合理的比例，为企业经营、发展提供优质的人才。

所向无敌

一本书来着，很长的哦，没有耐心的就不用看了。。。看了有收获的！！！

老鹰

匆匆忙忙看了几篇，感触颇深，学习中

丫丫

真的是不错的啊
顶

传说中的猪

下载了,慢慢看,感觉很有参考价值.

坚定不移

说的很对！现在人力资源经理多是拿着书上的理论空谈，达不到目标就说是员工的素质差，真正能考虑和分析本质原因并落实解决的很少．